ffice" />从80年代以来，各行各业的“老名牌”企业，随着市场开放的扩大化，陆陆续续地进入衰退、灭亡时期，让位于外资企业和新生的民营企业。fficeffice" />
有些行业开放较早，“老名牌”已经全军覆没，如日化、自行车、手表、软饮料等行业中那些曾经名噪数十年、家喻户晓的产品；有些行业开放较晚，“老名牌”刚刚露出“外强中干”的本性，如彩电、冰箱、白酒、葡萄酒；有些行业还未真正开放，“老名牌”还未意识到“定时炸弹”的存在，它们表面上正如日中天、风风火火，但实际上已开始引爆一些不重要的“定时炸弹”，并逐步向“毁灭性定时炸弹”接近，如乳品、通信、金融等行业。
“定时炸弹”是这些“老名牌”与生俱来的、先天存在的缺陷，我们也称之为“必败因子”。在“垄断经营”、“政府保护”、竞争企业弱小等特殊条件下，这些“必败因子”的危害性不易察觉；随着行业的对外对内开放，竞争者的压迫、诱惑，随着企业规模扩大，“必败因子”们开始纷纷发挥作用，“定时炸弹”按照“从小到大”的顺序依次爆炸，最后“自然而然”地把“老名牌”送出江湖。
既然是“定时炸弹”，就是可以“拆除”的。“老名牌”在“定时炸弹”的有序有规律的爆炸中几乎无一幸免，原因不在于“定时炸弹”的“不可拆除性”，而是：
（1）我们重视“起死回生”的“神医妙手”，轻视“病生肌肤即能疹治”的先知先觉（企业成败的基本规律、原理），“病在肌肤”之时，我们封锁媒体，打压债主，讳疾忌医，拼命地用纸包火，不把病拖重、不把企业拖死不罢休，“不到最后关头不下最后决心”。
（2）应对方式错误。我们自私，我们认为“老名牌”的衰退是“体制问题”、“产权问题”，热衷于“私有化”、“管理层收购”、“资本重组”等“调动经营者私利积极性”的“外科手术”，忽视企业员工、企业投资者（人民，表现为国有资产管理部门）、企业债主（银行、供应商等）的利益，最后是提前引爆最大的那颗“定时炸弹”，使“老名牌”提前死亡。
这里，我们以刚刚开始开放的“白酒老名牌”为例，参照已经覆没的日化、自行车行业老名牌，和与白酒同时代的彩电、冰箱等行业老名牌，研究“定时炸弹”的种类，探讨“拆除”之法。
一、“定时炸弹”的种类
1．推销型组织
“老名牌”均为推销型企业组织。
茅台、五粮液、剑南春、长虹、永久、凤凰、咏梅、英雄等，都是推销型企业。有些名义上设立有“营销”公司、销售公司，但实际上仍是历史上“供销科”、“销售科”的功能，“城头变幻霸王旗”、换汤不换药而已。
“推销型”企业没有营销能力，它们只会“做买卖”，或者“卖”产品给经销商、给专场店、给商超，或者“卖”品牌给经销商，没有能力做“营销”。
2．有“产品”无“品牌”
“产品”是理性的，体现给予消费者的功能利益。
“老名牌”大都有过硬的产品，如永久、凤凰自行车经久耐用，风里来、雨里去、经摔经打，上海、钻石、宝石花手表一块表使用二三十年依然走时准确、防水防震；英雄、永生钢笔价廉物美，茅台、五粮液酒质优异。
它们的品名，给予消费者的联想都是产品层面的（如质量、价格等）。
但“品牌”却是感性的联想，是企业对消费者的情感利益方面的承诺，体现消费者的情感归属。
“茅台”是产地，体现“产品质量的保证”；“五粮”是原料与工艺，还是“产品质量的保证”。它们都没有体现“目标顾客”的“品牌情感归属”；它们的包装凝重淳朴，但缺乏情感层面的个性化沟通。正如永久、凤凰虽然庄严厚重但却不如中华赛车等的设计上的人性化、个性化。
