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我常在想，将来会发生什么样的新发展，让我们这一行完全改头换面。这种事一定会发生，只不过还不知道是什么样的发展，也不确定它何时会来临。可能是一项新技术、一种新作业环境或新市场，甚至可能是新的竞争对手。（戴尔都在想了，我们呢？）
网络交易在那时候仅限于订购T恤。但我立刻想到，如果可以在网络上订购T恤，那就表示什么都可以订购，电脑也不例外。（要多想啊。像戴尔这样，是一种延伸，是一种扩散。）
抢先把最好的概念呈现出来，其价值在此。等到你是第28个提出网站的人，届时再好的概念也没有用了。（什么叫好概念，我想它包含的不只是思维的因素，还有时间的因素，因为好的概念是在一定的时间基础上的）
在戴尔公司流行一个说法：如果希望员工往大格局思考，必须先有大手笔的行动。我们在决定要设起成功的网络模式时，的确是以大格局来思考。我们不希望只成立一个网络店面，把它当成生意上的一个附属品。
有人会说，如果你有途径能让员工进入互联网，他们就会整天在网络上“冲浪”。这种说法是错误的，它意思像是“不要教公司的人识字，因为他们可能会整天看书而不做事”（我不太赞同这种说法，在公司里面的确要控制员工的上网时间，特别是在中国的国情条件下。）
大家会问我：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”我回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对。（很好的思维方式，做事不能太直接。可以通过另一种，让别人更容易接受的形式进行。）
我在拜访企业顾客以前，一定会先到他们的网站看看，尽量了解这些公司。我从他们的网站可以对他们的公司和文化有相当的概念。（我想不仅公是顾客公司吧，竞争对手的更值得看）
网络上有极为丰富的回馈。传统行销所作的调整，是方向性的修正，每个月或好几个月才进行一次，而网络上修正方向的速度则快得多。结果，进行实验的成本也明显下降，而修正错误几乎不需要任何成本。
我们很清楚，没有任何一家公司可以永远不犯错误。但我们并不是轻轻松松就懂得道理，我们是通过经验才学到教训。也许，您可以从我们身上学到一些营运发展的重点，以及让竞争力更强悍的方法。
1. 团结就是力量
到目前为止，我在管理上遭遇到的最神秘的层面，乃是“文化”。
哪一个竞争对手是戴尔电脑公司最大的威胁。我回答说，戴尔公司最大的威胁并不来自任何竞争对手。我们的威胁来自于自己的员工。
就我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标同一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。
能不能找到适当人才并聘用之，足以决定一家公司的成败。不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑。不过这也是最难达到的目标。
我们对“直接模式”的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。新聘用的人除了必须适任现职，也要能应付成长所带来的新任务。我们以寻找接班人的态度招募新人。我们定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备转移到新工作工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。
细分化源于销售，而后发展为整体的组织动力，并主导我们重新进行组织的方向。但随着成长，我们也开始思考，细分化其实也能创造不同的工作，赋予员工新的启发与机会，让他们更能专注在精确的责任范围内。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败；而在戴尔公司，成功的定义是：业务成长太快，所以我们把你原先负责的部分减一半。有时候，即使我们把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：我们希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
工作细分化也有助于我们找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果我们不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发生了这些问题，或许便会发现我们没有足够人力来执行这些新的责任。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。
这种团队动作的方式，是凝聚公司人员的另类办法。它不是要求大家避免互相牵制，也不是要大家产生良性的竞争而减少钩心斗角，重点在于要大家全心关注彼此的成长。
甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
2. 每个人都是老板
给他们责任、荣誉，
与他们有褔同享，
让他们拥有知识、能力和权限，
把他们带到“公司属于员工”的最高境地。
创造一个能运作的文化是一件事，而要利用这个文化去创造一个可测量的战略优势，又是另外一回事。
要创造出和种公司文化，让组织上上下下都以公司所有人的态度来思考行事，就必须力求把个人的表现与公司最重要的目标结合。
骄傲本身并不是坏事。能以自己每天的工作为傲，或以自己的公司为荣，都是很棒的事情。但是如果骄傲过了头，就有可能会产生错误的认知，以为一切稳当。
当坏消息传来，或发生令人失望的事情时，人自然会畏缩逃避，希望奇迹出现。但奇迹通常不会发生，而我们浪费在否认事实的时间，通常是最重要的时机。
公司内的每一项活动几乎附有一份度量表，即使是法律、公共关系及人力资源这类的软性活动也不例外。这些度量表不只是数据或统计，还包括顾客的赞扬甚或极度难堪的负面反应。
不要试图把不好的事情加以美化。事实迟早会出现，所以最好直接面对。你应该认清事实真相，而不是沉浸在自己想看到的结果之中。
3. 直接获益于顾客
其实顾客们非常善于表达，如果你愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一家受益匪浅。
把重点放在速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
我们发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话关系。而关键在于对话，我们不能只是说而已，还得听他们想告诉我们什么。
企业界有一个讽刺：尽管顾客是我们的命脉，但会想到去为顾客量血压、探脉搏的公司少之又少，在电脑产业尤其使然。
没有人能独占所有的创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不是你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。
4. 成顾客结盟之道
朋友，是一生的事顾客又何尝不是？
在我们眼中，
没有一次交易的顾客，
只有终生的顾客。
在戴尔，所谓最好的顾客，是能够给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其它人的顾客。
我们所做的每一件事，目的要么是想争取顾客，要么是要维系顾客。
要着眼于大局。
以顾客所提供的建议来经营公司
永远想到结果（不只是自己公司所得到的结果，还必须考虑对顾客造成的结果）
不仅只贩售自己的产品或服务，更要扮演顾间的
以学生自居
12.与供应商相处的哲学
我们讨论的首要前提是“关系”，
是如何与攸关公司生存发展的人共事。
与供应商建立更强、更直接的关系，借力使力，必获利。
如果你像我一样，以区区1000美元创业，你会把每一块钱都花在刀口上。你必须学会节省、有效率、谨慎；你也学会只做可以对顾客与股东增添价值的事。
选择自己想要的项目努力超越；其他地方，就找最佳的伙伴来做吧
13.一个虚拟整合的企业
虚拟整合是信息时代企业架构的新模式。
把不同的业务交织组合，让合作伙伴变成公司的一个环节，这就是虚拟整合
5. 与众不同才能脱颖而出
与众不同，需要勇气，更需要智慧。
当你只拥有个位数的市场占用率，而竞争对手都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。
许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多的时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全部精力都拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司---或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
6. 拥抱变化中的网络
变是常态，与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。 | 
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