部门之间工作接口如何对接（组织结构）

企业经营

一、公司背景情况介绍

W电脑系统集成有限公司隶属于香港H集团，成立于1998年，是以计算机软件与硬件、计算机网络以及软件自主开发为主要业务的系统集成商和代理分销商。公司本着“建业于信，守业于诚”的原则, 集研发与销售为一体，分销与集成并重，将传统IT产业与电子商务相结合，致力于向用户提供世界一流的网络产品、优秀的办公自动化应用软件、完整的系统集成解决方案和全方位的技术服务。W公司一贯秉承以客户为本的经营宗旨，通过规范化的培训建立起一支高素质的员工队伍，以面向网络化竞争的企业战略和多元化的经营模式，力争做“技术服务的典范”，为用户提供优质的产品和完善的服务，赢得了广大客户的信赖与支持。

W公司与多家世界著名的电脑硬件及网络硬件、软件企业如IBM、CABLETRON、NORTEL、DASSAULT等都有着长期、紧密的合作，不断地将他们的优质产品介绍给中国各行业的广大用户，并凭借多年的系统集成经验，帮助用户在Internet上实现这些产品的应用，为中国的信息技术现代化服务，同时也使公司的业务得以迅速健康地发展。W公司下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室。公司的人事委托集团代行管理。

二、公司所面临的问题

　　龙先生是这家软件公司的总经理。公司每天８∶３０上班，今天他不到８∶００就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案（草案）写完。对这次招标，龙先生非常重视。他不希望在技术方案上出岔子，决定亲自动手完成这个方案。他希望在其他人员到来之前，把方案的大纲考虑一下。

　　８∶３０人员陆续到位，开始了各自的工作。龙总的提纲也有了一个轮廓。这时，电话铃响了。龙先生拿起电话，对方是正在实施中的西安项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。龙先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。

　　挂了电话，龙先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。

　　“老李，西安那个案子是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说咱们的人给人家安装完没给调试就跑回来了。”

　　“是这么回事。这次去西安，是派朱刚和魏明去的。他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时朱刚他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。西安那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。”

　　“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？”

　　“这你要问市场部了。朱刚和魏明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。”

　　“好吧，下午１点三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定西安的案子怎么处理。”龙先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。

　　软件部的经理欧阳先生来到龙先生的办公室。

　　“欧阳，西安的案子需要改软件的事，你知道了吧？”

　　“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个案子都压在我们身上了，而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这咱情况下，让我们怎么保证质量。

话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走。”

　　“怎么回事？”

　　“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了３０００元押金，说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这３０００元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法。可气的是，这家伙到处乱说，说什么‘到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去’等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗？一生气就让他走了。可小任听了那家伙的话，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把３０００元退回来，要么他走人。”

　　“他对现在的工资满意吗？”

　　“挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。”

　　“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。”

已经快１２点了。西安的事还没解决，又冒出新的问题。龙先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。

欢迎大家针对本案例提出宝贵意见，期待能和大家一同交流

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从案例当中我们不难发现从组织方面来就爱那个就是组织部门之间的不协调。市场部、软件开发部、技术支持部不协调，集团人事部对三个部门没有起到很好的支持作用。部门之间的不协调可以分为纵向的不协调和横向的不协调。W公司市场部、软件开发部、技术支持部之间的不协调为横向不协调，集团人事部对三个部门没有起到很好的支持作用为纵向的不协调。部门之间的不协调可以导致很多危害，剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的目标，没有妥协的空间，不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于优先地位。从案例反映情况来看，每个部门内部的工作都有人做，部门接口的工作也有所安排，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，导致出现问题相互推诿

针对部门之间的不协调，主要责任在于各个部门之间都比较明细自己部门的工作职责，而对其他部门的工作职责不明晰，导致在部门接口工作出现遗漏，或出现偏差等问题，所以要加强部门之间的沟通协调，强调各个部门之间的接口工作的具体工作流程，加强协作，使各部门的接口工作得到明细，包括接口工作的工作完成时间，以及借口工作的重要性等。集团人事部门是为其下属的这几部门提供服务的，人事部门的各项政策都要能够支持各个部门的人力配备等，所以政策的制定首先要和其下属部门进行充分的沟通。另外，对于市场部、软件开发部、技术支持部不协调可以采用工作轮换的方法来解决这种冲突。这里可以是三个部门的经理进行适当时间的轮岗。轮岗的目的在于使各个部门的经理都熟悉相应部门的工作流程，发现部门之间存在的接口工作的问题，从而制定出更为科学合理的部门接口工作的安排，为以后的部门之间的沟通协调打下基础，扫清不理解等的障碍。

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每天开个例会，互通情况，集体商讨，现场协调，总经理拍板，第二天跟踪落实情况