运用FPA技巧，跨越沟通障碍

德隆

这似乎是一条永恒的黄金定律：“用你希望别人对你的方式对待他人”。这一原则在通常情况下有很大的吸引力，但是具有讽刺意味的是，作为一个有效沟通的原则，它的表现却并不尽如人意。问题在于，不是所有人都希望被同一种方式对待——而且在绝大多数情况下，都不是我们所期盼的方式。

有效沟通的关键是找到他人最喜欢的沟通方式。这里是我们要向大家推荐的一条新黄金定律：“用别人希望被对待的方式对待他人。”

别人会在我们关注到他们的喜好而不是我们自己时，对我们更坦诚开放。如果我们只专注于他们不重视的事物时，他们可能会阻止我们继续和他们沟通。而如果继续“议论”那些已经不愿意交流的人就会产生更大的阻碍，使交流更难继续下去。

每个人都有他个人的人生指导哲学。他们可能不会用语言表达，但那却是的的确确存在的。这种哲学赋予他们观察这个世界的独特方式，也决定了他们在与其他人交流时需要得到回应的一系列特殊的关键性问题，我们简称为“关键性问题”。

尽管人与人有各样的差异，但是归纳起来却只有四种基本的交流方式，四个沟通与行动的“频道”。

　

四个沟通“频道”

想象你坐在电视机前。你在2频道等你最喜欢的电视剧。电视马上就要开始了，但是突然出现了一个普通的节目。你一下子感到很失望、很生气。突然，你记起来，这个节目是在4频道！你马上调过去，看到了这个频道通常的样式，心里一下子放松下来。每个频道都有它通常的样式。

我们通常用我们自己最习惯的“频道”进行我们的沟通，其他人多半也是如此。但是这样子的话，你就不能在4“频道”与其他在2“频道”的人进行沟通与信息传递。我们需要在彼此的“频道”上沟通。不管我们遇到什么问题，每个“频道”的基本需要在沟通中得到回应的问题仍然是最重要的。如果人们回答这些问题，我们会保持“接收”状态。如果这些问题在沟通没有尽早地回答，我们就会在沟通中感受到紧张的气氛和无声的冲突，使沟通难以为续。

但我们回答这些“关键性问题”时，人们总是更加地关注，更多地去“接收”。

　　　　　　　　　　 S频道
　　　　 C频道

这会对大家都有利吗？

这是最好的吗？

我能帮忙吗？

这公平吗？
谁在控制？
有什么机会？

底限是什么？

下一个是什么？

　　　　　　　 M频道
　　　　　　　　　　　　 P频道

交换物是什么？
这如何起作用？

谁做了什么？

我们能尝试吗？
这会被接受吗？
人们的意见是什么？

这会否造成分裂？

是否能改变？


　

理解与行动

当其他人选择我们的同一个沟通“频道”，沟通就简单了。我们要得到他们的注意，并且加以保持。他们就很可能会对我们说的感兴趣，同意我们的结论，或支持我们的建议。之所以会彼此容易理解就是因为我们回答了他们脑海中的“关键性问题”。

每个“频道”代表了一种描述人、问题和事件的方法——和一系列不同的“关键性问题”。既然有四种基本的交流“频道”，我们在同一个“频道”上“发送”或“接收”时，成功的机率只有三比一，就是会有四分之三的时间我们是在错误的“频道”上发送信息。难怪我们无法沟通。当人们向我们提问题时，我们却常常答非所问。

很有可能在我们的家族圈子里，或在同事当中，我们都会用同一种沟通“频道”。这确实是这样的。但极有可能的是，在我们生活中的有几个重要的角色，他们更喜欢其他的沟通“频道”。

这就是困难所在，不管我们多么努力，我们还是不能相互理解。在这些“关键性问题”的相互关联中，我们常常会发现，我们越努力地在我们的“频道”上“广播”，效果就越差。解决的方法很简单，就是改变我们的“广播频率”，而不是叫其他人适应我们的“频率”，我们应该在他们的“频率”上传达我们的信息。

