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就企业信息化的十条原则的一些讨论余彤鹰 2003-12-04
引言 在一个论坛上看见网友讨论一个“企业信息化的十条原则”帖子，找到原文（参考[1]）仔细阅读，也触发了自己一些的想法，感觉这是一个很好的、有意义的话题，所以在这里以这十条原则（本中简称“原则”）为契机，做一点讨论。企业信息化应当有哪些基本的指导原则，是一个很有意义的话题，其它类似的原则总结，也偶有所现，这是一个需要不断总结、实践、验证、再总结的话题，相信只有经过深入的实践、探讨、验证，才能将更多的要点和关键清晰地总结出来，帮助大家在信息化的道路上走得更好。 特别需要指出的是，本文主要试图从可能的问题角度加以讨论，原文中很多看法笔者非常赞同，例如原则6中运用80/20原理指出必须抓住主要目标与需求，这的确是很重要、基本的原则，堪称这十条原则中的精华之一，凡此等等，不需要笔者赘述或加以画蛇添足地“发挥”——大家可以去看原文。 企业管理软件不仅仅是锦上添花 原则1始于一句断言：“企业管理软件之于任何企业而言，只能锦上添花而不能雪中送炭”，这个断言，后面还隐含着这样一种深入的认识，即只有那些管理良好、适应与改变能力强的企业才能真正用好管理软件，如果自身的问题重重之时，抱着一种拿管理软件救急的想法去选择、引进管理软件，是很难不遭到挫折的。这样一层意思，我非常赞同，在本论坛最近更新的文章中（参考[2]），也表达了类似的看法。不过作为提供给实施信息化企业的一个指导或参考原则，这个“锦上添花”的简单断言比较容易产生误导。对于管理软件的作用，应当有更全面的认识，首先应当努力认清不同类型、不同功能软件的实用功能、范围，进而应当能够建立起麦克哈默90年所提出的那样一个基本的思考方式（参考[3]）：超出用软件去模拟我们现有的手工作业方式这样一种思维惰性和思维定式，不能因为应用、实施中存在种种问题，就忘记作为一种“战略工具”的信息技术，是可以给企业乃至行业带来脱胎换骨、天翻地覆的变化的，这种能力和作用，决对不是锦上添花，这种个案从比例上看也许很少，属于阳春白雪，但它是现实的存在，是金字塔的顶端，是上进的企业家不应当也无法忽视的。 引进企业管理软件之目的不应简单着眼于提高企业的盈利能力 原则2指出，“企业管理系统和软件实施的根本目的在于提高企业的盈利能力”——这无疑是一个根本，但停留在这一点上是远远不够的。简单地用带来的利润和投入成本去衡量软件的作用，这在实际中往往缺少操作性，而在欠缺这样直接的评估时，是否还坚持引进、应用，需要更多的考虑，还需要眼光和勇气。我特别想指出，现实中的管理软件特别是那种涉及核心和整体业务运作的系统的评估、引进、实施过程，很少能事先真正做出一个以“投资回报率”为基础的令人信服的评估。这是一个有很大风险的战略决策过程，常常陷入一种“试过才真正知道”的处境。无需回避，许多企业最终是失败的。但在西方主流言论中已经开始讨论“IT已不是企业竞争力的重要来源”（参考[4]）的话题的时候，一个想要迈向卓越的企业，就必须跨过这道坎。 应当仔细厘定管理软件实施的目标 原则4指出“企业管理的改进是一个过程，企业管理软件的实施也是一个过程而非一个结果”，这完全正确，然而但更多的时候，管理软件实施（或信息化）项目存在的问题之一，就是缺乏明确、可评估的目标。“提高利润”或者“提升管理水平、提升竞争力”这些笼统的说法都不是我所指的目标。从管理软件的实施开始，就应当去寻找和确立具体的目标，不仅是整体的，还应当努力考虑分领域、部门以及分阶段的目标或者指标，例如从库存的准确率、常备库存量、缺货率，到客户投诉的处理周期、满意率等等，深入参与过管理软件实施的人大概都会知道，这些具体目标提出、制定、评估往往困难、繁琐和麻烦，从实施咨询者立场上，客户如果自己不主动提出，许多人也不会“自找麻烦”，甚至刻意回避，甚至客户方面的许多管理人员也抱着同样的态度。这恰恰是摆脱许多管理软件引进实施项目困境的要点或着眼点之一。 不能因为存在不确定因素而放弃或降低对规划的要求 原则5指出：“企业管理系统的构建需要规划。……但企业管理系统的规划涉及到很多方面和较多的不确定因素，因此规划宜粗不宜细，远期规划确定企业管理系统建设的大方向，近期目标可操作性要强。远期规划和近期目标要有机结合”。我认为，越是不确定，才越需要规划，新的不确定因素不断出现，导致我们必须更加小心谨慎地对待规划，并持续地检讨已有的规划，及时做出必要的调整，不能因噎废食，正如原则中已经指出的“近期目标可操作性要强”，这与笔者在前一节中强调的东西是关连的。从这个立场上看规划，简单地以“宜粗不宜细”作为原则是不妥的。 怎样才能按需引进，循序渐进 原则7里可以说对中小企业提出了一个忠告：“最好的状态是当你的企业运作中需要对那一部分的功能加强时，在选择哪一块系统或软件……不要奢望提前将未来需要的系统都建设好”，虽然我基本赞同这一观点，但对中小型企业实际的处境而言，这实际是一个大家都希望的，基本是可望而难及的奢望。几乎所有接触、开始IT应用的企业，都希望或赞同采取“由点及面、循序而进”的方针，但外部环境却往往限制了这种策略的实施，主要的限制来源于管理软件本身。这个问题，正是令我思考和提出新一代企业应用系统（参考[5]）的一个基本出发点。 在一把手工程上更进一步 企业管理软件实施是一把手工程，这可以说是国内对企业管理软件从懵懂到有所体会阶段上的一个典型认识，但这是不足够的。单纯强调这一点，难免落入一种简单化的思维。例如在企业管理软件实施中“关键人物”的作用，和一把手如何授权（授权和挂帅是完全不同的）等等，是需要进一步思考和总结的（参考[6]]）。可惜笔者看到坊间所流行的言论，多数都停留在“一把手工程”这种初级的认识上。十条原则的作者敏锐地意识到这一点，在原则8中指出在从口头重视之外，还有“一把手在企业经营中的重视”及“一把手充分利用系统解决问题并为企业创造效益”，我认为这仍然含糊、欠缺操作性，还需要更加深入的总结和提炼。 应当仔细研究和评估阶段性、领域性的目标原则10强调“企业管理信息系统的选型、采购、实施、应用将是一个没有结束的动态过程”，在此，我再次强调无论应用企业，还是软件供应或实施咨询服务的提供商，都应当互相配合，设立阶段性、领域性的、可操作与评估的目标，必须把这个“无终止的过程”划分成可操作的阶段，对每个阶段提出目标。特别是，当今企业可以买得到的软件，都不是如笔者所憧憬的那种新一代的企业管理软件，这就更加要求企业要想方设法将这个“没有结束”的过程变得有始有终。而新一代企业信息系统的出现，将大大帮助（而不是取代）我们驾御变化的过程，一步一个脚印地进步的能力。 | 
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