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执行力VS潜规则
作者：赵世文
在中旭西点的定义中，执行就是将目标变成结果的行动，执行力就等于行动力。在竞争激烈的当代社会，在盈利模式基本相同的企业之间，企业的执行力就成了在竞争中能否胜出的决定性因素，所以企业家都非常渴望提升企业执行力，甚至不惜巨资打造企业的执行力，建设公平、公正、公开、透明的执行型企业文化，但是由于企业的历史背景、人文环境、技术特点、市场特点等原因，企业中总会存在一些潜规则，这些潜规则正如鲁迅先生所说，“藏在皮袍下面的东西”，是企业中一种看不见、摸不着、摆不上桌面的负面行为方式，这些潜规则的存在总在无形中影响着企业执行力的提升，甚至使得企业执行力投资打了很大的折扣，要提高执行力，这些潜规则必须淘汰，必须打破。
根据笔者多年的企业咨询经验，影响执行力的企业潜规则主要表现在以下几个方面。
首先是员工队伍中常见的三对矛盾影响着企业执行力的提升。
第一对矛盾主要表现为企业家的家族人与外聘人员之间的矛盾，俗话说“打仗亲兄弟上阵父子兵”在企业初创时期，企业的实力还很小、业务领域也不宽，这个时候基本是依靠亲朋好友以及志同道合的一些朋友的支持与帮助而发展，这时候家族化管理很常见也很有效，但是随着企业经营规模的扩大就需要不断地引入外部职业员工，外部职业员工加入后企业的人员结构就不同了，原来创业的家族人以及亲朋好友就会出现心态上的变化，将新招聘的员工看做是外人，而没有看成是事业伙伴，某些家族员工如果不随企业成长而改变心态就会形成所谓的特权阶层，表现在不遵守企业管理制度，不服从职业经理人管理，工作不认真，马马虎虎，还特别喜欢到老板那里打小报告等，这样一来某些外来的职业经理人的工作就会首鼠两端，一边是老板的指令，一边不好管理的家族人，使得职业经理人的执行力度就会打折扣。笔者曾经咨询过的一个浙江企业这种现象表现的特别明显，职业经理人向顾问诉苦，顾问经过调研在基层确实存在这类问题后也给老板提出了合理建议，经过教育以及清理所谓的家族人，使企业建立起了职业化的管理氛围，外聘职业经理人的执行能力得到了很大的提高。还有一个秦皇岛的房地产企业，在第一代接班人退休后，第二代接班人对原来的职业团队根本就没有接纳，甚至到了“三句话不说张口就骂的地步”使得原来执行力很强的专业团队分崩离析，企业迅速走向衰落。纵观发展的好的民营企业大都很好的处理了“家里人与外部人的问题关系”，使得外部职业人员能够积极地施展才华，为企业发展插上腾飞的翅膀。
第二对矛盾表现在老员工和新员工之间的矛盾，在某些程度上也影响了企业执行力的提升，企业经过多年发展，如果没有很好的使新老员工融合的话就会出现新员工、老员工两个无形的阵营。企业老员工一般是司龄较长，对企业内部情况比较了解，在利益上有一定保证的人，这些人工作激情一般已经比较低，出现了做一天和尚撞一天钟的行为，单单是这样也不要紧，但是往往会出现他们不积极工作反而阻挠新员工积极工作的负面行为，满怀激情的新员工加入后在工作上不说处处为难也是极不配合，对新员工冷嘲热讽、私下里评头论足，在这种状况下如果管理层不能及时发现，就会出现新人留不住的问题，能留下来的新人也被同化了，这样整个企业的执行氛围就会很差。
更有的企业老员工总是喜欢打听新员工的薪酬待遇等，如果发现新人的薪酬待遇高于自己就会产生心里不平衡，自己份内的工作推给新员工，将责任、问题推给新员工，使得新员工无所适从，长此以往新员工也会知难而退，这种“劣币驱逐良币”现象在很多企业都会存在，是团队执行力建设的毒药。
第三对矛盾是本地人和外地人之间的矛盾。大部分内地企业随着规模的壮大、技术、设备、产品不断升级以适应竞争，但是本地员工素质、能力或者专业已经不能适应企业发展要求，必然从外地聘请部分职业经理人以及有技能的员工，但是有的本地员工在这个时候就会对外来人产生排斥，也会出现如上所说的新老员工之间的矛盾，在一定程度上影响企业执行力以及员工队伍建设。
