基于集团管控的职能型组织

杭州小帅

　　基于集团管控的职能型组织
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　　第一节职能型组织特点及应用前提
　　1、职能型组织概念
　　职能型组织又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。
　　职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
　　直线职能制的组织结构可以使管理决策者的决策能够最快捷有效地到达企业基层，并且由于生产变化较小，企业的职能部门可以根据企业实际做好提前的计划，减少了生产停顿的可能性；如果经营的环境存在类似性，直线职能制可以为企业经营者提供最快捷的决策依据，减少决策成本；如果企业经营者具有权威和正确的决策能力，直线职能制能够使企业经营者的正确经营思路得到最大限度地推广。
　　图1职能型组织结构示例
　　2、职能型组织特点
　　职能型组织概括起来具有如下几项特点：
　　（1）业务部门基于流程和职能。各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
　　（2）实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
　　（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
　　（4）每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩。
　　3、职能型组织优缺点
　　3.1职能型组织的优点优点
　　1）行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；
　　2）同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；
　　3）能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；
　　4）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
　　3.2职能型组织的缺点
　　1）对外界环境变化反应较慢
　　2）可能引起高层决策堆积、层级超负荷
　　3）导致部门间缺少横向协调
　　4）导致缺乏创新
　　5）对组织目标的认识有限
　　6）难以培养全面的人才
　　通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯粹的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
　　4、职能型组织的应用前提
　　职能型组织的采用需要符合一些条件：一是企业所处的外部环境不确定性较低，即比较稳定；二是企业的生产经营是围绕着一、两类产品进行；三是企业属于中小型企业；三是企业的战略追求在于企业内部效率和技术的提升、产品质量的改善。
　　表1职能型组织应用前提
　　因素应用前提条件描述
　　环境环境变化较缓慢，可预期性强，稳定。
　　企业规模中小型企业
　　企业战略内部效率提升、技术提升、产品质量的改善
　　第二节职能型组织的管控优势
　　1、总部提供价值的四种类型
　　从管控的角度看，公司总部存在的意义就在于它可以通过以下四种方式创造出高于个体加总的价值，即实现1+1〉2。
　　图2公司总部提供价值的四种类型
　　（1）总部直接控制子公司经营
　　总部基于自身的管理经营优势，直接控制子公司的战略、人力资源、生产、研发、营销、渠道等企业价值链环节，使子公司成为总部意图的执行者和落实者，从而使子公司走在总部预先设计好的战略轨道上，保证总体战略的实现，提升总体价值。
　　（2）总部加强子公司间协调
　　总部基于整体价值最大化出发，通过搭建内部交易机制和平台，协调子公司之间的内部交易，发挥协同效应，实现横向战略，促生集团整体价值最大化。
　　（3）总部提供集中化的服务/职能管理
　　总部基于全局的考虑，利用自身的权威，统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配、资金调配，降低交易费用，实现价值增值。同时总部通过战略、财务、文化等的集中化管理，充分发挥出打群架的效应，促生集团经济效应，实现整体价值的最大化。
　　（4）发展和执行公司总战略
　　总部通过洞悉世界格局变动的大趋势，解构经济社会发展的本质规律，进行跨时空的大思考，构建集团战略，动态调整优化集团战略，形成集团行动的最高纲领，引领集团发展。同时总部利用管控体系把集团总体战略落实到各个子公司，通过管控机制来确保总体战略得到有力的执行。
　　2、职能型组织的管控优势
　　职能型组织管控的一大重要特性就是集权，因此诸多优势也主要产生于集权:
　　1）战略管理的全过程性。集团母公司负责集团公司战略管理的全过程，从而保证子公司不偏离集团总体战略。
　　2）下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致，有利于发挥打群架效应。
　　3）母公司除了负责子公司的战略全过程外，还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。通过职能的全面性管理，母公司在向子公司注入各种隐性资源的同时，使子公司的经营活动完全在母公司的监控之下，使母公司能充分掌握子公司的各类信息。
　　4）信息传递链短，母公司的意图能够较为准确和迅速地传达到子公司，决策高效化。
　　第三节职能型组织设计程序与导入
　　1、组织诊断
　　1）诊断——公司管理组织结构现状
　　2）诊断--法人治理结构的主要问题（法人治理结构的优化设计不在此项目范围）
　　表2法人治理结构的诊断
　　诊断要项具体诊断内容
　　董事会结构设置董事会结构不合理，未设非执行董事，独立董事的比例偏低。
　　人员构成董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督