所以，它们都是产品而不是品牌。
对比“金六福”的“福文化”，“小糊涂仙”的“糊涂文化”，就可以知道，“金六福”、“小糊涂仙”才是“品牌”。
3．与渠道对立
“老名牌”往往自以为“皇帝女儿不愁嫁”，价格体系不合理且无力管控，经销商、零售店经营“老名牌”不赚钱，一直都在“容忍”这些“老名牌”，一旦新的诱惑出现、他们觉得不必再继续容忍时，他们就会“叛变”。
所以说，“老名牌”实际上没有销售网络，只有一些随时可能“叛变”的、暂时容忍着他们的“临时渠道合作关系”。
“永久”、“凤凰”等的覆没，并不主要是由于消费者的“变心”。实际上，消费者至今仍“信任”、“怀念”这些产品的某些方面属性。“永久”、“凤凰”们的覆灭是从“渠道崩盘”开始的。
今天的白酒“老名牌”也面临着与当年的“永久”、“凤凰”们同样的渠道问题。80年代公认的“17大名酒”，多数已经由于“渠道崩溃”而走向亏损、甚或退出江湖，少数如茅台、五粮液，由于“政府采购”，由于竞争还不激烈、消费者还未找到足够的替代品，由于竞争不充分、更有竞争力的竞争者还没入场或
还没长大等原因，白酒“老名牌”暂时还能获得渠道的容忍，但“殷鉴不远、在夏后之世”。
4．人才“本镇化”
“老名牌”往往是当地的“明星企业”，七大姑、八大姨削尖脑袋往里钻，互有亲戚关系的员工往往占到企业的50%以上、甚至90%以上，“外人”往往难以立足。企业“职位威望”让位于“影响力差序结构”，从而引发出一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等。
最难受的是“营销人才”，企业自己不产，外来的又立不住脚，徒增动荡，“不做营销等死、做营销找死”，“不做营销企业死、做营销个人死”。
5．企业“目标不明”
本来，企业应该以“盈利”为唯一目的，但“老名牌”的目标却很复杂，大体而言有“以下目标”
A、解决当地的就业问题
这个目标与企业“最小投入、最大产出”的基本定律相悖，也给管理带来障碍。
B、税收优先
企业不应以“创税”为目标，但“老名牌”却有“创税”目标，总爱公布“完成利税若干”。这就诱使企业片面追求与“税收”相关的一些指标，如销售额等。
C、“政绩”
“老名牌”企业的领导人往往是“官”，是行政机构“任命”的，是来企业“镀金”的，把企业做好之后还要回去“当官”的人。
所以，他们会侧重于那些短期的业绩、那些看得见摸得着的业绩，忽视品牌维护、售后服务、网络维护等“软件”。从而给企业发展埋下一颗颗“定时炸弹”。
D、扶贫
为了“帮助”弱小企业，政府往往命令“老名牌”企业向弱小企业“输出品牌”、“联营”，甚至容忍当地的假冒品生产，容许他们以“在老名牌背后打黑枪”为生。
E、照顾关系
如果在不违背企业战略的前提下、从战术层面上考虑而采取一些照顾关系的手段，是可以的、至少是可以理解的、无可厚非的；但如果拿企业战略来照顾关系，如为照顾关系而搞“品牌买断”，则会害人害己、达成“双输”。
6．经营者仅被财务指标考核
对企业家的考核，应是“非财务指标”与“财务指标”的结合。其中，“非财务指标”反映企业的“盈利能力”，比眼前的“财务指标”更重要。
“非财务指标”包括：企业团队整体盈利能力与竞争能力的提高，消费者满意度，企业在渠道中的号召力，供应链建设等等。
