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“都有机会”
在2002年被外界频繁问及谁是接班人的时候，侯为贵曾表示无论殷一民、史立荣还有何士友“都有机会”。8年后，史立荣取代殷一民成为中兴总裁，机会来了。
某种意义上，史立荣的“机会”来自全球电信市场的深刻变局——2009年初北电宣布破产保护，摩托罗拉的网络设备业务日渐衰微。原本未被列入欧美主流电信运营商采购名单的中兴总算有机会跻身“候补名单”，这是一个幸运的起点。
据知情人士对本刊透露，近几个月，68岁的侯为贵频繁出访欧洲和北美，为中兴寻求海外运营商的合同订单，并通过与运营商的试验网合作，意图在4G标准技术LTE占据先机。
这种情形下，由“开拓型”的史立荣取代“稳健型”的殷一民便成为理性决策。在殷一民总裁生涯的末期时光，中兴已开始侧重强调收入规模、进攻性和执行效率。据说这与殷当时面临的日益强大的压力有关，而管理层内部的压力更多来自全面负责销售的史立荣。另一方面，史立荣领导的海外市场拓展在2009年业绩不俗：新组建的欧美市场营销事业部攻下“主流运营商”荷兰电信，在德国、比利时和葡萄牙等主流市场签下了一些重要订单。
这一切已然奠定了史立荣作为新任总裁的“民意基础”。尽管大多数员工对史立荣的性情并不熟悉，但史在1990年代中期曾只身一人带着设备赴海外参加通信展的“传说”，却在中兴内部广为流传，“我们知道他是在海外市场最有发言权的人。”
但中兴的海外市场扩张也埋下一系列弊端——合同本身的“含金量”是最严重的问题。据内部员工对本刊透露，今年1月与中兴签署3亿美元框架协议的南非电信运营商Cell-C即属于长期亏损的运营商，为了拿下订单，中兴必须接受帮助Cell-C寻找银行贷款以偿还数亿欧元债务的“附加条款”，收回账款更是遥遥无期。至于前文提到的“突破”欧洲堡垒的荷兰电信订单，中兴需要出资投建上千个无线基站，而荷兰电信将按照实际的使用量向中兴支付租赁费，至于能赚到钱的网络维护，荷兰电信则外包给了阿尔卡特朗讯。这意味着它极有可能是一份“有投入、无回报”的面子合同。
“他一定会采取更激进的措施。就像诺基亚西门子去年新上任的CEO 苏立（Rajeev Suri）一样。”一名熟悉中兴高层的业内人士对《环球企业家》如是分析史立荣的施政风格，“即便是难以产生利润的东西，也不能不做。”
相比之下，真正“政绩斐然”的是分管中兴手机体系的执行副总裁何士友。市场调研机构iSuppli的数据显示：2009年第四季度，中兴的手机出货量已超越摩托罗拉，排名全球第五，包括AT&T、Verizon、Sprint和T-Mobile在内的美国四大运营商都采购了中兴品牌的手机。在2010移动世界大会上，中兴一连推出五款Android智能手机。目前海外终端销售占中兴终端销售总额的70%以上。
中兴手机体系的良好表现在一定程度上是因为其销售方式灵活、周期短、回款速度快，也使公司有更多资金和资源投入到下一轮新品的研发。而对何士友自身来说，手机体系的研发、市场和销售环节都相对独立，这意味着何是中兴高管中为数不多具有全面管理经验的人。
它是何士友适合接替总裁的最佳理由。据知情员工对《环球企业家》透露：2009年下半年，何士友继任总裁曾一度在中兴内部呼声颇高，而何士友本人和手机体系的部分中层干部也颇高调地在内外部各种场合亮相，但新年过后便陡然缄默。
“何士友的华为背景是最大障碍。”一位前中兴员工对本刊表示。这应该是董事会特别是侯为贵最大的顾虑。
其实，何士友仅在华为工作过两年，1993年即加盟中兴。但这足以使他被置于总裁人选更候补的位置。知情人士对本刊称：当得悉了董事会和核心管理层的顾虑，何士友“也就不往那边使劲了。”
这并不是说史立荣不可替代。一旦业绩足以成为换帅理由，他的压力甚至远大于前任。“前两年公司应该会给他一些空间，至少会让他大规模的去撒网，但是后三年会比较艰难，因为任期大概已经过半了，那个时候该做的准备也做了，应该是收获的时候，压力肯定会比较大。”摩根大通电信分析师Charles Guo对《环球企业家》说。
至少在史立荣时代，中兴亟需用欧美市场开拓的成熟客户相对较快的回款周期，来弥补新兴市场的应收账款漏洞，它必须实现这个平衡才能满足投资者预期。但从中兴目前的“突破”来看，前景并不乐观。
