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小故事
一次我和太太在一家拉面馆吃炒饭，味道咸的不正常，于是向服务员投诉。服务员轻描淡写的说“给你加点白饭再回锅吧！”，我对这种处理很不满意，接着请餐厅经理来解决
在听我介绍完情况之后，经理表示实在不好意思，要送一碟6元的黄瓜条给我。我拒绝了，她问我该怎么办，下面是我们的一段对话：
教练：饭味道不正常，我已经不满意了，作为客户对刚才服务员的处理方式更加不满，如果你是客户现在是不是跟我一样的感觉？
经理：是的
教练：你这家是新开的分店是不是？
经理： 是的
教练：这里面说明两个问题，其一是质量控制有问题，其二是你对员工没有受到很好对培训，根本没有把客户当客户来对待，这两方面都让客户不满意，你认为是不是？
经理：对，很抱歉，这方面我们是有问题
教练：好！我认为你们应该加强管理并认真的培训员工，如果你们能把客人真的当客户来对待当话，生意自然会找上门的，你要把你这个店做成让客户和你的老板满意的分店，这样你才有价值，你觉得有没有道理？
经理：您说的很有道理！我们一定会改进
教练：你看，我一方面没有得到满意的服务，另一方面我又帮助了你们，作为经理你是不是应该要好好谢谢我呢？
经理：是的，是的！那您看。。。
教练：让看看你的工作牌，哦，是xxx经理啊！你的态度让我很满意，在处理这些问题方面你一定是很有经验的，但我更希望看到你的行动，你要让我看到你真的比你的员工更厉害！
经理：嗯。。。这次是在对不起！也要谢谢您对我们的帮助。这次餐费我给您打五折，然后送您200元现金券吧！这已经是我全力范围的极限了，您看好吗？
教练：恩，好吧！
经理：很不好意思，真的很感谢您的理解，希望您下次再来！那我马上去帮您去办吧。。。。。。
训练和培训的区别
很多人搞不懂训练和培训的区别，实际上非常大，我来介绍一下。现在我们国家的培训主要以讲课为主，再加上一点互动，主要是“我讲-你听-体验一把”这样的套路，培训最看重的是课上的效果。训练以行动练习为主，看重持续效果。训练中讲的道理很简单，注重的是听完道理之后的“做”，做完以后再回到道理，加深理解，然后再去做，去实质提升。培训的出发点是“你不懂，我懂，我教你，我要带你去我想去的地方，所以我很重要！”；训练的出发点是“做了之后你就懂了，我陪你去你想去的地方，我支持你，所以你最重要！”。这两个套路看起来很像，实际上完全不同，从最终效果来看，训练确实要好的多！
怎样训练是有效的？
简化核心
如果给你一份10页纸的讲话稿，让你在很快背下来，然后要跟别人去讲的很清楚，这恐怕很难做到。这种情况下我会这样训练你：请你把这10页纸先看一遍，然后把这10页纸的提纲列出来（就是谈到了最重要的是哪几个方面），每个方面谈到了哪几件事情，你自己用笔写出来。好了，现在你来跟我讲讲，你觉得是不是容易多了？再讲一遍，是不是大概就记住了？在重复一遍，是不是讲的更好了呢？一件事情只有变得很简单才好去做。如果你要去和风投谈一项融资，你准备把所有相关的事情都谈一遍呢？还是把焦点放在你最厉害，最有吸引力的，对方最关心的事情上谈呢？任何一件事情都只有最重要的一个或者几个点（一般不会超过3个），牢牢抓住最重要的点，把没用的都撇掉，事情一下子就变得简单清楚了，然后去做的时候就好记又好做了。不重要的东西有时候常常是一种干扰，就像你脚下的石头，不小心会被绊倒。教练最关注的是最重要最核心的东西，教练也帮助别人掌握这个方法，让有限资源产生更大效用。
真实直接
一头狮子要训练它的孩子捕猎的技巧，是在窝里训练好呢，还是在捕猎现场训练？当然是在捕猎现场好。因为窝里和捕猎现场的情况是不一样的，它以后终究是要在捕猎现场混的，所以要在捕猎现场练。你想象一下：一支从来没有打过仗的军队，也没有搞过像样的实战演习，他们一直在操场上操练各种军事项目，现在要开仗了，他们的结果会怎么样？不用想了，对吧，答案就已经知道了。训练一定要在真实的场景下进行，起码要模拟的很逼真，因为受训的人最终是要在真实的环境中去做事的，这样的训练才会对做事真的有用。户外拓展训练好像流行了很多年，知道吗？国外早就没人做了。我对这个是非常熟悉的，特别像“飞跃断桥”、“穿越电网”、“同步踏板”等等，你会在工作里面遇到真正的高空断桥吗？你又不是军人。这些场景在你的工作中几乎永远不会出现，基本你学会了也用不上，况且你还有花钱去学，你到底能从这里面得到什么帮助？你自己去想。所以很多企业搞了很久然后发现：大家高兴了一阵子，但用处好像就不大！