　　考核激励没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度
　　信息传递董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障
　　3）诊断——管理结构的主要问题
　　表3管理结构的诊断
　　诊断要项具体诊断内容
　　部门与设置部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；
　　岗位与授权部室内因人设岗，岗位职责划分不清；
　　岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和授权层次；
　　对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限
　　人员构成公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；
　　工作主导性积极性不足，被动等待上级交代任务
　　激励与考核发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；
　　考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂钩；
　　缺乏人才培养与公司战略协调的计划
　　信息传递没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释
　　4）诊断——业务管理流程的主要问题
　　表4管理结构的诊断
　　诊断要项具体诊断内容
　　控
　　制组织一项业务由多个部门管理，且职责不清，造成管理的盲目性
　　流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节
　　环节流程中缺少应具备的环节，造成工作中突发状况较多，工作被动，需要管理者充当“救火队”
　　监控合理授权不够，不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点业绩评估指标不合理，起不到监控作用
　　效率审批手续重复、繁琐
　　各流程手工操作较多，影响工作效率
　　管理信息系统没有全面使用，也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致
　　2、确立目标
　　1）确立目标——公司总部可以担当的角色
　　图3公司总部可以担当的四种角色
　　公司经过几年的快速膨胀，已形成有多个生产厂、子公司、销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。
　　2）确立目标——公司管理结构的理想目标模式
　　公司发展的目标模式：总部提供财务、采购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置于子公司。
　　图4公司管理结构的理想目标模式
　　3、实施优化
　　1）根据主要问题提出优化建议
　　图5根据主要问题提出优化建议
　　2）实施步骤
　　表5实施步骤
　　第一阶段第二阶段第三阶段
　　结构总部兼职、属地管理
　　?界定总部部门职责
　　?子公司、生产厂继续作为利润中心
　　?市场部管理大客户功能协调、属地管理
　　?加强总部对生产、销售和财务的协调
　　?生产厂变成生产责任中心，子公司继续作为利润中心
　　?市场部管理大客户功能集中、属地协调
　　?总部集中对销售、财务、采购的专业化管理和服务
　　?子公司、生产厂变为成本中心
　　?市场部全面管理区域销售
　　流程?完善销售、采购等工作流程
　　?明确各部门在流程中的责权
　　?完善信息管理基础?进一步完善预算流程
　　?制定完善的业绩评估体系
　　?建立激励体系
　　?信息传递规范化?建立市场(客户)为导向的流程体系，一切围绕市场
　　?信息传递自动化
　　好处?各负其责、效率最优
　　?保持现有利益平衡
　　?逐步完善管理制度?加强功能性管理，发挥公司的整体优势
　　?有效考核激励
　　?有利于高级人才培养?最大程度地发挥总部的服务功能和产品生产、销售的规模效益
　　?建立市场（客户）为中心的体系，能及时把握市场动向
　　第四节职能型组织的应用——乐百氏的职能架构
　　1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。
　　10多年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
　　纵观乐百氏从1989年创业到2001年的这段历程我们可以发现，乐百氏在这段时间一直都采取直线职能制的组织结构，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。
　　图6乐百氏公司的职能型组织架构
　　对于创业之初的乐百氏而言，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行，再适合不过。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
　　小结
　　一、职能型组织也叫“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
　　二、职能型组织的特点就是业务基于流程和部门、直线与参谋结合、高度集权，正是这些特点决定了职能型组织的适用范围比较有限，它的运作需要符合以下前提条件：环境的稳定性、业务的单一性、中小型企业、内部效率与质量提升的目标导向。
　　三、集权化特性是职能型组织管控优势产生的源头。战略管控的全过程性、职能管理的全面性、信息链条短所带来的决策高效化等都衍生于职能型组织的集权化特性。
　　四、通过诊断、目标确定、实施执行等步骤可把职能型组织有序导入一个企业。
　　五、尽管职能型组织存在很多局限性，但是对于一些创业期的中小型企业而言，具有很高的应用价值，乐百氏的例子给了我们诸多启示。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）