但“老名牌”的经营者往往由行政机关考核，行政机关往往缺乏营销、战略等方面的专家，中国的行政机构也还没有学会向咨询机构求救（如组织部系统可以向人力资源专业机构救教素质测定、性向测评、人力匹配等技术，投资管理部门可以向营销顾问咨询被投资企业的市场前景、竞争能力等），这就使得管理部门只有考核财务指标的能力而不具备考核非财务指标的能力。
这样，一系列“短期行为”就在所难免了。
7．财务目标制订的方法不对
由于缺乏战略专家、营销专家的指导，政府给“老名牌”经营者下达的“财务目标”往往是不科学的，如依据“比上年增长多少”而制订目标。
财务目标只是“战略目标”之一，它要依据“目标顾客变化”、“竞争态势变化”、“企业核心能力变化”等等而制订、调整。如果目标制订不科学，就会迫使经营者透支企业体力、杀鸡取卵。
白酒的“品牌买断”、当年自行车名牌的“联营”等错误的产生，就含有“财务目标不合理”的诱因。
8．重固定资产、轻无形资产
热衷于引进新生产设备、新生产技术，热衷于扩大厂房，却不重视品牌资产，不重视营销网络投入。往往把“市场”的经营权利拱手让给经销商。“品牌买断”是“放手”的极致，反映了“老名牌”们对无形资产的“不屑一顾”。
9．只能操作“消耗战”
由于组织结构简单、营销功能不全，“老名牌”只能操作简单的战术，如“拼价格”、“拼服务”、“拼礼品”、“拼促销品”、“拼专卖店”等等，而不善于评估各种社会资源而加以整合。
10．工人的“主人翁化”问题
许多名牌白酒企业连年亏损、行将就木，工人们仍抱着“主人翁”的地位不放，居然视外聘的总经理、营销精英为“打工仔”，不肯服从、懒于配合；斤斤计较于劳保、住房、工龄、厂龄等“福利性”东西，缺乏“与企业互为平台、价值共创”等现代“职业人”、“企业人”的心态与意识。
企业破产时，“主人翁”们宁可与企业“同归于尽”，也不愿意先一步下海、减轻企业负担。
11、与假冒伪劣商品“同归于尽”
“老名牌”销量大、价格高、利润丰富，包装几乎几十年如一日一成不变、仿冒成本低、仿冒风险小，防守能力差，是假冒伪劣商品最乐于攻击的对象。
假冒伪劣商品每天都在提醒消费者赶紧离开“老名牌”。许多消费者只买新鲜出炉的、名不见经传的酒，原因之一就是他们不相信“老名
牌”还会有真货，或懒得象碰运气似地购买“老名牌”。“老名牌”酒几乎成了“可能是假酒”的代名词。
假冒伪劣商品就是这样年复一年、日复一日地伤害着消费者对“老名牌”的忠诚。
但是，“老名牌”是“推销型企业”，无力控制渠道，也就无力运用渠道工具来确保“真货”的主流地位。
“老名牌”重有形资产轻无形资产的特点，也使它们的“打假”基本处于“应付消费者”的层面。笔者亲眼看到过贵州某“老名牌”酒厂面对四川经销商的举报的应付态度、所反映出的“交差”心态。
12．其他
还有种种“定时炸弹”，如长期的、刚性的人力资源浪费，销售政策、储运、后勤、基建、广告等方面难以穷尽列举的漏洞。等等。
二、“定时炸弹”爆炸的种种直接诱因
每一个“老名牌”身上都布满了上述“定时炸弹”的绝大多数甚至“全部”。但是，为什么有些“老名牌”已被炸碎、消失得无影无踪，有些却还好好的？
是不是他们已经找到了克制“定时炸弹”的办法？
非也、非也。
同属于带有定时炸弹的企业，之所以有的已经消失、有的还活得尚好，“不是不爆、时候未到”，唯一的原因是，有的已经爆炸、有的还等待着爆炸；还活着的那些“老名牌”企业并没有找到对付“定时炸弹”的办法，甚至许多“定时炸弹”还未被发现，还被当做企业的“新装置”而加以赞赏。仅仅是爆炸的“诱因”暂时还不足以致爆而已。