但是本地员工和外地员工之间更多的是表现在“信任”问题以及未来职业发展规划方面，这些问题的存在导致外地员工总是不能很好的融入到企业中，不能使他们尽心尽力工作。本人曾经遇到过一个房地产企业，营销总监、设计总监等关键岗位是外地聘请的，物业等部门是本地人员构成，但是在老板心中外地人是不可靠的，是早晚要走的，所以私下里对本地员工表达了这层意思并暗示未来企业掌舵还得由本地人承担，但是没有不透风的墙，消息总会传到外地员工耳朵里，对外地员工的工作热情造成极大地伤害。
如果信任问题、未来发展规划问题得不到很好的解决的话，也会形成外地员工抱团、产生小帮派，打工心理严重的现象，如果这种“抱团”集中在生产经营的某些环节还会产生外地员工抱团与企业叫板，以辞工威胁企业等问题，这些现象的存在都在一定程度上使得企业的执行力大大降低，轻则影响交货期重则会对企业造成致命的危害，在劳动密集型企业中这种现象很常见，作为企业管理者一定要注意员工队伍的合理分配。
其次，企业中存在的“螃蟹现象”也会影响企业执行力。在一些老企业中，由于没有注意建设积极向上的企业文化，没有着力打造团队精神，反倒形成了一些小团队、个人英雄主义的现象。大家都知道将螃蟹装在一个鱼篓里，所有的螃蟹都在拼命的往鱼篓外面爬，但是却很少有螃蟹能够爬出来，主要是因为有一个爬的比较高了另外的螃蟹的腿就会搭在这个螃蟹的身上、腿上，使这个爬的稍高一点的螃蟹重新跌入篓低，螃蟹们都在不断地重复着同样的动作却极少的螃蟹能够爬出来，这就是所谓的螃蟹现象。在企业中往往也会有类似的现象，个别人由于自己不思进取，也看不得别人工作业绩突出、出人头地，就在背后使绊子，给积极分子造成各类成长、工作障碍，使得团队积极向上的氛围极差差。笔者曾认识一位在业界较有名气的眼科医生，本来在内地著名的眼科研究院所工作，曾经拿到过院领导不曾拿到的国家级研究课题（课题费用在200万以上），但是由于螃蟹现象的排挤不得不含恨离开，加入了一家也比较有名气的私立医院，对这个研究所来讲就造成了人才流失，这个研究所的技术力量也就无从谈得上提高。在很多老企业中也会存在这种螃蟹现象，使得有进取心的员工受到种种牵绊，使得企业执行力大打折扣。
第三， 企业中的面子（熟人）文化也会严重的影响企业的执行力，大家都知道中国是礼仪之邦，崇尚礼尚往来是处世之道，你给我一个面子将来我就会还你个人情，在企业中“面子文化（熟人文化）”也广泛存在，由于面子文化的存在使得企业的管理制度、管理流程在执行过程中就会走样，据统计由于面子文化的存在使得企业“报销”这一最简单的流程70%的执行不到位。面子文化利用的好了可以促进工作，但是大部分都是利用在讲人情，搞特权上。
另外企业中熟人文化的存在使得企业本来出于好意的奖励活动走样，比如笔者曾经遇到过一个企业，年终来临公司为了鼓励工作中表现积极的员工开展了“评先进，选先进”活动，但是由于部分熟人之间组成小团队、小圈子，拉帮结派，私下许诺好处均分，违反评优初衷在圈子内部相互选举，使得评优活动的激励作用大打折扣，公司的氛围受到严重影响。笔者也遇到过这样一种情况：企业为了提拔年轻人、有激情的人到领导岗位上来，在企业内部打算开展竞聘上岗活动，但是在竞聘报名的时候几乎没有人报名，追究原因，合适的年轻人告诉顾问，他与某某是平时关系很好的熟人，我竞争上了他多没有面子啊，我们的关系怎么处啊……由于面子文化、熟人文化的存在致使这次竞聘流产，只好采取其他办法优化管理队伍。
谈到面子、熟人文化文化不得不提到企业高层，由于企业高层更注重面子，如引进或利用能力较低的熟人在重要的岗位上，还不好意思拿下，由于随意答应别人的请求后顾及面子不得不开后门，走特例等，使得企业制度流程首先遭到破坏，这种领导违规现象带来的危害是巨大的。我们认为，为提高企业执行力作为最高管理层更要带头遵守公司的各项规章制度，形成按照流程办事的习惯，并身体力行，俗话说“教育无他，爱与榜样”就是这个道理。有时候高层领导的熟人文化还表现在对待家族管理者身上的过分迁就，过分溺爱。上海某纺织企业人事总监在业务能力以及性格方面与岗位要求极不相称，但是作为老板的亲戚，尽管当着顾问的面骂过该总监多次，但就是迟迟舍不得拿下……