要喝牛奶是不是非要去奶牛场呢？直接去超市买一罐不就好了嘛！企业的人力、财力、物力、时间都是有限的，企业的任务就是最快的速度、用最小的代价赚更多的钱，内部管理必须简单直接，这才最有效。训练也是一样，针对某一个要提升的点，让他们在真实环境里去做，直接提升，这样最有用。
浅入深出
训练讲究的是“浅入深出”。讲的道理不能深奥，要大家一听就懂，懂了就会做，做了就有效果。教的办法不能太复杂，否则他一旦离开你就搞不定了。训练不是时装表演，训练追求的是有用性。从大家都能接受的开始，慢慢加码，大家都能受益。“深出”指的是总结，总结需要上档次，这样大家的体会才深刻。我就拿大家都懂的“沟通训练”作例子吧！一般的总结是总结方法和过程，什么有用什么没用，把刚才的过程再回顾一遍，谈谈感想，这还不够，总结要这样做才可以：
一，为什么要沟通？
你已经体会到了，成功沟通让会自己获益，所以，获益一定是你想要的，不是被迫要做的，因此你要跟别人有效沟通；
二，怎样更好的跟别人沟通？
你已经体验到了，沟通要从认同、理解对方开始，这种态度是基础，没有这个基础方法再好也没用，所以，沟通的态度比方法更重要，想要沟通成功就必须要懂得认同对方，理解对方。
好了，讲到这里这个总结就基本上及格了。做的事情可以是简单的，但事情背后的道理是有高度的，总结出来启发大家，这是管用的。
问题指向自己
迟到是常见情况，教练怎么来解决这个问题呢？请看下面：
案例
教练：你因为什么迟到？
H：搭不到车，不好意思！
教练：如果我们是绑匪，这里坐的是你的家人，我们向你勒索一笔钱，如果你迟到一秒钟我们就把你家人全部杀死，你还会迟到吗？
H：这个。。。不会迟到了
教练：那看来迟到是可以避免的，对吧！
H:嗯。。
教练：可以避免却又不去避免？是什么原因？
H：这个。。。这两个不是一回事，不一样
教练：有什么不一样？
H：训练和绑匪的严重程度能一样吗？
教练：是啊！同事没有家人重要，对吧？
H：。。。
教练：有些事情你看来不重要但也许对你非常重要，只是你不知道，很可能你已经因此而失去了很多，也许你到现在还不知道吧?!
H:是我的问题，我错了，希望大家能够原谅我！我保证不再发生类似问题。
教练总会把事件和对方的得失挂起钩来，这样对方好接受。变“要我。。。。。。”为“我要。。。。。。”把问题的解决跟自己的得失结合起来，这样问题就好解决，印象也深刻。另外，要引导对方从自己身上检查问题原因。一般人喜欢从别人身上找原因，把问题推给别人，这是常态，但这只是借口而已，实际上没有用。我们做过这样一个调查，很有意思！去问一个职业经理人或者员工：
“你是不是付出很多但得到很少？”
99.9%的回答都会说：
“是的！！”
再谈下去他一定会把各种责任推给老板和公司。这种想法和归因实在是悲剧！不过我们可以把话锋转移一下，再问他“你看，这是你和老板（公司）之间共同的事吧！既然这样，你也是问题的一方啊，那你自己还有什么可以做的更好的呢？（或则：有什么明明可以做好但还没有做好的呢？）”，这样就把问题指向他自己了，从他自己身上找原因就对了。这样做不但会让他更清醒的看清楚问题真相，接下来的抱怨就会更少。从自己开始改善一定会比指责别人来的更有用。还有，当一个人在谈别人问题的时候也要求他同时谈一下自己的不足，这个时候别人的问题也会少一点了。所以，训练的一个重要作用是让人从自己开始解决问题而不是把责任推给别人。这个实在是非常管用的！
从可控方面开始
任何问题里面都包含两类因素：可控的，不可控的。对迟到来讲，遇到事故时不可控的；但自己的出发时间是可控的，准备些备用方案也是自己可控的，如果这些可控的因素都控制好了，那么迟到就基本上可以避免了，也就是说：把可控的都做好了，不可控的也会变成可控的。教练永远会引导大家从可控的方面来解决问题。这就是为什么受过教练式训练的员工会更有能力的一个重要原因。
教练怎么看人？
教练总认为“你是可以做好的”。每一个人都有用，每一个人都可以做的更好，这是一个基本出发点。教练要做的是引导推动你去做好。如果说培训师和顾问是站在你面前的话，那么教练就是站在你身后的那个人。
教练不会用“好”或是“不好”来评价你。教练的主要工作是帮助你看明白事情，让你更强更有能力，所以教练经常会用“适合”、“不适合”、“有效”、“没效”来评价人和事。