一旦遇到适当的“诱因”，早已埋下的“待炸炸弹”就会立即爆炸；而这些“诱因”，又是必然要出现的。如果不懂其原理，粉身碎骨就是自然而然的事。
1．外资进入、竞争技术变化引爆
中国的市场营销环境，既有从“产品营销”到“品牌营销”的转变，又有从“品牌营销”到“价值链营销”的转变。
“老名牌”都处于“产品推销”阶段，至多具备了一些“产品营销”的因子。一旦“品牌营销型企业”兴起，无论后者实力多么弱小，都会给予前者以毁灭性的打击并引爆其内外部分定时炸弹。
外资企业基本上都属于“价值链营销”的高手。如：“可口可乐——麦当劳”企业链，“百事可乐——肯德基”企业链，“宝洁——活尔玛”企业链等等。
家乐福、沃尔玛、伊藤洋华堂等零售企业进入中国之后之所以能所向披靡，原因之一就是，外资零售企业实现的是“供应链战略”，背后有“核心供应商”组成一个“企业链”来协同作战，而中国的零售业仍然处在“货比三家”阶段，上要“对付”供应商，下要“算计”同行，没有“战略规划”。
当“老名牌企业”所在行业容许外资、内资进入后，一系列的“品牌营销”与“价值链营销”型类的企业就会大量出现，“老名牌”领导的手拿大刀长矛、且随时准备背叛的“经销商队伍”、“销售代表队伍”、“终端网络”，就会望风而溃、至多一触而溃。
2．企业短期行为促使渠道“叛变”，互动而爆炸
“老名牌”组织内大量存在的“短期行为驱动力”，经常会“迫使”或“诱使”渠道成员“背叛”。
如，为占“供应商”的便宜，接受供应商的产品或服务后，不给供应商现金，而用“货物”溢价支付，大“赚”一笔。有些有能力的“供应商”顺势兼任“经销商”，因祸得福、左右逢源发大财，这固然是“两全其美”（其中的经典的幸运案例当推广东诸葛酿），但多数供应商无此能力或幸运，只得“就地降价转手”，冲击市场，动摇经销商网络的根基。
安徽有一家曾经著名的名牌酒企，企业最好时帐面7亿以上现金花不出去，后来，一系列“短期行为”诱使经销商“叛变”，全国近2000个经销商一夜之间只剩下十几个，市场迅速从全国萎缩到少数几个周边县，元气大伤。
3．消费权重变化使“老名牌”优势落空
收入增加、自我保护意识觉醒等等趋势，正在改变人们消费时各种决策因素的权重。
A、“性价比”权重降低，“个人感觉”等因素的权重提高
中华、捷安特等跑车、赛车之所以能替代永久、凤凰，原因就在于“消费者利益点”的变化。
当技术成熟时，品牌的“降低消费者购物风险”的作用下降，也必然淡化“老名牌”的优势。
当消费者日益把酒当“玩具”来消费的时候，酒质及相关因素（产地、原料、窖池历史、历史文化内涵等）的重要性下降，新颖的礼品或其他方式都足以诱使消费者离开“老名酒”。
当消费者把酒当做“身份或情感归属”时，消费者就涌向能体现其个性的“新名酒”。“水井坊”、“小糊涂仙”等的成功，原因就在于此。
B、终端的权重提高
“在哪儿消费”日益比“消费什么”更重要，酒楼品牌成为更重要的消费决策工具。
在“终端品牌”的掩护下，“老名酒”的传播效应、价差效应被淡化，营销方面的软肋被突出出来了。
4．消费者喜新厌旧，兴奋周期缩短
由于收入增加和技术进步、法制健全，由于零售商势力抬头，越来越多的产品变成“低关心度产品”，彩电、冰箱、手机等早已从“贵重物品”成了“低值易耗品”，住房、汽车等传统的“大件商品”在生活中的权重都在下降，人们变得“懒得”通过产品品牌或制造商品牌来做购物决策，而更多地利用终端的品牌形象判断产品的功能价值、精神价值。甚至已有专家预测“制造商品牌将死”。
