本帖最后由 达一明 于 2013-11-19 11:14 编辑
雅安地震后，社会各界开始紧张救援的同时，发生了一件令人讶异的事情：地震首日中国红十字会收到捐款不足6万元，和一大片骂声。大量网友在红十字会的募捐微博上回复“滚”和代表喝倒彩的大拇指倒竖图，以表示抗议和愤怒。 与此同时南都讯，截止4月20日（地震首日）晚10点，企业和个人向“壹基金”认捐善款已经超过2900万元。 两个机构、两种机制、两种结果，对比鲜明。为何国内最权威的官方红十字会沦落到这步田地？民间机构壹基金为何能够逆袭，击败慈善大鳄红十字会？其背后的原因值得我们去深思。 丧失信任是根源 汶川地震时，我家孩子正上小学，当年他从储蓄罐中仔细数出了一百枚一元的硬币，满含深情地响应学校号召捐了款。今年雅安地震学校再次募捐，已是初中生的他，一句“我为什么要为别人的玛莎拉蒂（郭美美的豪车）埋单？”就再也不愿多提此事。我不禁要大声呼吁：诸如红十字会这样的机构（且不论是否有冤情在其中），在甚感尴尬的同时，是否应对几亿被伤害的爱心、童心而深感内疚，是否应启动问责机制？！ 探究这次事件背后的原因，是频发的丑闻摧毁了人们的信任。自08年汶川地震以来，红十字会丑闻叠出，万元帐篷、虚假发票、天价公务餐、郭美美事件及最近的挪用百余位艺术家8000万善款等事件不断刺激公众的神经，人们对红十字会不再是信任与崇敬，而代之以怀疑与厌恶。人们需要一个可以信赖的渠道来传递自己的爱心，不愿看到爱心被人随意践踏，因而选择了用脚投票。自古道“民无信不立”、“民生为本，民信为天”，任何组织或个人，一旦失信于人，失信于天下，必将自食其果。 信任与文化建设 近几年来，中国的民营企业逐步渡过了从随意化管理向制度化管理转变的阶段，开始重视起企业文化的建设。企业文化是什么？似乎看不见摸不着，虚无飘渺，但又如同空气之于人一样，无处不在，无时不在，无形的意识形态和价值理念似乎比有形的制度具有更强大的魔力。如何让干部员工在核心理念上达成一致，如何让看似虚无的文化理念内化为员工的行事准则，既是老板们梦寐以求的效果，也是令他们大伤脑筋的难题。 经过多年咨询实践中对于几百家客户的观察和研究，我们发现两点突出现象，其一：在中国，企业文化氛围好的企业不在于墙上有没有文化标语，员工手中有没有文化手册，而在于是否有一位德高望重的企业领袖或几位德才兼备的核心人物，带动良性文化的形成。也就是说，领导们如何“做”的，比他们在文化手册中是如何“写”的、如何“说”的更为重要。比如高层一向做事严谨、细致，追求完美，下属在工作中就会十分注重细节，尤其对要上报的文件会反复检查，因为他们唯恐有失而遭受批评。第二个有趣的现象是：越是文化氛围好的企业，越重视企业文化的建设；而那些文化氛围极差的企业，往往连最基本的管理制度也不健全，或任由制度成为摆设，管理方面成为一片荒蛮之地。 上述两种情况显示，文化建设过程，实质是一个不断“体验信任建立—强化自我认知—强化自我行为—更加坚定信任”的过程。员工听到领导是如何要求的、强调的、承诺的，经过观察发现领导的言行是一致的、可信的（比如领导强调严谨细致，员工发现领导自己做事果然严谨细致，而员工一旦做事粗枝大叶也必会遭受批评的反馈），由此员工开始按照公司所强调的理念来约束自己的行为，修正自己的习惯；而当企业发现文化的引领比之强硬的制度约束对员工管理更为有效时，也就更加乐于花费精力和成本投入到文化建设中去。 对文化建设的启示 得人心者得天下，失人心者失天下。人心所归者，信也。反观红十字会失信于民的原因，有以下几点： 首先，红十字会的财务信息、采购信息、捐助信息一直以来不公开、不透明，只有模糊的捐款总额，采购数量、采购单位、采购方式、采购成本、捐助去向基本不公开，一切都在幕后，人们只能凭借揣测和想像，这为猜疑与不信任埋下了隐患。 其次，红十字会所募善款未按指定项目使用，管理不规范，使捐款落不到实处，不能令人信服。 再次：频发的各种丑闻，正是触发公众怀疑的导火索。人们根据“窥斑见豹”的逻辑推理，进而推断爆出的丑闻不过冰山一角，蒙着的那层面纱下面，必定藏着更多不可告人的龌龊。