某种程度上，它使总裁职位成为中兴任期最明确的“热凳子”。“六年换一任总裁，这应该已经是规律了。”一位前中兴员工对本刊表示。在董事长不可更替、管理层整体稳定的同时，总裁一职对那些竞逐者来说“都有机会”。
“老爷子对业绩不着急，他想得很清楚，也有自己的布局。”一位中兴负责营销的员工对《环球企业家》说。
这一机制微妙地维系着古稀之年的董事长与“少帅”总裁之间的平衡。据内部知情人士透露，中兴各个事业部和子公司的部分负责人也将陆续被列入核心管理层的“梯队”人选，佼佼者不无在未来胜出的可能。其中较为突出的，包括何士友负责的手机体系下的子公司中兴移动，其掌门者是侯为贵之子侯正之。
路线问题
无论是殷一民时代的现金流第一，还是史立荣履新前后一系列规模扩张的动作，都未能隐藏更重要的事实：与爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯甚至华为相比，中兴都尚未形成一套完整独立的业务规范与拓展体系。
它甚至意味着：被中兴至今奉为圭臬的“市场驱动研发”路线即将破产。
这一“既定方针”是殷一民在2006年提出的，当初旨在解决销售、市场与研发体系的脱节情况。此前中兴的销售分别由各地方办事处负责，导致售前售后研发脱节。而在“市场驱动研发”的指导下，研发和市场体系都参与到销售环节当中，在一定程度上解决了技术与销售的脱节问题。
但它不久后走向另一个极端——研发体系在中兴内部被迅速边缘化，甚至沦为技术支持性体系。“研发肯定不是重点，公司还是更看重市场和销售。”一位营销部门的中兴员工对《环球企业家》说。2009年，在殷一民的主导下，研发体系中的应用研发环节索性被剥离出来，归入市场体系，使研发体系只保留了平台研发的支持环节。“那边彻底变成了干苦活的地方。”一位离职员工说。
研发体系的式微，势必凸显市场与销售体系的强势。近几年无论是在国内还是海外市场，负责前端拓展的市场营销和销售人员急于拿下订单，经常会先对客户提出的诸多技术细节和要求一口答应，然后再要求研发团队配合实施。其实很多技术环节是研发无法配合做到的，但在市场营销和销售团队“越俎代庖”的承诺下，不配合也得配合。一旦出了问题，市场和销售人员通常都会归咎于研发配合不力，几乎成了循环。
一位在某电信运营商工作的员工透露：接触华为的团队时，他们只需和一个最前端的项目负责人接口。即便在华为不同部门之间也有磨合、辗转和演变，但最终的负责人几乎不会变动，这就维系了服务团队的基本运转。而当与中兴的服务团队打交道时，其内部沟通的无序和复杂会暴露无遗。甚至找不到负责人做决策。
市场体系的“驱动引擎”已不能带动研发有效运转。除了合同自身的“含金量”之外，中兴的服务本身也使一些合同的履约大打折扣，直接影响业绩。纵使在海外市场，当运营商提出需要某类设备的时候，中兴也会用“临时小组”的方式应付——他们通常不定制设备，而是拿其它设备改进一下。而“埋头苦干”的华为通常在任何情况下，都会组建专门的团队，从设备、到测试、到售后进行端到端的服务。“中兴有时候还像个作坊。”一位离职中兴员工对本刊表示。
“尤其是在海外，要懂得别人的语言，不要鸡同鸭讲。”一位资深电信业人士对《环球企业家》如是分析中兴和华为的差距。海外运营商非常重视技术支持的文档，它需要市场拓展与研发支持很好的配合——现在华为已经明白了这个规则，他们会准备比较齐全的资料；而中兴显然还没搞清楚状况，技术上的差距只是一个方面，关键是在这些基本规范和标准的技术层面，中兴还做得不够好。
另一个例子是海外运营商非常看重的CMM（能力成熟度模型）——华为已有很多研发通过了CMM5认证，而中兴通过的就很少，这两年才略有重视。“大家价格可以下降到别的外国设备商不能到的水平，技术也差不多，服务能力就必须得提高。”Charles Gao对本刊说。他认为单纯从市场和销售驱动会导致市场拓展缺乏规划性。“哦，印度有一个市场，那我们去抢，这不是战略。”
而市场体系的过度膨胀还导致了大量“充数”合同的出现。一位负责国内营销的员工对本刊感叹：“外面看到的合同和市场份额，与实际签署和执行的，差距太大了。”而在人们更陌生的海外市场，这种情况更为普遍。“一方面是为了年底冲业绩的假合同，一方面是纸面上号称上亿美金的框架合同，扣去水分再算上实际执行的部分，有的也就几百万不到一千万，但都被要求算做实际销售额，这就是你为什么看到应收账款在持续增加。”知情员工对《环球企业家》说。
