加班不是办法，精益才是王道

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面对的问题
生产线实际节拍（ATT: Actual Takt Time）为62秒；工作效率(OE: Operational Effectiveness) 约80%；不断激增的客户需求，生产线即使通过3班6天周末加班的手段，客户节拍（TT: Takt Time）依然会达到75秒，仍无法满足客户需求（ATT/OE=77.5秒 < TT : 75秒）。将客户需要的产品数量准时交付给客户也是保护客户的要求之一，“超越客户的期望”不仅仅是口号，也是京西重工的质量方针。
用于满足客户产量需求的手段很多：
1、加班——最简单的办法。
一方面，虽然生产线已经通过了加班的形式提高产出，使得TT从每周62.9秒提高至75.5秒，但是依然无法满足客户需求。
另一方面，如果继续无休止加班，根据相关劳动法规定，劳动者每月的加班时间不得超过36小时。所以，这不是一个长久之计。
2、招兵买马。
的确，当采取三班六天制后仍无法满足客户需求，还可以采取招兵买马，进行三班七天轮休制或者四班三运转等方法，以达到满足客户需求的目的。
但对新员工从理论培训到上岗实践最终进行考核后上岗的过程，一般至少也要花一个多月的时间。时不我待！
3、持续改进。
严格的质量要求和采用的精益生产，是支撑京西重工(上海)有限公司运营管理工作的2大支柱。
质量永远是放在第一位的，追求精益和成本控制应以保护客户为基础，在适当的时间和地点给客户提供适质、适价、适量的产品。丰田不仅教会我们了精益生产，也以其自身的经历，提醒我们无论何时都要注重质量。打造一个良好的精益企业，需要从全员参与培训和营造企业精益文化开始。
京西重工（上海）有限公司持续改进原则之一，“更好的主意往往来自于你面对难题的时候”。
改善的工具
工具之一：标准化。
实施持续改进的基础首先是对生产线各工位的操作进行标准化。标准化操作可确保重复的工艺过程，提供给生产现场一个管理工具，便于发现流程中的问题。
改善工具之二：人员、机器利用率。
进行标准化工作，完成《工作要素表》、《标准化操作书》、《工作整合表》后，测算整套系统中的ATT、TT、人员和机器的利用率。通过人员和机器的利用率，结合OE等指标，可以分析生产线的改进方向。
改善工具之三：帕累托图(Pareto Chart)。
京西重工（上海）有限公司是通过生产线每小时生产报表的输入来输出《损失时间帕累托图》的。
《损失时间帕累托图》将出现的损失时间数量和项目进行排序，用来分析损失时间的主要项目，提供降低损失时间的改进方向。
针对产能不足问题主要的两个改进方向
一、设备初始安装能力大于客户需求，但仍无法满足客需求的：
主要方法：测算并着手减少损失时间的措施，提高OE。
利用之前所述工具：损失时间帕累托图，可以观察到：“标定”、“OP160泄漏测试两遍通过”、以及“转换”这三个类别总和占了该生产线当月全部损失时间的60%左右。

通过跨功能改善小组的共同协作后，以上三个类别问题均逐步得到改善。除了纸上谈兵，实际改进务必做到“三现主义”， 三现主义是实施持续改进的基础之一，需要亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现物）和亲自了解现实情况（现象）。
改善项目一
以“转换”时间为例，在有关转换的标准化操作书中，转换时间耗时为每次30分钟。
通过现场实地观察工装转换流程，了解现场实际情况后发现：
1、生产流水线较长，一个工件从头到尾至少需要429秒，大约7.5分钟；
2、由于质量控制要求，生产线设备上安装有跟踪追溯系统；
目前的追溯系统在生产流水线最后一个工件生产全部完成前，无法切换程序进行转换；
3、生产线按客户需求，进行卡片拉动生产。每个标准发运箱均需要达到标准数量后才能进行发运。因流水线长，工艺复杂等原因，生产线出现工件报警后，该工件就被设备自动推入怀疑品隔离通道。一个问题也出在这里，当生产线即将完成最后一个工件准备转换之时，一旦该工件报警，生产线就不得不从头到尾再生产一件，以达到标准发运数量。
改善方案：
1、对生产线的布局实施改进，缩短部分滑道长度；
2、对跟踪追溯系统实施改进，在确保质量要求的情况下，达到在后道生产产品A时前道工序生产产品B，实现混流生产；
3、自搭备用成品零头货架，在该货装中共有6个独立滑道，以区分产品，每个滑道可放3件Booster产品。
在货架出口处加装PLC，在对该成品零头货架进行补料/取料时，需要对成品上条码进行扫描比对，杜绝产生混料的情况，达到质量控制的要求；
生产线马上要转换并正在生产最后一箱成品A时，以标准数量+3的数量进行生产，多余的零件放入成品零头货架中去。下次转换回产品时，则先将该成品零头货架中的成品取出使用，避免了产生报警后的更多时间损失。这样就在达到满足标准发运包装数量要求的同时，达到了材料先进先出的要求。
改善结果：
转换时间由原先的30分钟/次，降低到了15分钟/次。通过做标准化和培训，再降低到了12分钟/次，OE直接提升3% ；
二、设备初始安装能力大于客户需求，无法满足客需求的：
主要方法：通过改善操作工艺/设备/布局等，达到降低循环工作节拍的目的。
利用之前所述工具：人员平衡和人机利用率图表，可以观察到：人员利用率和平衡性还有较大改善空间。

