商业计划书的撰写

道法自然

商业计划书的撰写

介绍
第一章 计划的必要性
第二章 商业计划的写作过程
第三章 经营概要
第四章 公司、战略与管理团队
第五章 管理与组织结构
第六章 市场与竞争对手
第七章 产品与服务
第八章 市场开发与销售
第九章 财务信息
第十章 归集所有资料
附录A：播种成功的例子
附录B：目录样本
附录C：计划信息清单
附录D：业务词汇表

介绍

一份商业计划如果经过精心准备、仔细审阅并且定期进行更新，即可成为极度具有价值的管理工具。

不断发展的公司面临许多日常决策，而商业计划恰好能成为决策的指南。越来越多的外部因素要求公司出具书面商业计划。

金融资助者，尤其是风险基金家和其他私人投资者一直视商业计划为投资决策的第一步，在当今环境下，甚至商业银行家也会提出同样的要求。另外，考虑与公司建立长期关系的组织和个人，如分销商、管理层人选等，也都倾向于索要书面商业计划。

尽管需求渐增，多数管理人员仍畏惧商业计划的写作。在他们看来，这项工作如同撰写枯燥的学术论著，要求大量运用冗长的句子和业务术语。还有的管理人员认为承诺实现这一系列目标无异于给自身的企业行为增添了不必要的负担。结果是，许多人干脆避免撰写商业计划。这最终会给企业带来不良的后果。

有些管理人员可能会尝试使用将商业计划写作过程简化的软件产品，这些软件提供互动性、菜单驱动的方式写成一个完整的计划。使用商业计划整合软件产品容易导致这样一种结果：投资者会立刻识别出样板式的计划是来自"加工厂"。还有人会聘用专业咨询顾问来完成写作。但是，商业计划应该反映出你的坚定决心与动力，而除了管理队伍成员以外，别人很难传达出热忱这一非常关键的因素。外部咨询顾问可以发挥的作用有：提供有用的指导及一般性建议、审阅你的计划、建议各种可行的融资渠道。但是，他们不应该是商业计划的撰写人。

从本质上讲，商业计划是反映公司光明前景和增长潜力的书面文件，因此可以说是向潜在的资助者推销自己的公司。这些资助者包括管理队伍中的人员、潜在的出借人、投资者、或是战略伙伴。因此，商业计划能够用来吸引来自公司内部和外部的支持。

撰写商业计划时，可以运用管理其他业务项目的方法对其进行管理。同其它重要的商业职能一样，这要求完成事先准备、分配任务、精炼和制定原则等步骤的工作。商业计划的准备程序包括搜集准确、令人信服的信息及在动笔之前认真编写提纲。管理人员还应该确定需要什么类型的计划：总结性的（通常篇幅为10至15页），完整性的（20至40页）还是经营性（一般在40页以上）。商业计划的主要部分包括：

经营概要 是最精练样式的商业计划，涵盖了所有要点。在写成详细的计划前，可以事前准备草稿。为确保能够涵盖所有调研的和规划得出的结论，你可以最后再将概要定稿。有关方面的人士一般先阅读此部分，然后才决定是否继续阅读整个计划。就此而言，经营概要至关重要。

公司介绍 是商业计划中第一个完整部分，包括以下内容：公司情况、宗旨或"价值取向"及其历史。此部分应当描述公司的现状、战略和未来计划。

管理与组织机构 多数潜在投资者认为管理层队伍是公司未来能否取得成功的最重要的预测指标。这部分应该描述管理层的人员及其背景及对主要人员的额外需求等。公司聘用的主要外部顾问和咨询专家的情况也应包括在内。

市场及竞争对手 此部分确定使用公司产品或服务的现有客户及潜在客户。在这里必须能够找到基本问题的答案，比如：市场、规模、发展方向、所属行业、行业发展趋势以及竞争对手的构成等。这部分还针对市场购买决策的制定过程、市场划分情况、市场定位、竞争应对策略等重要因素作出解释。