第四、 含糊文化，在企业中你可以经常看到含糊管理、模糊评价的现象存在，这类现象也会在一定程度上影响企业执行力的提升，在某些管理不规范的企业中年初指标含糊下达，不具体、不量化，责任不到具体个人，不能形成一对一锁定；执行的人凭着感觉走，年底模糊评价，不透明、不公开，年底老板凭个人主观感觉给红包，结果是奖金发了不少，大家却都有意见，往往是奖金拿的最多的人也是意见最大的人，对公司发展造成不利影响。经营企业就要形成一种人人讲业绩，人人比贡献。依靠数据说话的局面。数据化管理是企业规范化发展必须要补上的基础课，笔者的经验发现很多企业基础数据非常不健全，产品数据、生产质量数据，设备停工数据、客户应收款数据等等都不能及时采集，这就给细化管理带来了很多问题。笔者曾与上海一家企业沟通过ERP实施的问题，我问企业ERP系统上流动的是什么，他说是数据，但是企业能不能把数据采集起来，他说不行，所以我也就建议他暂时不要实施ERP而是要实施数据化管理。在企业中还有一种现象就是口头管理，发指令，安排工作随机说说，不能形成书面的清晰的、有记录的资料，执行过程中就会出现推诿扯皮的现象……
第五、 能人文化在某些程度上也在严重制约执行力的提升，所谓企业能人就是技术大拿、客户大拿等企业离不开的人，也就是中旭西点所讲的大厨，之所以存在“大厨”现象，主要是企业的某些能力掌控在个别人手中，并没有形成企业能力，没有固化在企业中，因为有大厨的存在，就会出现大厨叫板企业的现象，就会破坏企业规则，就会破坏企业制度执行力。
以上列举了影响企业执行力的几个潜规则，那么如何打破这些潜规则，形成积极向上的健康的企业文化，这是我们不得不去思考的问题，根据笔者的经验，我认为应该从以下几个方面着手。
首先让我们来看看潜规则形成的历史原因。之所以有种种潜规则存在主要是企业发展过程中没有注意建设积极向上、健康、透明的企业文化造成的。潜规则在某种程度上是“人性本恶”的自然流露或者不自觉反映，根据马斯洛的需要层次论在满足了生理以及安全需要以后人们还有社交、社会价值、重要感的需要，如果这些需要没有被很好的引导到企业发展同步的轨道上，没有在企业内部形成积极向上的文化氛围，就会出现这些潜规则。潜规则的存在是可以理解的，但是不能容忍的，要想消灭这些潜规则就必须下大力气建设积极向上的企业文化，建立公开、透明的管理机制和管理平台。必须做到以下几点：
第一，要树立积极向上的核心价值观和发展愿景。发展愿景解决了谁和我们走的远的问题，核心价值观解决了谁和我们走的近的问题，作为企业家必须在企业内部树立积极向上的企业核心价值观和发展愿景，在企业内部要积极的宣讲这些理念，更重要的是要在日常的工作中身体力行这些理念，使这些理念深深地根植在广大员工的日常行为中。在这一点上中旭企业管理公司就做出了很好的表率“敬畏客户，团队精神，勇于负责，持续成长”的核心理念深深地根植在员工心中，公司从上到下都在身体力行，内部的氛围好的同时公司获得了快速的成长。同时，对于与公司核心价值观不能保持一致，违反公司核心价值观的人员应该毫不留情的清理出去。
第二，优化员工队伍，建立职业化的团队。随着企业的不断发展壮大，员工队伍建设一定要与企业发展同步，企业不同的发展阶段、不同的业务组合需要不同的员工队伍，创业初期的父子兵、亲情管理等不一定适合快速扩张阶段的人才需要和管理需要，随着企业的不断壮大企业掌舵人一定要着力打造一支职业化的管团队，职业、敬业、专业的管理团队是任何企业发展壮大的基础。在这一点上万通集团、万科集团以及新希望集团做的特别优秀，这些优秀的企业家在企业发展到一定阶段就意识到职业化团队的重要性，就着手打造职业化的团队，使得今天的企业内部氛围特别的职业化，奠定了铁打营盘流水兵的基础，所以尽管万科的总经理换了多个，但是万科依然保持快速发展的势头，成为行业领军企业。
第三，建立公开、透明、公平、公正的管理机制也是打破潜规则的必须，企业只有建立了公开，透明，公平、公正的管理机制，以这些机制代替企业的潜规则，正所谓“好报才有好人”！职业化的员工属于职业化的发展平台，要时时刻刻保持内部管理机制的先进性。
当前中国的大部分民营企业经过近十几二十年的发展，硬件建设已经初具规模，软件已经不能与硬件相匹配，也不适应社会竞争的需要了，规范化，正规化已经迫在眉睫，打破潜规则建立积极向上的企业文化以及管理机制是当前企业改革以及建立百年老店的关键，如果任凭这些潜规则的存在，企业走向灭亡为之不远。
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