结合之前的改进经验，京西重工（上海）有限公司开发了一些小工具。将相关的指标输入，进行综合比较，改进的一些参考建议就自动生成了。
1、生产单元OE较低，考虑减少停机时间。
2、查看人机利用率或报表输入是否正确。
3、人员利用率较低，可以考虑通过重组平衡工作要素进行改进。
4、人员有效利用率较低，可以考虑通过减少非增值时间的浪费进行改进。
改善项目二
一只木桶盛水的多少，取决于桶壁上最短的那块。要提高生产线的产能，也应该从瓶颈工序这个点——2号操作工序切入。
首先，重新测算和分析该工位和其前后工序：
1、1号操作工序的工作整合表中主要完成四个工序：OP20、OP30、OP70和OP75，手工时间44.5秒，走动时间3秒，共47.5秒；
2、2号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序：OP50和OP80，手工时间58秒，走动时间4秒，共62秒；
3、3号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：OP100、OP110和OP120，手工时间55秒，走动时间5秒，共60秒。
在实际观察和分析中，员工不停击触的OP110和OP120的启动开关引起了跨功能改善小组的注意。

工程师随即将上图三原红色区域中的手动启动开关改为传感器，工件到位后自动启动运行。一个简单动作的取消，节约了OP100和OP110两个工位的手动操作时间，并提供给我们以改进空间。
改善结果：
将2号和3号操作工序的工作要素进行重新整合后，结果如下：
操作工序
手工时间降低为（秒）
走动时间降低为（秒）
节拍时间降低（秒）

改善项目三
继续观察人员平衡图，1号和4号操作工序有较长的等待时间，但由于生产线布局关系，无法协助5~8号操作工序。重新测算和分析5~8号操作工序：
1、5号操作工序的工作整合表中主要完成一个工序：OP130，手工时间56秒，走动时间0秒，共56秒；
2、6号操作工序的工作整合表中主要完成两个工序：OP140和OP180，手工时间46.5秒，走动时间4秒，等待机器时间7.5秒，共58秒；
3、7号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：OP150、OP160和OP170，手工时间42秒，走动时间2秒，等待机器时间17秒，共61秒；
4、8号操作工序的工作整合表中主要完成三个工序：OP200，手工时间53.5秒，走动时间4秒，共57.5秒。
注意到6号和7号操作工序有较多的机器引起的等待时间。任何的等待和走动都是我们改进的空间。完全抛开走动时间和等待机器时间、将5~8号操作工序的中手工时间进行总和，操作人员共计4人，手工时间共计198秒。把目前5~8号操作工序的工作要素进行重新整合：将6号操作工序OP140和OP180的工作要素分别分配给5号操作工序和7号操作工序。
即将原四人制的操作工序重新整合成三人制，当然，其平均手工时间已经到了66秒。但如果这些工序成为瓶颈，客户的需求仍无法完成。
在实际观察分析和员工的沟通中，跨功能改善小组发现，如要达到60秒的节拍，还需解决以下几个问题：
1、放螺栓的料架阻挡行进路线；
2、设备的不稳定对节拍的影响；
3、将增加大量的走动时间；
4、OP200和OP130之间托盘传输将遇到问题；
5、OP140 机器时间过长；
6、OP140、OP150和OP160 装夹和卸载工件的时间过长；
改善方案：
1、在设备上安装一个料盒，将螺栓放入料盒，将原来放螺母的料盒与料架取消，让出人员行走路线；

改善前
2、工程师调试设备---OP120增加一安全接近开关，改善光电开关引起的误报警问题，两个开关只要有一个满足，即可运行；
3、将生产线滑道截短，减少走动；
4、由于滑道截短后OP200向内缩进了约1米， 因此原来放托板的料架已不适用，改为滑道。将OP200吐出的托盘直接滑到OP130；

改善后
5、OP140机器时间长，使用两根量棒，减少等待时的手工时间；

改善前

改善后
6、将原来的插销式定位销改为拉拔式，节省取放定位销的时间。

改善前

改善后
改善结果：
将5~8号操作工序的工作要素进行重新整合后，由3人完成之前4人的操作，节拍仍控制在58秒以下。
5号操作工序的工作整合表中完成两个工序：OP130和OP140，手工时间55秒，走动时间3秒，等待机器时间0秒，共58秒；
6号操作工序的工作整合表中完成四个工序：OP150、OP160、OP170和OP180，手工时间52秒，走动时间5秒，等待机器时间0秒，共57秒；
7号操作工序的工作整合表中完成一个工序：OP200，手工时间46秒，走动时间4秒，共50秒。（原8号操作工序）
操作工序
整合工序（个）
手工时间降低为（秒）
走动时间降低为（秒）
等待机器时间降低为（秒）

最终改善结果：
1、转换引起的损失时间减少60%，OE提升3%；
2、ATT加快至58秒，减少4秒/件，已达到满足客户需求的目的；
3、提高产能的同时，实际减员增效，8人制生产改善成为7人制生产，生产率提高32%；
4、改善后的人机利用率：

持续改善项目
获得了较好的改善结果同时，又将最新的数据输入分析对比表，说明仍有相当大的改进空间需要我们努力。持续改进，“当前的状态永远不是最好的”（又是京西重工的改进原则之一）。