我们花时间和精力坚持道，“不可能！不可能和这些人沟通的。我已经努力了好多年，但还是没有成功。”但要是你发现，关键是回答他们脑海中的“关键性问题”，而不是自己的就可以了的时候，你会多自由啊！这样，我们就接近那些好像和我们的“波长”不一样的人。

　

一个案例：

Jim是一家大型制造企业的生产协调员。他精力充沛，在很多项目上会马上采取行动而不是很关注细节。他要知道的是，谁负责这个项目，什么时候完工，以及下一个项目是什么。在查阅项目报告后，他经常会对项目经理说，“你给我一个最后的底限。”他的表现很出色，我们称他为“C型沟通”。

Jim的顶头上司，Cathy很多时候与Jim的表现是不一样的。她对细节观察仔细，喜欢在作决定前收集尽量多的信息，希望把项目分成很多不同的阶段，每个阶段完成不同的任务。为了避免意外情况，她还要求一套备用的方案。她的表现也很出色，我们称她为“M型沟通”。

在学习一些新的FPA沟通技巧之前，Jim经常发现开会时有Cathy就不会进行得很好。她会对他的项目举出一些简单的报告，列出一些成绩，核心问题，和应该要采取的行动。他设想Cathy会对他的“负责任”的态度、显而易见的能力、及对结果的关注赞许有嘉。但是， Cathy通常不会高兴，Jim常会很无奈地被要求拿出更多的信息和细节。Cathy还会提出很多“如果……怎么办……”的假设情节来测试Jim。

一旦他明白Cathy是更偏向于“M型沟通”时，他发现和她沟通和互动就相对简单了。通常他需要用努力和时间来确信他回答了她脑中所关注的“关键性问题”。他学着去给她很多信息，用逻辑和测试的方式来描述这个项目，和其他的方案比较，并且清楚的勾勒出谁在什么时候做什么。

本篇文章中所讨论的理论和技巧都是基于FPA的基础上的，这些已经在各种商业组织、政府机构、医院、教会、学校和大学中广泛地运用着。

　

四种升职的方法

假设你要你的老板给你升职，根据你老板的沟通类型，这里有四种方法。　

S型　“我们团队中所有的成员都是110%的努力。在我有幸合作过的团队中，他们是最勤奋努力的。我认为你很难找到如此赋予奉献精神和忠诚度的人。尽管这显得很不谦虚，但我还是要这么总结。我们加倍地努力工作，我们达到的高水准也说明了这一点。我们也从没有偷懒走捷径。”　
C型　“让我告诉你我在过去的六个月中所做的……这是我对未来六个月的计划……最起码的是，这一定会推动我们前进。这是一个很大的机会。我们会做第一，每个人都会是优秀的。”　
M型　“我已经在一些可比较的企业中调查过相应的薪金范围，这是高档、中档和最低档。我现在是低于中档的。当然职位会有不同，但是我确认我相比较而言承担很相似的责任。在草率地做出决定之前，请让我解释一下我是如何获得过去的成就的……这里是一些我想要尝试的新方法，但是在我从其他组织企业中得到更多的经验之前我不会轻易尝试。”　
P型　“我们所有的计划都进展顺利。我们很长一段时间内都没有犯什么令人难堪的错误。实际上，我们已经处理了我们团队和其他团队之间的混乱。让我们高兴的是，他们有人叫我们帮忙安装一个类似的系统。于是，我们开始真正地步调一致。他们喜欢我们系统的另一个原因是他们因此节约了时间。他们能够尝试新的观点，把问题讲出来，解决他们所碰到的任何难题。”　

　

这四个例子说明了如何在不同的“频道”上与人交流。注意到你不需要改变自己或者把自己变成像老板一样。要做的是你需要强化适合你老板的相关信息。