“不公开、不透明”加上“丑闻”爆光，人们自然会抱着“宁信其有，不信其无”的态度。 天下万事归于一理。企业文化建设从中所汲取的教训，就是要做到“公开化、透明化、规范化”，辅之以树立正面榜样和标杆，主动发掘和批判自身的负面事件。 1、理念文字化——构建组织共同的语言系统 很多老板的突出困惑是属下和自己想的不一样：自己为了企业生存与发展殚精竭虑，员工却往往连自己的本职工作都不上心，或者总是站在自我的角度看问题；困惑之二是员工执行力不足，不是执行偏了，就是执行不到位。这些问题的产生，往往是因为企业没有系统思考引领组织发展的未来愿景、没有深入思考在企业经营管理过程中所应一贯秉承的价值导向，或者缺少一个“共同的语言系统”来传递组织的战略意图。换言之，一方面组织的文化理念支离破碎甚至相互矛盾；另一方面，组织缺乏明确的语言系统和推广方式来传递企业的核心理念，因此导致领导与员工无法达成共识，更无法形成“心灵共振”。 2、愿景清晰化——构建企业与员工的事业共同体 组织的使命解释了“我是谁”“我存在的价值”是什么，愿景诠释了“我要到哪里去”“我要成为什么样”，核心价值观则阐明了组织在追求和实现愿景的过程中，应当秉承的价值导向和行为准则。企业应该向员工讲清楚公司的使命和愿景，以及未来3-5年的发展目标，既给公司指明未来，也给员工一个明确的方向，让员工感觉到不仅是在为公司工作，也是在为自己的人生而奋斗。有位老板曾对我们说，之前跟他创业的几个人离开了，理由是感觉跟着他也就是挣点钱，看不到前景，没什么奔头。确实，经过了创业初期资本的原始积累后，员工个人价值的自我实现需求将越来越重要，而且越是优秀的人才，越更看重于未来的事业平台而不仅是眼下的物质待遇。 诚然，对于企业来讲，要明确提出未来的愿景和近期3-5年的目标并非易事。老板们担心目标如果定的太低，则对大家没有吸引力，形不成凝聚力；目标太高，那万一实现不了怎么办？员工会认为自己在“吹牛、忽悠”吗？会质疑自己这个队长“无能”吗？实际上，这样的担心大可不必，根据“吸引力法则”，目标越具体、清晰，越具有资源的聚焦与导向功能，也就更容易实现。成功学一直在强调要把目标写出来、挂墙上，每天大声念几遍，就是为了强化目标、聚焦注意力和资源。明确目标，找出现状与目标的差距，针对差距、针对目标制定相应的行动措施，这样干部员工就更加清楚工作的意义和目的，主动性会大大提高；而目标得到了措施和行动的保障，实现的可能性也就更大了。 3、管理规范化——构建企业与员工的利益共同体 文化落地的载体之一是领导团队的言传身教，这是文化建设的原发态和基础；载体之二是管理制度与流程的建设，这是文化建设科学化、系统化的根本。通常来讲，要看一个组织的文化是否健康，只需看他奖励了什么人，提拔了什么人，这些年来流失的是什么人，沉淀的是什么人就够了。因此，在与员工切身利益相关的用人机制、晋升机制、奖惩机制方面，一定要做到规范、公开、透明。只有公开、透明了，才谈得上规范、公正，因为有了员工的监督，不是暗箱操作，所以必然要经得起大多数员工的推敲和质疑才行。 管理规范化还指企业通过明晰的责权利划分和目标分解系统，让员工清楚自己“该干什么，为什么要干这些、干的怎样才算好、干好干坏会有什么反馈和回报”等，让员工心明眼亮地投入到工作中去，而不是盲目地被上级推着走；管理规范化还指员工通过企业的会议系统、报表系统、信息化平台，能够即时了解公司的总体经营情况，了解自己所在业务单元的经营情况，了解自己对于部门、对于公司的贡献度大小。合理的反馈与评价体系会帮助员工正确认知自我，认知公司及外部市场环境，这样即使经济低迷期企业经营效益不佳，员工也会根据掌握的信息做出理性判断，不会轻易丧失信心而弃公司而去。 文化建设看似“虚无”，实则有章可循。围绕信任的建立 ——制度规范、管理公开、价值导向明确、领导以身作则开展相应工作，文化落地实际并不难。如果红十字会能够惜“信用”如命，能够从规范管理、公开透明、主动接受公众监督开始做起，相信不会发生这种被万人骂的尴尬局面。 | 
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