教练会从事实开始。我们的脑子里一般会有两大类东西：事实和感觉。很多人喜欢谈感觉，但教练一般从事实开始。没有事实，只谈感觉，那结果就会很不靠谱。有时候不但没用，反倒有害。比如：让一个人谈谈对另一个人的看法，一开始不要谈事实，只谈感觉，你会发现越谈感觉越极端的；接着你让他拿点事实出来举例，具体一点谈，谈着谈着会客观一点了，谈到最后你再问他对那个人的看法，很有可能发生变化了！所以，教练在听到一个看法的时候马上会问一句“你了解到的事实是什么？”。一个合格教练通常会受人尊敬，这跟他基于事实的做派有很大关系。
怎么把训练效果保持下去？
没有一件事是可以一劳永逸的。我发现很多企业虽然重视培训，但却不把培训中的收获用到实际工作中去，所以很多老板跟我说培训没用，很多情况下不是培训没用，是你没用。呵呵！这句话好像听起来很尖刻，不过事实就是这样。不想白花钱，希望训练效果能够持久，有几个方面要做：首先，对你有用的就要去用，按这个去做，让你自己真正受益，否则不如去看场电影来的省事；其次，要把训练变成经常做的事情，而不是想到就做不想就不做。这就需要你去建立企业内部的训练体系。当然，这不一定就是一件浩大的工程，大公司可以做大而全的完整体系，小公司就做简单实用的适用体系。每一个运作良好的公司必然会有自己的训练体系，我们发现，训练体系运作的越好，对公司的业绩贡献就越大。员工进公司后不要忙着让他去做事，要让他过一道你的训练体系，让他明白这是一家什么样的公司，什么被鼓励，什么被限制，公司的主流是什么，他应该在公司里面怎么做事，公司也可以通过这道过程更清楚的了解员工的情况。老员工也要定期到训练体系里面回炉提升，这样能让企业有持续的提升发展能力；最后，公司里面每个层面要有了解公司的教练式管理干部。这个层面的问题要在这个层面解决。不要解决不了就往上捅，老板不是闲人，也不要经常做裁判，越往上就有越重要的事情要做，不能把精力太多分散在解决下层的问题。企业有了这种“自愈”能力就会更健康的发展。我们发现：有些公司发展起来非常费劲，还有些公司想死掉居然很难，你选择做哪一种公司？
我们要把员工训练成什么样子？
什么样的员工最能把工作做好？这个问题老板们来回琢磨了上百年。现在终于有了结果！上个世纪出现了一项心理学的发明，它对人才选拔和评估革命性的统一了标准，这么重要的东西我们不能不知道。现在我来向大家介绍一下，这个东西叫“大五人格模型”，简单说就是从“宜人性”、“责任性”、“外倾性”、“神经质”、“开放性”这五个角度来评价一个人，从得分情况来判定这个人的情况。这个东西对刻画一个人的人格特征，预测他的工作表现非常有用！
我先把这五个指标的含义向大家介绍一下：
宜人性。表示利他、友好、富有爱心。得分高的人乐于助人、可信赖和富有同情心，注重合作而不强调竞争；得分低的人多抱有敌意，为人多疑，喜欢为了利益和信念而争斗。
尽责性。表示克制和严谨。高分端的人做事有条理、有计划，并能持之以恒，而低分端的人则马虎大意、见异思迁、不可靠。
外倾性。表示热情、友好、有活力，还具有幸福感和善社会化的特性。而内倾者的这些表现则不突出，但不等于自我中心和缺乏精力。
神经质。主要依据人们情绪的稳定性和调节情况而将其置于一个连续统一体的某处。那些经常感到忧伤、情绪容易波动的人在神经质的测量上会得到高分。而低分的人则多表现平静自我调适良好，不易于出现极端和不良的情绪反应。
开放性。指对经验持开放、探求态度，而不仅仅是一种人际意义上的开放。构成这一维度的特征包括活跃的想象力、对新观念的自发接受，发散性思维和智力方面的好奇
这套东西真是非常有用！有用到美国五角大楼（国防部）开始用这套办法来选拔他们的情报人员、特种兵、飞行员和各级领导。不但如此，军方的心理学大师傅凯利斯特、金、雷子拉夫、马修等从1992年开始，把这套办法变成了选拔“高要求条件下作战人员”的各种标准。这里举几个一般人永远都没办法知道的例子：
美国战略情报局在选择工作人员的时候要全面评估“作业动机、精神和开创性、有效的智能、情绪的稳定性、社会关系、领导能力、安全意识”七个方面，严格达标才可以考虑录取；
能当上美国空军特种兵实在是太不容易！因为你必须通过“情绪稳定性和抗压、智力水平和解决问题能力、动机和承诺、诚实、人际交往能力、身体健康状况、安全意识、成熟度、工作道德标准、灵活性、家庭的积极影响”十一个指标的考核， | 
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