产品或服务 此部分详细描述产品或服务特性、元素、生产过程和产品或服务的质量等。必须强调的事项包括：尚未完成的研发量、产品生产或服务的提供方式、成本、质量控制及售后服务等关键行为如何开展。同时还要考虑重要的法律法规问题。

市场开发与销售 此项职能是企业能否取得成功的核心。缺少了这部分职能，其它部分便失去关联性。营销计划应以市场调三结果及产品及服务价值取向为基础。同时还应该阐明公司将如何通过广告和公关活动实现有效的市场开发。一个商业计划必须描述销售方式（直销或邮寄）、向销售人员提供培训及支持的方式。由于业务开拓会牵扯到大量费用支出，因此制定计划时要考虑并选择最经济、最有效的方法。

财务信息 财务预测是这部分中的最重要因素。预测是以资产负债表、现金流量表和损闪表等方式提供。这些报表不仅应与公司过去的业绩走势及计划中其它部分出现的数据相一致，而且要与在销售、存货、销售成本和其它项目中出现的数据彼此相互一致。为吸引出资人，计划中还应包括集资需求，阐明资金需求量、需求原因、资金使用计划等。最后需要考虑的是：投资者可能得到的回报以及公司投资回收战略。

以上部分完成后，计划就只剩最后定稿和交稿了。我们的建议是仔细编辑，注意样式，尤其是封面和目录等细节部分。要针对读者的关注点和兴趣点对计划进行量身定做。或许有一点十分重要：计划应该是公司指南，因此每年至少要审阅和更新一次。

本书的目的是消除人们对于商业计划撰写过程的畏惧，着重讲解调研、准备和实际写作过程中要考虑的主要事宜。每个实用章节的结尾处均理举出完成各步骤前需要加以考虑和解决的基本问题。使用本书作为指南时，读者还要根据自身情形适当增加一些问题，以确保对选定的情形进行充分的考虑和处理。

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第一章 计划的必要性

一份成功的商业计划是反映企业令人兴奋的前景和增长潜力的书面文件……

一个贴切的比喻是：商业计划是企业销售手册-向潜在的金融及其他资助者推销自己的企业。商业计划将公司作为一个整体有效地对外推销，它可以在某一特别项目上发挥很好的作用。例如：它可以用来寻求投资基金，解决与新产品开发和营销相关的费用；或用来获得银行贷款，购买更多制造设备。

正如广告和促销手册一样，商业计划也是推销公司的方式，只不过这一方式更直截了当、更组织有序、更注重细节。因此，商业计划不仅要强调公司的长处，还要实际地面对公司存在的问题和障碍，并就此提出解决方案。为实现这一目标，商业计划必须做到：
——讨论公司近期和远期的计划
——表明目标是可以实现的
——证明计划的实现将满足读者的需求

外 部 用 途

商业计划是公司利用融资机会及其它外部支持时的工具。以下讨论了一些实例。

银行贷款 传统的习惯做法是：银行只要求借贷申请者提供以往和目前的财务报表，而不是要求其出具正式的商业计划。但是80年代末期至90年代初期，房地产项目的失败和国外借款的不确定性造成的问题迫使银行家们对于传统的企业贷款更加小心谨慎。书面商业计划能够帮助公司在日益紧张的贷款竞争中处于有利地位。

银行家不仅仅需要知道公司打算借款的数额和目的，他们更需要确切知道公司打算何时并如何偿还借款的本金和利息。不仅如此，他们更想了解公司会如何应对可能出现的挫折，具备什么样的抵押物确保偿还贷款。

投资资金 私人投资者和风险基金公司一样，通常不会考虑为不提供书面商业计划的公司提供资金。与只关心收回贷款本金和利息的银行家不同，投资家寻求的是高回报-三至七年间每年得到25%至60%的年复合回报率。另外，他们还关注投资回报的变现方式：是通过上市、出售公司还是管理层回购而将回收资金。

