区域大经销向通路精耕转型的的一个实例

德隆

A食品企业湖南区的张经理最近遇到了一件烦心事，岳阳片区主管小李一天一个电话请示，而张经理束手无策，害得他茶饭不思，坐立不安。


　　张经理一烦心就到长沙市最大的商场平和堂茶座去饮茶，边喝茶边琢磨业务上的烦心事。正当他百思不得其解时，张经理看见以前公司共事过的策划部陈经理来检查卖场。张经理马上拉住陈经理，讨教破解其业务难题的绝招。


　　原来张经理的烦心事是这样的：


　　张经理所在食品企业在岳阳片区设有唯一经销商夏某，夏某其所负责的区域范围比较广，销量占了湖南片区的1／8，经销商夏某是湖南最早经营产品的经销商，在公司可以拿到最低价，而且今年签合同有9％的营销广告费用从货款中扣除(湖南片区的费用考核也是9%)。


　　由于前任经理的原因，夏某手上还有30万铺底货款尚未收回，最烦心的是，夏某上个月向武汉低于到岸价冲了一车货，害得总公司老总要张经理向总公司立军令状，限令今年内解决公司无法控制住经销商夏某的问题，并收回所有欠款。


　　张经理决定在岳阳成立办事处，以此加强对经销商夏某的管理，选派了分公司业务骨干小李到岳阳，夏某态度不冷不热，对办事处人员也是可有可无的状态，照样我行我素。办事处的工作也就一直没能开展起来，小李向张经理请示对策，张经理就要小李继续作经销商夏某的工作，张经理自己也知道这是徒劳无功的，但一直想不出更好的办法来应对。


　　陈经理听了哈哈大笑，说你算是找对人了，这个业务难题我帮你解决，但中餐要你张经理买单。张经理满口答应，只听陈经理娓娓倒出妙计：


　　经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。


　　厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能盈利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。如果厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；


　　而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而厂家属于当地市场的二三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。


　　张经理在岳阳设立办事处就属于典型的区域大经销向通路精耕转型的例子，目的是依靠厂家的直接运作终端来精耕细作市场、提升销量，而且厂家控制住了终端，也就等于控制住了经销商，市场的主动权自然转移到了厂家手中。


　　经销商夏某抵触设立办事处是因为怕办事处人员熟悉终端市场后动摇其总经销权，而且厂家设立办事处，势必将广告促销推广费用转由办事处直接操作，那么夏某就难以从广告促销推广费用中截流部分费用，而且其低价窜货的不正当收入也相对难以操作。


　　打个比方，我估计夏某今年有400万的销量回款，广告促销推广费用按9％计就是36万费用，经销商截流40％是正常的，这部分利润就有14。4万，而且夏某向武汉冲货，一车货按15万货款计算，夏某拿出1％的费用作为运费和补贴低于厂家到岸价的差价，那他还有8％的净利润，也就是倒一车货可以净赚1.2万。而这些在厂家设立办事处后都难以操作了。


张经理听了惊出一身冷汗，连声说：难怪夏某死活不肯公司设立办事处，原来他截流费用和窜货所得就超出了正常经营利润。经销商不配合，那么办事处怎么开展工作呢？


　　陈经理接着说：


　　办法还是有的，你们可以这样操作：


　　1、办事处人员先作有助于终端出货的地面运作是不可少的。如作终端拜访、POP粘贴、商品陈列，督促二批和零售商全品种经营，陈经理可拨些赠品，再要求经销商把公司原来配发的赠品交由办事处管理，作为终端拜访时赠送给士多店老板或零售商的营业员。有助于终端出货的地面运作经销商没有理由反对，而且是帮他赚钱。　


　　注意：


　　（1）初期不可让经销商感觉到你在熟悉他的渠道，更不可与其他经销商接触，防止经销商采取极端措施。　


　　（2）要重点跟进岳阳的几家大超市，在超市开展赠送大型促销活动，向大超市相关人员赠送赠品，并及时更换报损品等。


　　（3）经销商报了几个促销小姐的费用，但肯定存在虚报、多报现象。先不追究经销商虚报促销费用行为，由办事处强化对促销小姐的培训和管理，或者促销小姐统一集中到长沙培训。


　　由于厂家加强了对大型超市的促销力度，而且零售商也愿意直接与厂家打交道，大零售商基本上可以熟悉。


　　2、办事处没有营销费用可供支配，就很难对经销商有实质约束。但将经销商的营销费用直接划归办事处使用往往会引起经销商反感，因为经销商报广告费、促销费一般都多报了，你公司建办事处直接操作他就少了这部分利润。　


　　这就看业务主管的沟通能力了，最好能要求由办事处直接操作，因为广告、促销费用经销商截流没有正当理由。如果经销商态度蛮横，就先要求把促销推广由办事处执行，广告操作以经销商为主，最好公司额外拨点宣传品和赠品给办事处。另外，新产品的广告促销推广直接由办事处支配。　


　　3、最难的就是回收全部货款，经销商拖欠了30万货款，而且前任经理签订合同是属于铺底，这是很危险的。等经过两三个月办事处逐步熟悉市场和市场终端工作启动后，公司态度转为强硬，逐步减低应收货款。　


　　4、办事处人员要公事公办，但与经销商私人感情要培养，在交往中要作到不卑不亢，有理有节。这既是为了业务关系更好地开展，也是怕万一双方谈崩了经销商针对办事处人员采取人身攻击。


　　5、经销商配合工作当然好，但可能性不大。我的经验是两家经销商是最佳的（仅指常规的地级市），或部分经销商无法覆盖的零售商由办事处自营。


　　我总结了作快速消费品的两点经验：


　　1、不进行市场精耕细作、不重视终端的厂家，大多竞争不过进行市场精耕细作、重视终端的厂家。


　　2、广告打90分、终端打50分的厂家，大多竞争不过终端打90分、广告打50分的厂家。

　　现在是一个终端制胜的时代，你公司属于典型的区域大经销向通路精耕转型的例子，经销商管理这一块会出很多问题。先谈到这，下次再聊。张经理连声称谢，说有问题以后请教，先请吃饭答谢陈经理。

zhaoleslie

可以借鉴一下，是亲身经历吗？

Gilbert

还是DISTRIBUTION的问题,渠道不是一天两天就能建成的问题,厂家培养出自己的渠道然后摔掉经销商也不是上举. 牢靠的后向一体化和巩固几个合作伙伴(这里先单指经销商)是现在企业明知的选择,在合理范围内慷慨的酬谢经销商是必须的. 既然此食品厂目前并无意在岳阳地区做出后向一体化的决定,最好的办法是分权和分市.联络两家经销商,他们彼此的竞争(正当范围内)可以控制一下低价窜货,而且限制对某一家不够合作的经销商的供货,可以将一部分权利顺利的转移会自己手中;如果打算做后向一体化的话,文中的建议还差很多.总之,渠道的培养是营销中最需要时间,智慧,和金钱的培育的,过早的和经销商翻脸,不是明智之举.

liyouli

好故事