生活节奏加快、生活模式变化加快，日益多的“耐用消费品”变成了“快速消费品”。对品牌的“兴奋周期”大大缩短。
所以，“老名牌”的生命周期在受挑战。
5．模仿自己并不真正懂得的“终端技术”
一些新型营销型企业和部分“外行资本”，把保健品、日化等较成熟行业的“终端营销”技术导入白酒业，使“老名牌”的终端软肋暴露在“终端偷袭者”的火力之下；偷袭者以极小的资金，就能给予“老名牌”以沉重打击，并引爆部分“定时炸弹”。如小糊涂仙、广东诸葛酿、广东皖酒王。
“老名牌”是“推销制”，是“把产品卖给经销商”而不是“通过经销商销售”，终端掌握能力差，面对“终端决战”几乎束手无策。
部分“老名牌”为对抗外来资本的“终端营销”，采取一些简单的硬拼、激烈对抗方法，如“买场”、如“建立连锁店”、直接管控终端等。由于“老名牌”的基本特征就是“整合渠道资源的能力差”，连现有的渠道资源都不能整合却去占有更多资源，资源不能整合时就变成包袱，结果只会延缓危机爆发的时间而加深危机爆发的程度，陷得更深。
发生在华南地区某著名彩电“老名牌”身上的失败案例可以辉映白酒“老名牌”自建专卖店将有的后果。
这家彩电“老名牌”以“即使北大清华MBA应聘、我也只给2000元一个月的薪水”的“豪言壮语”受到世人侧目。它的渠道本来已经很不稳定，但它把业务骨干经常性流失、经销商网络经常性波动的原因归咎于别人不可靠，于是投入巨资在广东建立了300多专卖店，最后结果是全军覆没。
6．“资本运作”
资本运作“高手们”的兴奋点不是被运作企业的兴衰，而是“借壳”、“借桥”、“借题材”、“包装上市圈钱”，往往不重视企业营销能力的培育，不重视被运作企业的战略规划。
所以，被“运作”的企业，营销队伍与营销网络往往很快衰退，往往更快地“失血”。
科特勒早就说过，没有创新的“并购”，不能改变企业的命运。
近年的不少案例都已证明，凡是被“资本运作高手”操作过的企业，都死得更快、更惨。
但是，仍有不少著名的白酒企业（大都已陷于亏损）在饮鳩止渴，熙熙攘攘地踏上黄泉路。
7．所谓“重组”与“改制”
“剥离不良资产”等的努力，实际上是伤害“债主”的利益，它会破坏企业的“诚信”形象，从而动摇其他合作者的信心，引发其他合作者的戒备心，企业从此走入一个疑忌、猜忌、戒备的江湖，渠道号召力下降。
多少带点“暗箱操作”的“管理层收购”，则往往引爆干群冲突，至少是动摇军心，引发员工“不义之财、取之何碍”的不合法却合情合理的传统情绪、加大企业内部的管控难度，引起媒体、政府的干预，最后使企业经营停止。
所以，近年被“管理层收购”等的白酒企业，也几乎没有成功的。
8．传统手段边际效益下降，引爆定时炸弹
近年市场营销的关键性变局之一是：历史上一些有效营销手段正快速“失效”甚至变成“陷阱”。如媒体广告投入增大产出递减（民间有“触央必亡”、“标王现象”等说法；1965年宝洁产品3个60秒广告能到达80％的18到39岁的妇女，而现在需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率，时段增加33倍；考虑到信息干扰增多、到达率中有价值的接受所占比例的减少，考虑媒体收费增加，有效传播成本应该比1965年提高100倍乃至几百倍以上，就是说，要想取得宝洁当年的知名度，在其他条件相同相似的前提下，要多花几百倍的费用）、终端成本提高效益减少（如供销管理费、进场费等无效成本提高）等。市场竞争的关键点，正从“品牌”转变为“价值链”。
