从零开始学绩效指标设计-序，前言，目录，封底推荐

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从零开始学绩效指标设计

张明辉　薛行正　著

出版社：化学工业出版社

定价：35.00元

出版时间：2014年1月

书号：ISBN978-7-122-18810-6

内容简介

本书介绍了绩效指标设计与运用的各种技巧，包括量化考核表设计，量化考核表填写，数据采集，绩效指标选取、分解与修正，Excel测算，绩效指标解读，绩效指标分析，奖励与处罚方案设计，绩效考核综合案例深度剖析，KPI体系架构与内部咨询，全书共10章。通过本书，读者将掌握在工作中实现量化考核的实用操作各种技巧。

序
知易行难，绩效指标设计是门技术活

作为一个有着十几年HR经理经历的过来人，我在运营商的省公司、地市分公司层面都尝试推行过绩效管理，包括组织绩效、员工绩效。就我的体会而言，企业搞绩效管理的目的不外乎两个：一是能公平合理地衡量组织业绩或个人的业绩、能力和态度，也就是解决业绩评价的公平性问题；二是为实施薪酬分配、培训开发和人员配置提供必要依据，也就是解决激励机制问题。

但知易行难，现实中不少企业往往低估了推行绩效管理的难度，以为设计几张表格，印发几个制度，组织几次培训就能自动自发地执行下去，结果实施绩效管理搞出矛盾和怨气的比比皆是，总有诸多不尽如人意之处。

绩效管理确实是一项系统工程，除了企业高层的支持，对HR经理的管理理论功底、业务熟悉程度、组织实施能力都有很高的要求。这就需要多学习，多积累，多比较，举一反三，融会贯通。

《从零开始学绩效指标设计》一书详细介绍了绩效指标设计与运用的各种技巧，特别是对数据采集、结果模拟测算和结果应用等方面的阐述，精确有效地把握住HR经理的痛点，具有极强的实操性，凸显了作者深厚的理论功底和丰富的实践经验。

我认为，无论是入门不久的考核主管，还是驰骋职场多年的HR经理，认真研读本书后，相信必有收获。如结合作者的首部绩效管理著作《人力资源总监绩效管理笔记》，效果当更佳。

是为序。

中国联通浙江省分公司审计部副总经理　金慧宁

前
言

绩效管理的书，有设计与实施之分，也有定性考核与定量考核之分。本书侧重于设计、量化考核，是对计分制考核的细化。本书详细介绍了与绩效指标设计有关的各种技巧，操作性强，案例多。

本书的主要内容包括量化考核表设计，量化考核表填写，数据采集，绩效指标选取、分解与修正，Excel测算，绩效指标解读，绩效指标分析，奖励与处罚方案设计，绩效考核奖励综合案例深度剖析，KPI体系架构与内部咨询，全书共10章。通过本书，读者将掌握实现量化考核的各种技巧。

第一章介绍量化考核表的设计技巧，主要介绍了表格设计的折叠法，通过找方向、定程度、定规则、考核计算的四大步骤，使读者了解空白考核表的表头设计应包括哪些栏目，才能符合量化考核的需求，并提供了文字+表格的多种表达形式。

第二章介绍量化考核表的填写技巧。本章细化了折叠法四大步骤，介绍了把空白考核表变为完整考核表的各种技巧，包括考核点的来源、取舍、指标的转化、权重设置、目标值测算与确定、指标定义写法、评价方法写法、数据来源写法、计分规则写法、实际完成情况写法和考核计算写法。尤其是针对计分规则，总结归纳了十多种具体写法，如常见写法、绝对比例法、相对比例法、分段计算法、等级评定法、1或0法、比高法、比低法、比平均值法、分类法、排序法等，非常全面，读者可直接借鉴。

通过第一章和第二章，手把手地教读者学会制定绩效协议（绩效计划表）和绩效考核表。

第三章介绍量化考核的数据采集技巧。要实现量化考核，仅有有效的考核表还不够，因为实际完成情况栏目的填写又是个难点。本章重点介绍取数的四种方法，包括ERP、OA、Excel和定性材料取数。针对HR、财务、商务、IT在Excel建表上的习惯区别，列举了多个案例；并提供了两个引入IT系统后的绩效考核系统，包括仓库和小样工，使读者了解如何实现管理创造效益。本章可以让HR学会IT技巧和流程，用Excel模拟ERP思想。对HR来说，通过本章可拓展自己做量化考核的能力。