隐形利益链
销售指标殊难完成，直接影响中兴各层级员工的现实收益。与华为相比，中兴给员工的各种补助、住房公积金、社会保险和附加商业保险等福利基本都要缩水20%，由于业绩不彰，与华为同一岗位的年终奖相差50%以上更是司空见惯。
为了提振士气，中兴股东大会在2007年7月通过了第一期股权激励计划，该期激励计划已在2009年7月解禁。该轮激励计划主要包括22名高管在内的3265名员工——他们共获得1526.93万股流通A股股票，解禁时可获得2.7亿元税前收益。该期被“激励”的对象包括现任董事、离任人员和高级管理人员，以及中层干部和技术、销售及管理核心骨干员工。尽管它比华为的“员工持股计划”晚了几年，却也算亡羊补牢之举。
但这并不能根本解决中兴大多数员工利益分配的失衡问题。事实上，中兴内部的利益分配远非一次激励计划那么简单。与普通员工和部分中层骨干分享到的那些股权收益不同，在10多年的历史演进中，中兴的创业元老与核心管理层已然形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。
从中兴的财报上看，上市公司中兴通讯的最大单一股东是占其35.2%股权的中兴新通信设备有限公司（以下简称中兴新）。事实上，在1997年中兴通讯上市前，中兴新就是中兴的全部。
而中兴新的历史渊源更为复杂：1985年侯为贵带着西安航天部的第一批“元老”到深圳创建中兴半导体有限公司，主要股东包括侯为贵等中兴创业元老、深圳当地的投资者和一个香港股东。香港股东撤资后，侯为贵重新注册了一家“民营企业”深圳中兴维先通设备有限公司（以下简称维先通）。其中侯为贵占维先通18%的股份，其余38名自然人股东占有维先通82%的股份——他们均为现在中兴通讯的元老级人物。
1993年中兴“国有民营”改制，成立中兴新通信设备有限公司，由中国航天工业总公司西安微电子技术研究所和深圳广宇工业集团公司联和控股（51%），“民营高科技企业”深圳市中兴维先通设备有限公司参股（49%）并负责经营。
“其实维先通就是中兴最高领导的秘密基地。”一位知情员工对《环球企业家》透露。事实上，中兴通讯的大量“归属于上市公司股东的净利润”，逐级地流向了中兴新和它的实际控制者维先通，而维先通的控制者又是侯为贵、殷一民和史立荣等中兴元老。2009年中兴的利润总额为33.25亿元人民币，而归属上市公司股东的净利润即达到24.58亿元。
更隐秘的利益分配图谱，隐藏在中兴历年披露的财务报告之外。
2001年，深圳市聚贤投资有限公司成立，创建者是一群“中兴骨干创业员工”。其中“深圳市聚贤投资有限公司工会委员会”持股49.5％，其余为个人持股。“当时政策还不允许在上市公司的平台上搞股权激励”，知情者对本刊称，“恋旧”情结强烈的侯为贵为了确保核心管理层以下2至3级骨干管理者的稳定，照顾其权益，专门成立了这家公司。“这等于是在特定历史条件下搞股权激励。”该人士说。
四年后，深圳中兴发展有限公司成立，聚贤投资和维先通分别占50%和40%的股权。它开辟了另一条利益输送链：中兴通讯的利润流向中兴新和维先通，中兴新的部分利润再流向中兴发展，再由中兴发展向聚贤投资和维先通输送利益——最终的获益者仍然是中兴创业元老和早期的2至3级核心员工。
聚贤投资的身影还浮现在诸如中兴软件、中兴康讯、中兴微电子、中兴新宇、中兴新地和中兴国际投资等一系列依附于中兴的采购和外包的关联公司背后。中兴通讯相当一部分运营成本被花费到上述关联公司，而聚贤投资仍可从中获益。另一个有趣的现象是：聚贤投资参股的中兴发展经营房地产项目，向北京、上海和深圳三地的中兴资深员工销售价格相对便宜的商品房，其利润仍为更核心与骨干的“元老”享有。
而大多数近5年才加入中兴的员工，已然被排除在既定的利益格局之外。后期的骨干员工也只能通过当前“股权激励”获得为数不多的额外收益。“你为什么觉得中兴员工的狼性不如华为？高层的利益格局已经定了，普通的员工动力不足，这应该是很大的原因。”一名离职的中兴员工对《环球企业家》说 | 
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