而“老名牌”企业组织结构简单、考评模式简单、难以真正运作“供应链营销”、“战略型营销”、“价值链营销”、“顾问式营销”等武器，在新的格局下束手无策、坐以待毙，至多只能追加一些莫明其妙的投入做做“秀”，反而伤元气、加速成定时炸弹的爆炸。
9．误用“外脑”引发其他隐患
“老名牌”迟钝的神经末梢感觉到死亡的腐烂气息后，也想到了聘请“策划大师”、职业经理人。但由于没有做过“营销”（虽然做了几十年“销售”），对“外面的人”缺乏评估能力，往往以“个人名气”、“所供职的企业的名气”为标准，而非在研究、评估受聘者的核心能力的基础上，寻求内外资源的“匹配”。所以，几乎没有成功的先例。
“老名牌”在盲目学习“营销”的过程中，几乎不可避免地要犯“左”的或“右”的两面错误。
一是聘请国外知名顾问公司或其模仿者。
这类顾问机构与人才，重视数据、重视模型、但缺乏对“消费者体验”、“经销商特征”、“半截子渠道”等“中国特色”的深切感悟，在消费品行业几乎每战皆败。
乐百氏、奥尼、柔依、康佳等等“老名牌”企业纷纷吃亏、几乎无一从这类机构中受益，原因就在于此。
二是聘请“策划大师”。
偏重于技术或战术的“企划”，往往轻战略、轻财务，轻企业核心能力规划，结果是哄动一时、元气大伤、一蹶不振。沙河王等的迅速由盛转亏，就有这帮“策划大师”的“功劳”。
10、“多元化”陷阱
“老名牌”自从感觉到生存越来越不容易之后，陆陆续续做了些“多元化”的尝试。
“老名牌”大都进入过保健酒行业，但几乎无一成功。
“老名牌”大都进入过药品（OTC）行业，但几乎无一成功。
“老名牌”大都进入过饮料行业，但几乎无一成功。
“老名牌”大都进入过体育行业，但几乎无一成功。
成功的例子也有，如修一座宾馆或商场，交给别人经营，坐收租金。
“老名牌”如果不明白进入其他行业为什么大都不能成功，就难保不继续“多元化”、继续亏损。
“老名牌”的基本特征之一就是：自身缺乏营销能力，所以凡是进入需要更多营销能力的行业（保健酒、OTC、饮料等），就必然失败；“老名牌”产品本身对消费者的号召力强，只要渠道还没有崩盘，销售额、利润率都很可观，这就容易掩盖“营销能力缺乏”的缺点，自以为是，不肯承认自己的不足，盲目进入需要更多营销能力的行业。
来自汽车等营销能力更缺乏的行业的投资者进入白酒业之后失败得很惨，原因也在于不知道自己的营销能力有多差。
所以，“老名牌”虽然已经在“多元化”方面犯了许多错误，但由于销售额的“烟雾”作用，他们还会在同一条河流里翻船的。
三、怎样排除定时炸弹
结合我们为安徽沙河王酿酒集团等一系列“老名牌”企业服务的经验与教训，我们对“怎样排队定时炸弹”作了以下探讨。
1．怎样的政企关系最好？
如果政府为企业服务与管理的那些部门有足够的专业知识或善于借助“外脑”，那么，无论什么问题（如“政企是否分家”、“所有者是否缺位”）都不成问题（至少不成大问题），否则，什么办法（如“政企分家”）都不是好办法。
“老名牌”最需要的“主管部门”如下：
A、“绩效考核”懂行
对经营者的考核，应该是“战略绩效考核”。
政府主管部门要善于运用“平衡计分卡”等战略性工具来考核“老名牌”的领导人，使“短期行为”变得没有必要产生。