第四章介绍绩效指标选取、分解与修正技巧。前面3章介绍了通用的表格，侧重于共性。本章则分别介绍公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI和流程级KPI，侧重于其特性。本章列举的案例，可供读者借鉴。本章还介绍了指标分解的4种方法和指标修正技巧。绩效指标建立后，随着公司经营、管理的变化，指标会失效，所以要修正。修正就是重新发现问题、分析问题的过程。

第五章介绍Excel测算技巧。测算在考核表的指标、目标值选取中都会用到，在各类考核方案（激励方案）的讨论稿中经常使用，属于幕后的技术，但非常重要。测算技巧性强，除了要掌握Excel的各种基本计算公式，还要深入了解业务的变量与HR的变量的逻辑关系，才能熟练地做出测算，为领导、业务部门的讨论提供依据。本章列举的案例涉及销售薪酬测算表、销售支持人员的薪酬测算表、佣金提成计算的测算表和采购部考核奖励测算。

第六章介绍绩效指标解读技巧。没有经历过空白考核表建立、选取指标过程的读者，直接拿到现成的考核表，对其中的各种KPI会感到茫然。本章就是要使读者知其所以然。这就需要从业务、财务、流程、运营等角度，使HR在看到考核表中的KPI时，能够看透背后的真实业务含义，说行话。本章介绍了收入、毛利、回款等常见的财务类指标，还介绍了令人费解的EBITDA%。

第七章介绍绩效指标分析技巧。HR主导的考核体系，一般把KPI考核的结果变为分数和等级，然后与各类HR模块挂钩。但是，本书要强调，运营管理部（企管办）等对指标的运用，是从经营分析的角度出发的。这又是相对新的技巧。本章列举了月度KPI分析等案例，是公司运营管理层面的工作。

第八章介绍奖励与处罚方案设计技巧。KPI考核结果（分数、等级），对HR来说，总是要用于和HR各模块挂钩，尤其是奖励。本章列举了集团公司、公司、分公司等的经营业绩考核办法、工资总额挂钩、销售提成、股权激励等，供读者借鉴。物流公司作为公司的外包方，其服务质量影响着公司对客户的服务和响应，因此需要对其进行评价，用于处罚。

第九章是绩效考核综合案例深度剖析。本章综合了前面各章介绍的技巧，提供了两个案例。其一为集团客户营销人员薪酬考核方案的设计过程，包括思路+初稿、正式考核文件、讨论与修订、分公司试点汇报等内容，非常具体；其二为某民营上市公司营销考核体系的修正，详细介绍了4年中每年度的营销KPI如何建立和变化，使读者了解具体的业务和环境的变化对考核体系的影响，以及如何对考核体系进行调整。

