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细说宏观管理体系三个维度
宏观管理是一个集团获得价值最大化的关键。
宏观管理一共有三个细分维度构成。
第一个维度：宏观调控。
宏观调控的依据是来自哪里呢，之所以母公司可以对子公司资产、资金、客户配置，可以做一个调度，在很大程度上，来源于母公司额外建立了控制力，这是我们公司严重强调的控制力不等于控股权，控制力大于控股权的非常大的一个依据。我们认为投控型企业，因为你对子公司其实管控力度不可能那么深，那么强，所以子公司仍然在下面有很大的操作空间，再加上你不可能对子公司有很大的激励杠杆，像四川发展这样的公司，高管层都是省委省政府任命的，是官员下海的，是公务员身份的，所以高管层的薪酬不可能太高，所以从心理上不可能对子公司高管层进行大激励，大市场化，这个本身是一个心理上限。所以治理不可能太强，控制不可能太强，是典型的抓大放小，抓粗去精，抓未来去现在，没法确定保障性因素的做法，所以操纵性不可能太强。
最终的操纵性靠什么保证，就必须靠宏观调控，靠重大资源的置入，重大价值的逼出，置入和逼出，从而呈现一个什么效应呢？子公司高管层呈现一个一般或社会平均利润，或者低于社会平均利润，因为我们超量给予资源配置，尽管他的资源转换效率较低，但是仍然产生了一个较好的效果，从综合社会上来看的话，他就像央企一样是浪费资源的，这个资源配置给民企可能更好，但是从我们内部来算帐的话，我们压缩了时间进程，在同一个时间周期了，他产生了更高的价值，从而使得公司排位跳升得更快，公司获取顶端资源，顶端优势，出现顶端地位，出现高位运行，所以央企这两年虽然民间骂得要死，所资源转换效率太低，垄断了以后产出较低，虽然金额，行业地位高的很高，但这个资源可能对民营企业产生挤出效应，但是我们客观上来看，省属企业何尝不是如此，我们在固定周期里给予超量资源，从而使得它超速回报，超现回报，浪费了资源，但是我不算资源帐，我们算成长帐，我们算后续发展，有优先权的帐，我们算头口水帐，可以喝到发展的头口水的帐，所以从这个意义上讲，这恰恰是投控型企业宏观调控为什么这么重要的原理，它通过撬杠，撬出很多管理资本，经营技术资本，软实力资本和其他资本，资源资本，注入到子公司，超量注入，从而使得一个孱弱的子公司依然能产生高额回报，其实只是个转移表达，转移支付而已。但是不要忘记了，尽管这种做法平面来看是没有意义的，但是在历史高度上来看个，因为它产出很高，它的地位很高，所以对后续，再下一轮循环来讲，它又有先发优势，所以我们进行这种调控，所以宏观调控的意义在投控型企业里重得不能再重。
同样应该建立一个十二五宏观调控规划，这是对于具体调控什么，我们不可能建立，但是我们可以建立宏观调控的能力，宏观调控的资源建设，宏观调控的一般原则，宏观调控的模式，宏观调控的组织等这么一个规划。
第二个维度：价值创造。
价值创造就是从母公司上级，社会层面经营并获取一些集团所需，但各个子公司自己去做做不到或成本太高的资源及政策，并作为特殊资源配置到子公司中去，推进子公司获取高额回报和大幅度成长的一系列手法的集合。
向上营销，是价值创造的关键。向上营销的手法和工作层面很多，包括获取主管部门，政府的重视，进入国家战略，成为国家层面产业战略规划的主导者，把集团的一揽子改革方案推销给政府和相关部门，使得他们大力支持和协助集团的改革。
通过对外获得牌照，资源，项目，资金，政策，来驱动内部子公司成长。。
在价值创造里面，有意识地形成一个母公司的规划型的价值创造，对于如何提出政治地位，如何获取政治资源，母公司的副总们，老总们，综合部门长们各安其位，各担其责，推动公司有序地，把它做成战略规划那样，形成一个价值创造十二五规划，把它有序化、管理化、流程化，而不是口头化。由此改造总部部门的角色，1/3监督角色，1/3集团战略经营角色，1/3向上价值经营角色，而不是一个监督角色为主，管家婆角色为主。
价值创造必须形成一个十二五规划，战略既然不是我们做的，那么我们价值创造做完以后，单独要到战略的价格是一样的，羊毛出在羊身上。
第三个维度--变革与整合。
一个集团公司，不断地推动子公司变革，一个是去除生产关系对生产力的束缚，内部交易对生产力的束缚，各个子公司的产业分布不均，产业配置不到位，导致的不均,去除三个局限（一个是产业模块分配不当，另外是产业模块是公司设置不当，另外是公司里面产品和服务设置不当，这三个不当导致的对生产力的束缚）。
除了这三个不当导致对生产力的束缚，我们要把它冲破，去掉以外，从更大层面上来看的话，母公司通过不断的变革，也是去除子公司上有政策，下有对策的一种能力，因为任何一个企业采取一个固定的架构，相对固定的架构运作一段时间以后，这个架构里面的很多漏洞、缺陷就会被子公司熟知，因为子公司就像电阻一样，有偏向于低电阻流动的导向，同样的三个线路，其中一个电阻最低的，他会走电阻最低的，同样的子公司在所有的通道当中会走压力最小的，努力程度最低，最便捷，最依赖于路径而不是创新的这么一个，我们叫做竞底，会按照最底限来竞争，他会走底和竞底。
所以就母公司而言，如果不能经常地持续地进行新的变革的话，当子公司严重的路径熟悉，路径依赖，产生对策对冲，上有政策，下有对策对冲以后，子公司的产出又会呈现边界效应的疲劳，边界效应就会产生的。
刚开始群情激昂，发现你对我有很大的激励性，我只好按你这个干，后来慢慢发现你这个里面还是有漏洞的，我钻一下漏洞无所谓，后来发现主要以漏洞为主，就会慢慢地由政策的高线效果出现以后，出现低线，我们不断变革，事实上再出现再高线，他要破解我们的原代码又得好几年，变革的重大意义在这里，很多人搞不清楚变革是干什么的。
母公司与子公司之间亦是如此，任何政策，任何改革，前半程一定是优大于劣，后半程一定是劣大于优，母公司不断地变革，就解决这个问题，尤其是集团管控上面，为什么伊梅尔特上来，要把杰克?韦尔奇的游戏规则破坏掉，有人认为杰克?韦尔奇干得这么好，就按照杰克?韦尔奇的东西走下去，伊梅尔特一破解杰克?韦尔奇的产融结合，美国才豁然发现杰克?韦尔奇水平很低，就是靠产融结合包装业绩。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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