B、“人力资源”懂行
政府主管部门作为“投资者”的代言人而管理“老名牌”的关键人事，这本来是天经地义的。但党的组织部门和政府的人事部门，必须学会运用“人力资源”的各种工具，能正确评估、匹配人力资源，而不是凭关系、凭感情、凭感觉，也不是简单地用“素质测评”等工具来“做秀”。
至少，企业的总经理（CEO）应该立即换下那批技术型、或政工型人才。虽然他们的整体个人素质可能很高，在另外的岗位上可能能够扮演更重要的角色，可能能对社会起更大作用，个人的回报可能会更高，甚至可能有能力担任董事长或市长，但就是不适合做总经理（CEO）。
2．内部管理从哪入手拆出炸弹为好？
不少“老名牌”，都是从“营销体系”入手改革的；我们做沙河王时，最初也是从“营销”开始的。
但是，一系列“老名酒”从“营销体系”入手改革，几乎无一成功，千篇一律的结果是：外聘的职业经理人黯然离开、企业徒然动荡。
原因在于，今天，企业兴衰存亡的关键点已经不是“市场营销”，而是“以顾客为中心的体系”。
因此，应从“绩效体系”的沟通、讨论、调整入手。首先要在全企业展开讨论、辩论：企业存在的目的是什么，就业、人际关系等问题是不是企业存在的目的；每个岗位存在的价值是什么，服务对象、服务内容、服务指标是什么；等等，最终建立起企业关键业务流程，完善人力资源战略与管理体系，这时再补充营销力量，就能水到渠成。
3．市场营销从哪入手较好？
（1）从企业的“渠道化定位”入手
企业要生存、要发展，就必须有生存、发展的理由；这个理由只能是，首先你要能为你的员工创造价值（否则你就去当个体户）；其次你要能为你的渠道合作伙伴创造价值（否则你就是走村串户的小货郎）；最后你还要能为你的目标消费者（不是所有消费者）创造价值。
所以，“渠道化定位”是企业的存在前提。
“老名牌”在专家的帮助下，通过充分的研究，完成“老名企”的“渠道化定位”，改变“老名企”在供应链、营销服务链之中的恶劣形象，拆卸下与“渠道诚信”有关的定时炸弹。
（2）整合渠道资源
“老名企”的软肋（表面看是“优势”）之一，就是产品对消费者的号召力太强，容易“得意忘形”，忽视对渠道资源的整合。
各种产品营销所需渠道资源不同，如政府资源，、资源、资金资源、技术资源等。只有导入相关工具、学会评估这些资源的商业价值与其他价值，学会研究各式资源的“替代成本”，才能找到正确的方法来“整合”这些资源，“老名牌”才能“一呼天下应”，而不再是只有消费者响应、消费者想买也没处买。
建立一个“能整合渠道资源”的“企业体系”后，企业就拆出了短期行为、渠道背叛等致命性定时炸弹。
（3）业务体系怎样完善
“老名牌”往往不知道业务体系的作用是什么，多数“老名牌”企业基本上没有真正的业务人员，少数“老名牌”有了点“业务员”的概念，但至多也只是让业务人员人云亦云地拜访客户、发货收款、做促销、理货等等，不明白业务工作的“灵魂”在哪里。
经销商是干什么的？“招商”是什么？“老名企”往往把经销商当取款机，把“招商”理解为“招钱”，其实不是。
经销商是“资源”，“招商”是招“资源”，是企业资源与渠道资源的初步互补。但“招商”不可能补充到区域营销所需要的“充分必要资源”，还有许多资源必须在招商成功之后由业务体系来继续匹配。
所以，“业务体系”的中心工作是“区域资源整合”，包括寻找、评估、匹配。
以此为导向，就能制订出一系列正确的管理业务体系的办法、推动市场工作一步步发展。