第十章介绍KPI体系架构与内部咨询。本章对前面各章的内容进行了归纳，明确了运用内部咨询项目方式，探索建立公司各级KPI体系的架构。

本书的主要特色如下。

1.表格设计、表格填写：对于得到完整有效的KPI，提供了操作性强的工具和方法。

2.数据采集：更加强化了量化考核的取数方法，让HR能够学到IT技术和方法，增强考核领域的功力。

3.指标选取、分解与修正：对于具体到公司、部门、岗位、流程的KPI，又提供了可借鉴的方法和案例，并及时发现问题，做出调整。

4.测算：介绍了模拟测算的Excel技巧，很实用，又能够帮助理解业务，用数据说话。

5.指标解读：对表格中KPI背后的真实业务含义，能够知其所以然，理解业务。

6.指标分析：提供了HR以前关注的考核结果与HR各模块挂钩的套路，从经营分析的角度，用数据说话，以业务为王，帮助实现运营管理，这拓宽了HR考核的职能和话语权。

7.奖励与处罚设计：提供了HR喜欢用的考核机制、激励机制、管控机制的各种案例。

8.绩效考核综合案例深度剖析：介绍了销售人员薪酬考核方案从出台到试用的过程，以及营销部门KPI体系前后4年的年度调整过程，其中包含了综合的技巧运用。

目
录

第 1 章  PAGE

量化考核表的设计技巧         1

第一节　量化考核，从表头设计开始         2

第二节　量化考核，表格+文字的组合       4

第 2 章  PAGE

量化考核表的填写技巧         9

第一节　考核点的来源         11

第二节　取舍         13

第三节　指标的转化     14

第四节　权重         15

第五节　目标值     16

第六节　指标定义的写法     19

第七节　评价方法的写法     21

第八节　数据来源的写法     22

第九节　计分规则的写法     23

第十节　实际完成情况的写法     29

第十一节　考核计算的写法         29

第十二节　案例     30

第 3 章  PAGE

量化考核的数据采集技巧     46

第一节　HR、财务、商务和IT建表习惯的区别       47

第二节　取数方法         55

第三节　数据管理         68

第四节　数据采集的升级——引入IT系统        71

第 4 章  PAGE

绩效指标选取、分解与修正技巧         78

第一节　公司级KPI的选取 79

第二节　部门级KPI的选取 82

第三节　岗位级KPI的选取 105

第四节　绩效指标分解技巧         108

第五节　绩效指标修正技巧         109

第 5 章  PAGE

“纸上谈兵”是门技术活——Excel测算技巧   112

第一节　Excel考核分数的计算技巧   113

第二节　Excel方案测算技巧        115

第 6 章  PAGE

知其所以然——绩效指标解读技巧     128

第一节　收入的解读     131

第二节　毛利的解读     133

第三节　回款的解读     136

第四节　令人费解的EBITDA%     137

第 7 章  PAGE

经营分析，用数据说话——绩效指标分析技巧         140

第 8 章  PAGE

奖励与处罚方案设计技巧     148

第 9 章  PAGE

绩效考核综合案例深度剖析         177

第 10 章         PAGE

KPI体系架构与内部咨询       222

附录         228

参考文献         248

《从零开始学绩效指标设计》封底推荐语

01

企业管理本质上是绩效管理。关于绩效管理的思想、模型和方法层出不穷，但具体到操作层面，因不能科学设计绩效指标，导致绩效管理一脚踩空，消耗管理资源。本书抓住了指标设计这一关键，让企业管理者轻松得到开启绩效迷宫的密码，让绩效管理不再盲人摸象，值得精读。

--浙大网新集团副总裁
黎恒博士

02

本书运用众多图表、数据、详实的案例，直白解说量化考核指标设计的技巧和方法，让原本复杂的绩效指标设计操作便捷化。

--浙江千里马人力资源开发有限公司副总经理、资深猎头
沈敏跃

03

学院派写绩效，似马后炮：美好的楼兰胜境，让人感觉可望不可及；咨询派写绩效，似戏剧台上表演：赢得当时阵阵掌声叫好，徒增一时欢娱；实战派写绩效，属于真刀真枪：一招一式，喜怒哀乐，有血有肉，句句戳中心窝子，字字醍醐灌顶。本书是实战派+咨询派结合。

--全至工程咨询集团人力资源总监
常誠

04

本书通过浅显易懂的描述、具体生动的案例，展示了绩效指标设计与运用的各种实用技巧，如此的直白和可操作，让人容易理解并直接付诸实施。

--东冠集团人力资源总监
曹昶

05

无论是初涉职场的绩效管理菜鸟，还是从业多年的绩效管理大虾，都可以在书中收获良多。此书工具专业，案例丰富，可操作强，值得推荐！

--杭萧钢构集团人力资源总监
何萍

06

本书作为绩效管理的指导工具书再合适不过了：有理论、有方法、有工具、有案例，尤其对HR的基层管理人员，更是一本难得的绩效方法实践大全！

—胜任力(中国)研究院执行院长
金财博士

07

绩效考核是人力资源管理中难度最大的模块，管理好是“绩效”，管理不好就要被“讥笑”。作者以他多年深厚的人力资源从业经验和管理实践底蕴，系统总结如何提炼出对企业有价值的绩效指标，同时融入了量化考核管理技巧。本书内容与企业管理实践零距离，非常值得广大HR从业者和企业高管认真学习。
——畅销书《企业人力资源管理全程实务操作》作者、中创信测人力资源总监
贺清君

