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序 要"霸道"还是"王道" 写给经营者和高级管理者的话 在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。 企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。 可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。 一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。 但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！ 而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？ 我们在教育孩子的时候就是一种典型的"操纵者"面目。 中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。中国的经营者普遍具有这种"操纵者"性格，"操纵者"性格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。 这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。然而经营者们缺少"自我"，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！ "操纵者"无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了"操纵者"强烈的悲剧人格。"能人"模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。 a) "三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生"； b) "亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时"； c) "巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉'"。 在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚"霸"，走的是"霸道"。所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式的一个关键是品牌被用做宣扬企业家的"霸道"了。 典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，"顺我者昌，逆我者亡"，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。 而我们也可以看到另外一些"实现者"性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求"宠辱不惊"），联想的柳传志（崇尚"谋"与"行"），华为的任正非（崇尚"狼狈组织"学说）。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。 a) "我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的"； b) "船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用"； c) "我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难"。 这些人崇尚"王"，走的是"王道"。"王道"承认"自我"，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。 典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。为什么？康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。 盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。 在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。因此，盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走"霸道"还是"王道"。 利润话题开心果 大话"三总" 企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。 量总没来 三个企业的老板，（销）量总（经理）、皇总和利（润）总（经理）每年春节都要聚会一次。
2003年春节：量总说今年销售额达到5个亿很满意；皇总因为企业要上市了踌躇满志；利总认为利润只有1000多万还要努力。
2004年春节：量总的公司销售额达到8个亿很兴奋；皇总因为兼并了2个企业脸上容光焕发；利总认为利润虽然突破了2000万但仍不满足。
2005年春节：利总赚了5000多万，而且接管了皇总的2个企业；皇总由于劳累过度刚刚大病初愈；量总根本没来，据说躲债去了。 水煮王老吉 上火了？ 喝王老吉呗 2004年-2005年王老吉凉茶从两广地区迅速向北方扩张，一时间，无论餐饮酒店还是卖场超市都遍布火红的王老吉。尤其是在江浙一带，卖得相当红火。 王老吉此前曾经几次北上都受到败绩，为什么这次能够成功呢？ 2004年-2005年恰好赶上中国宏观政策对产业进行全面调整，法律法规进一步规范和健全，导致企业经营风险和销售成本翻倍上升。 以前上个项目就能赚钱，只要闭着眼睛提升销售额就能赚钱，如今"谈笑间，黄金万两"的风光局面不再有了。 企业陷入进退两难的境地，"不追求销售额是等死，追求销售额是找死"，以前所用的办法都没有效果突围了。 老板们、总监们都很郁闷，抽空坐下来喝酒。于是，就有了下面的酒场白话。 "你说不赚钱，光耗着能不上火吗？" "上火？喝王老吉呗。" 就这样，一传十，十传百，王老吉火起来了。 尽管是玩笑，但总是在一定程度上说明了一些问题。从2004年-2005年以来，整个行业虽然保持着总量扩张的势头，利润却成了企业的头等难题：不注重盈利的企业，死亡只是时间问题。 盈利模式导论 关于盈利模式的五个话题 努力背后总是渴望收获。收获的是结果而不是过程。 企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。因此，无论企业处于什么样的经营和发展时期，也无论环境还是经营者个人的兴趣使关心点有多少，衡量企业经营质量的最终标准永远只有一个：盈利水平。否则，企业一定陷入将"过程与手段当成目标"的误区，就会出现为"广告而广告"、为"营销而营销"、为"品牌而品牌"、为"上市而上市"等等怪现象，这种本末倒置的结果往往是中国企业昙花一现而短命的根源。 Dell还在大学读书的时候，IBM已经是蓝色巨人了，但是现在DELL电脑连续十几年领跑全世界，它既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发组织，更没有不停的降价促销，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！ 可口可乐畅销世界几十年，你看不到它有很多产品，也看不到很多促销活动，更没有销售上的人海战术，但是它打败了全世界的竞争者，依靠的是强大的品牌盈利模式！ 中国广东有一个叫做流行美的企业，主要产品是到处可以看到和买到的女性发卡。短短几年的时间，他们不但年营业额过亿，而且平均价格卖到了几十元，依靠的不是什么广告、促销等传统手段，核心竞争力是建立了一套完善的产业互动盈利模式！ 重视盈利 作为父母，收获的肯定不是孩子做练习题、接受老师辅导等过程，而是最后考出来的分数。 作为经营者，收获的也不可能是产品数量、市场份额、销售额、企业文化的凝聚程度等，而是最后表现出来的利润。 "做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"、"以人为本"......这是中国很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧直至崩盘、亏损面不断加大......一个铁的事实已经摆在中国市场的企业家面前：企业经营管理的要素越来越多，但是中心却只能是一个：盈利！企业不重视盈利，衰败甚至死亡只是时间问题！ 认识盈利模式 盈利模式是对所有经营资源的协同，企业持续盈利的关键是所有资源对盈利这个目标产生直接价值，盈利不是靠单一要素的策划而能够持续的。所有企业要长久的持续的经营就要从模式上就是创新。 盈利模式是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。一般经营利润可以用这样一个数学模型表示： 总利润=∑单位利润率•∑销售额 盈利模式就是研究与实现如何获得最大利润的方式。盈利模式设计包含三个关键技术：第一，价值发现决定利润的来源；第二，价值匹配决定盈利水平的高低；第三，价值管理决定盈利水平的稳定性。盈利模式设计的重要概念是：任何行业的利润都是由于企业盈利要素"价值匹配度"的不同而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。在不同的利润区盈利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；与此同时，企业处于何种利润区是盈利模式决定的。因此，一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种"脱节"现象：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。 应用盈利模式 没有好的分数，孩子再伶俐也不是好孩子："可惜啊，没有考上大学"；那么，作为经营者，能够统帅企业的唯一指标也只能是利润，销售额再高也有抱怨："可惜啊，就是不赚钱"。 一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。行业利润分区分析包括利润提供者分层、利润提供者价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：利润提供者价值分析、利润提供者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。 创造盈利模式 没有创新，你只有去给别人做一些教育市场的事情，人家吃干的，你喝稀的。 企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。企业创新竞争不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。 管理盈利模式 一时赚钱不难，难的是总是赚钱。 企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。 如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。 | 
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