四、定时炸弹的另一面
我们煞费苦心地研究了埋在老名牌（白酒）企业身上的定时炸弹种类、规律，并试图研究拆除这些定时炸弹的方法；这并不是说，“定时炸弹”就非拆除不可。
我们知道，日化、自行车、软饮料等行业的“老名牌”们没有拆除“定时炸弹”，虽然最终导致了“老名牌”们的全局覆没，但“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”，“老名牌”们所在的行业反而成为了我们吸引外资最多的行业，行业内也崛起一大批生命力旺盛、竞争力更强的民营企业。
可以说，“老名牌”们不死不活的状态，妨碍了“真正名牌”的产生；“老名牌”们死亡越早，行业越早进入充分竞争阶段，新的转机越能出现。
没有“老名牌”们在“定时炸弹”中毁灭，中国就成不了“世界投资环境最好的国家之一”，就没有宝洁、可口可乐等国际品牌的大举进入，中国就成不了“世界工厂”；也就没有舒蕾、雕牌等民族工业的崛起。
许多外资企业投资中国之前，都仔细研究过中国的投资环境。中国的投资环境中有许多负面因素，如政府威望问题，企业商业道德问题，等；但中国投资环境的下面两个可取之处足以使中国成为“世界投资环境最好的国家之一”：一是人口众多，市场容量大；二是占据着如此庞大的市场的，居然是一些没有多少竞争力的企业。
外资企业真正的竞争对手，是在“老名牌”们毁灭的废墟上重新崛起的民营企业；后者将象浴火凤凰一样，真正代表民族工业，与国际品牌在全世界范围内更广大的舞台上逐鹿。
所以，我们其实无须过于担心“老名牌”们是否明白了“定时炸弹”之所在、或是否有能力拆出它；“老名牌”们觉悟得早、能及时拆出“定时炸弹”固然是好事；但赶紧对内开放、扶持“老名牌”们的竞争对手，则是更大的好事。毕竟，白酒、彩电、乳品等所有有待于完全开放的行业，最值得我们等待与争取的奇迹，不是“老名牌”们的起死回生、梅开二度，而是舒蕾、雕牌似的浴火凤凰在所有行业涌现。
白酒等行业目前的局势相当于日化、自行车、软饮料等行业的80年代中期，正处于“老名牌失鹿、天下共逐之”、不知鹿死谁手的大好时机；近年来一大批投资者已经敏锐地感觉到了这一变局，纷纷举资进入，虽然只有小糊涂仙等少数企业取得初步成功，多数投资者伤痕累累，但未来的“真命天子”毕竟只能在血与火的竞争中产生。
让我们拿起“营销”这个最重要的竞争武器，投身于这个变幻莫测的市场中去吧，试看明日的白酒业，究竟是谁家的天下！
“必须具有战略眼光。”成思危从3个层面解读了他所说的战略眼光。
首先就是要不断调整和优化自己的产品组合。成思危认为，企业要从产品的未来潜力和自身的竞争实力来优化组合自己的产品。很多产品有市场潜力，但是企业没有这个实力去生产，最终是失败。如果产品没有未来潜力，却又舍不得放弃，那么企业的发展也不会长久。
其次，是要有企业的价值观。“现在很多企业一说都是实现销售额或者利润的年增长率。这些当然重要，但这些只是最初级的。”成思危表示，企业的发展必须要实现自身价值观的提升，这就是企业的核心竞争力。
“最后一点就是在考虑企业如何做大的时候，一定要靠联合、兼并和重组。”成思危说，如果光凭自身的力量，企业根本无法实现快速壮大。“即使你每年都有100%的增长率，也很难快速实现世界500强的梦想。”
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