08

本书从量表设计填写、数据采集、指标分析修正详解了绩效管理过程，把过程结果化，逐步分解操作落地，是企业管理者和HR学习提升绩效的有效工具书。

--厦门君众管理咨询有限公司合伙人
边芳俊

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第 1 章
量化考核表的设计技巧

本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。

表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算等，以帮助实现量化考核。

KPI考核表是个统称，实际包含了计划表和考核表两部分，有时为了节约，将两者合并在一起。计划表设计分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表设计分为两步：实际完成情况、得分计算。

KPI考核表分为计划表和考核表时，计划表也有其他叫法，如业绩合同、绩效协议、绩效计划表等。

第一节
量化考核，从表头设计开始

第一步，帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括：关键绩效领域（KRA）、取舍、转化为关键绩效指标（KPI）、权重。

所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。

第二步，确定考核程度。更具体的步骤包括：测算值、目标值。

所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。定稿后，可删除测算值。

第三步，确定考核规则。更具体的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

所以，探索考核规则时，表头应包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

通过前面三步，就有了计划表部分。

第四步，实际完成情况。

第五步，得分计算。

通过第四步和第五步，就有了考核表部分。

通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计完成了，如表1-1和表1-2所示。表1-1用于探索，表1-2为定稿。

表1-1
KPI考核表（空白）——探索

表1-2
KPI考核表（空白）——定稿

                                                        

例如，总经理业绩合同模板，如表1-3所示。

表1-3　总经理业绩合同模板

         

第二节
量化考核，表格+文字的组合

第一节介绍了纯表格化的量化考核形式，实际上，也有公司采取表格+文字的组合形式。

形式1：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重、目标值，其他栏目用文字描述（通常称为考核办法），如表1-4所示。

表1-4　形式1

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形式2：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重，其他栏目用文字描述，如表1-5所示。

表1-5　形式2

关键绩效指标KPI	权重

举例：指标1

1、权重：

2、指标定义：

3、评价方法：

4、数据来源：

5、计分规则：

再补充考核的其他事项。

形式3：全部采取文字描述。

举例：指标1

1、指标：

2、权重：

3、目标值：

4、指标定义：

5、评价方法：

6、数据来源：

7、计分规则：

再补充考核的其他事项。

形式4：全部采取文字描述，目标值另外发文确定。

举例：指标1

1、指标：

2、权重：

3、指标定义：

4、评价方法：

5、数据来源：

6、计分规则：

再补充考核的其他事项。

形式5：表格化，目标值另外发表。

例如，某通信公司工程建设KPI的表述形式如表1-6所示，配套的目标值下达如表1-7所示。

从零开始学绩效指标设计张明辉　薛行正　著出版社：化学工业出版社定价：35.00元出版时间：2014年1月书号：ISBN978-7-122-18810-6

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从零开始学绩效指标设计连载03

例如，某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。



图1-1　某通信分公司总经理的经营责任状


第 2 章  量化考核表的填写技巧
  
本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表（绩效协议）。
实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别，从数量上来说，公司KPI考核表有1份，部门KPI考核表至少有十几份，岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性，各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。
首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览；要么从左到右，一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表，叫做建表。本章重点介绍三步折叠法，如图2-1所示。

所谓折叠法，就是把空白的KPI考核表折叠起来，隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。
A区的表头包括：维度、关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

第一节　　考核点的来源

考核点，也叫关键绩效领域（KRA）。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。

一、公司考核点的来源
借鉴平衡记分卡的4个维度，即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。
本书对平衡记分卡不做深入的因果分析，只介绍如何做变通的平衡记分卡，以帮助加强KPI。
企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（通过捕捉变化做出的内部调整）保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则；如何进行数据采集，将实际值与目标值进行对比；如何进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。
常规的平衡记分卡实施包括：战略明确，高层支持，信息化基础，参与培训。
变通的平衡记分卡实施：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？
第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）。
第二种条件下的运用：如何在管理较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）。
常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，最后讲卡；先复杂再简单。
变通的讲法：先讲卡，再讲记分，最后讲平衡；先简单再复杂。
什么是卡：考核表，操作性；横向，纵向。
什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。
什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为。
平衡记分卡与KPI：通过取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。
平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。
工作目标与KPI：行动方案用于支持KPI实现，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。
公司考核点举例：营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。

二、部门考核点的来源
部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。
公司KPI分解时，落实到某部门承担的，也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表，如表2-1所示。纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总经理、各部门，对应的部门做标记（打钩、涂色、记为1）。
表2-1　公司KPI分解表


