【绩效管理】绩效考核为什么难以为继？

华恒智信咨询

【关键词】绩效考核改革民营企业销售行业

A企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。

说到改革，A企业的那些“元老”中已无让孙总满意之材，这些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理可就变得捉襟见肘起来。看来只有空降了！“人才是第一竞争力”于是孙总决定增设总经理办公室总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。经过半年多的精挑细选，王经理脱颖而出成为A企业总经理办公室经理。

王经理来到A企业所接手的第一项任务就是绩效考核。绩效考核是长久以来孙总十分关切同时也寄以厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，孙总更是与王经理三日一小谈、五日一大谈保持“必要沟通”。王经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核并使之在企业管理中发挥应有的功效。

霎时间公司上下人声鼎沸，总经理办公室更成为了“焦点时刻”。三个月过去了，王经理的绩效工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。王经理已经感觉到对于绩效考核问题在这元老那里寻求支持已成奢望。正所谓：天无绝人之路！与其临渊慕鱼，不如退而结网！于是，王经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。孙总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”以强硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在王经理的带动下，新生代表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明郎化，且最终敲定先从销售部开始进行。于是，王经理开始了下一步的工作即：设定绩效指标。

A公司销售部分为三个行业组：A行业组销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；B行业组个个是销售好手，则认为完全考核个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；C行业组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和；孙总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不作声。王经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，随之制定了几套绩效方案，而最终也因为无法另所有人满意而无一得以推行。与此同时，形势也发生了戏剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”A行业经理与B行业经理视如仇敌，而对绩效推行原本持强硬态度的孙总在态度上也开始产生了微妙的变化。半年过去了，面对着众多的指责与非议，面对着即将无功而果的绩效考核，王经理一时无语……

从以上的职场案例中我们不难看出王经理的工作开展真可谓：困难丛丛、举步为艰！说到这里，我们不禁要问，究竟是什么让王经理“身陷囫囵”？

该案例中所叙述的情况很具有普遍性，既企业如何在改革的过程中兼顾企业利益、企业发展与员工利益，将改革成功地进行到底。领导迫切期待，元老冷冷观望，员工各怀心思，可谓是八面埋伏，如何将形式扭转，就得看管理者的智慧了，针对此案例，人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳认为可以从以下几个方面着手，可能效果就会大有不同。

一、立足于调查，做好前期准备工作

企业实施任何一个项目，必须做足前期调研工作，在调研的基础上，才能找出问题所在，确定利益关键点，从而才能对症下药，药到病除。而且前期工作最好暗中进行或者以其他名义进行，避免走漏风声后的不良传言、谣言等，影响员工情绪，从而形成不必要的阻力。根据调研报告来制定的绩效考核的方案，更具有可行性和适应性。

二、深层次交流访谈，增加改革同盟，确定考核指标

每项改革，都会牵扯到众多人的利益关系，从而造成很大的阻力，当然也有支持的，要将改革落到实处，必须平衡各类关系。而考核的指标既不能按模式化的标准照抄其他企业，也不能由员工确定，必须要落实到考核的目的、考核对象以及岗位需要等，还需简单实用。所以深层次地与重要管理人员与核心员工做好交流工作尤为重要，一方面体现了对其的重视，减轻抵触情绪；二是做好思想工作，使其对绩效考核有一个正确的认识，争取支持；三是找准岗位工作要点，修正考核指标。

三、做好宣传培训，争取领导及企业元老的全面支持

企业元老在企业中具有较高的地位和影响力，因而做好他们的思想工作，卸下其思想包袱力争支持尤为重要。实施者需对这些元老的心理防御摸清情况，做好应对的准备，一是通过培训让其正确认识绩效考核的必要性和迫切性，然后消除了其心理戒备，最后再承上具体实施方案，叙述利弊，并主动询问建议，积极应对，灵活处理，从而得到企业关键人物的共鸣和支持。

四、有效实施，实时反馈

经过周密的前期工作和详细的审核，将完整的绩效考核计划于年初在企业颁布，由经理和个人讨论确定。在此过程中，特别强调双向承诺，即员工对领导下达的业务目标从心里承诺和领导对员工提出的个人发展目标承诺。辅导贯穿整个考核周期。制度要求经理和员工在年中有一个正式的面谈，主要回顾绩效的达成情况，讨论存在的问题，以及在必要的时候对绩效目标进行修订。考核结果一般在年底做出，由经理直接反馈给员工，并建立申诉机制。