另外，阶段性工作重点（项目）也可作为部门考核点的来源。
部门费用预算达成、部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多，这里不展开讨论。
三、岗位考核点的来源
职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。
部门KPI分解时，落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表，如表2-2所示。纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位做标记（打钩、涂色、记为1）。
借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从Q（数量）、Q（质量）、T（时间）、C（成本）四个基本方面去考虑，另可增加满意度和安全两个方面。
表2-2　部门KPI分解表

第二节　　取舍
考核点的来源，提供了系统的搜集，应确保尽可能不遗漏。但指标太多，权重分散，真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣，而且指标设定后涉及数据采集，工作量大。因此，具体到不同考核周期，对于哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议设为5～8项，也可以是3～5项，根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表，如表2-3所示。纵向是罗列的考核点，横向是“是否需要考核”，根据具体情况做标记（Y/N，或记为1/0）。

表2-3　KPI取舍表

例如，某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。

第三节　　指标的转化

考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意度等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标（KPI）。
转化时一般包括三类指标：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等；A-B（相对值类），如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等；A/B（比率类），如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。
此外，还有复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合，例如：销售额考核得分＝老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。
有时，考核点转化为KPI，不止一项。例如，考核点为报表提交及时性，可转化为报表提交及时次数和及时率；但也可以从反面考虑，转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言，延误次数和延误率更容易做台账，统计工作量小。
又如，考核点为报表准确性，可转化为报表准确次数和准确率；也可从反面考虑，转化为报表差错次数和差错率。
发生的频率高时，可采用及时率、差错率等比率，相对公平；发生的频率低时，采用及时次数、差错次数等，相对合理。

从零开始学绩效指标设计
张明辉　薛行正　著
出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6

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从零开始学绩效指标设计连载04

第四节　　权重

权重分配的一般考虑：总分100分，以5分或10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
例如，销售额，30%；新业务占比；10%；利润，20%；回款率；15%；客户投诉率；10%；生产计划完成率；15%；产品一次通过率；10%；员工满意度；10%。
有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。例如，财务部有4项KPI，先请副总经理和其他部门经理打分分配权重，财务部经理回避，得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12；总经理可按最小10分或5分的规则，调整为45、25、20、15，再与财务部经理沟通确认。
否决性指标，一般不占100分的权重，出了问题，倒扣分，如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。
例如，某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表，如表2-5所示。
表2-5　某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表

第五节　　目标值

一、目标值的类型
1.单一目标值
例如：销售额，2000万元；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。
2.目标范围
例如：项目完工及时天数，偏差天数＝提前或延误1天内；预算偏差率，±2%。
3.分段目标值
可分为目标值和挑战值。例如：销售额，目标值1000万元，挑战值1200万元。
也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如：销售额，保底目标600万元，基本目标1000万元，挑战目标1200万元。
4.事件
例如：在审计结束3个工作日内提交审计报告，在12月底出台制度。
二、目标值的测算与确定
目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值；没有历史数据时，可试行3～6个月，再定目标值。
下面提供4个案例。
某公司KPI目标值测算，如表2-6所示。
客服、网络KPI平均分，如表2-7所示。
以PPM（百万分之一）统计的目标值测算，如表2-8所示。
以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算，如表2-9所示。

表2-6　某公司KPI目标值测算


表2-7　客服、网络KPI平均分

表2-8　以PPM（百万分之一）统计的目标值测算


表2-9　以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算

三、目标值的调整

案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
    受国际经济危机影响，销售中心B各大运营商大幅削减预算，对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底，销售中心B实现销售2284万美元，合同额为2948万美元，较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响，我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成；希望公司考虑到市场状况，现特申请将销售指标调整为6000万美元。

第六节　　指标定义的写法


指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
一、A，代表以绝对值进行衡量
举例如下：
①?销售额，指标定义：X＝当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些，以及是否含税，如不包括关联企业，不包括代理产品，不含税合同额。
②?重大安全事故发生次数，指标定义：X＝当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上，或造成人员伤亡等。
③?销售收入，指渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）。
二、A-B，代表以相对值进行衡量
例如：X＝今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A＝今年的人员流失数，B＝去年的人员流失数。

从零开始学绩效指标设计
张明辉　薛行正　著
出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6