在判断高回报率可能性时，投资者会仔细审查以下方面：
——公司以往业绩记录、市场和主要管理者
——实现财务预测的可行性
——产品和技术的独特性
——管理队伍的质量

银行家最感兴趣的是防止贷款损失的固定资产和偿付债务的现金流量，而投资家则最关心公司经营人员的素质和公司长期的获利能力。

战略联盟 过去几年间，公司间联合开展调研、产品开发和营销的做法日益普遍，尤其是大企业集团和新兴的、成长型公司之间更是如此。对于成长型公司而言，这是一举两得的做法，既得到了资金支持又进入了成熟的销售渠道。这种联合通常会维持三年或更久。大集团在接受这种长期合作之前，势必要仔细审阅合作方的商业计划。

收购与兼并 随着越来越多的公司把收购或被兼并当作扩展业务或提高资产流动性的手段，商业计划因此而变得不可缺少。无论是正在准备收购或是正在寻求被收购的公司均会发现商业计划大有用场。如果收购目标企业的经理人打算在被收购后继续留任，他们可能会极其关注未来新所有者的长期商业计划。同样，潜在的收购者对于拥有商业计划的收购对象一定印象深刻。

客户和分销商的关系 对于许多公司而言，赢得一家大客户与赢得一家大分销商的承诺同样重要。知名大机构往往不愿与不知名的公司达成合作协议。而一份令人信服的商业计划能够打消他们的疑虑。

内 部 用 途

商业计划是重要的管理工具，它使管理层能够规划公司的增长，并能够有组织、有计划地预见将要发生的变化。管理人员有时认为写计划没有什么用处，由于市场变化速度太快，因此计划很快就会过时。变化是必然的，但计划编写过程至少与计划本身同等重要。此过程促使管理层全面细致地考虑公司业务，制定目标并确定衡量公司未来业绩的基准。

或许最重要的一点是：商业计划促使整个管理层队伍为共同的目标作出承诺。制定计划目标的过程无疑会促使高层管理人员对公司的现状和发展方向达成共识。

对于在多个国家或地区都设有机构的公司而言，书面商业计划可以成为重要的内部文件。通过对商业计划进行监控，最高管理层不仅可以确定各分支机构是否制定了各自的正式计划，并且能够确定各机构制定的计划是否与公司长期财务目标和市场目标相一致。

第二章 商业计划的写作过程

单一形式的商业计划无法适用于所有情况……

商业计划可以有多种形式。但各种形式的商业计划存在某些共性：必须描述将要销售的产品或服务及其市场状况（不管市场已经存在还是必须要创立），说明将如何制造产品或如何提供服务。如果商业计划打算用于外部用途，通常还要描述所涉及的公司人员、所需资金、资金使用情况以及最重要的一点，即投资者如何获取投资收益和预计投资收益时间。

无论采用哪种样式，计划均须以清晰、简洁、可信的语言对以上内容加以陈述。也就是说，要使读者了解企业并确信计划中所包含的目标是可以实现的。鉴于商业计划具有以上共性，因此在写作之前进行适当的准备是非常重要的。不要以为提笔就能一挥而就。着手编写计划之前，需要做好四个重要的准备工作：(1) 搜集恰当信息；(2) 列出计划大纲；(3) 确定计划类型和指定责任。

搜 集 恰 当 信 息

商业计划的有效性很大程度上依赖于其所依据的信息，因此这些信息务必力求准确可信。如果让潜在投资者或贷方发现公司的商业计划漏掉了关于行业、市场或技术方面的重要信息，将是十分难堪的。

如果在写作开始前掌握了确切的信息，那么整个写作过程就将变得更为容易、更为快捷，而且也不会因为缺少重要信息而在关键时刻被迫中止写作。重要信息包括如下内容：
——公司情况：名称、法定形式、地址、主要财务事宜、股东
——管理与组织结构：机构流程图、主要管理层、董事会、咨询顾问、薪酬
——市场与竞争者：市场统计数据、竞争者信息、市场与客户调查、产品或服务、产品手册及技术规格、竞争优势、专利、许可证及商标、管理机构批准或行业标准、经营计划、研发计划
——市场开发与销售：市场开发计划、市场开发手段、市场开发资料
——财务信息：以往五年的财务报表、财务预测、计划和假设、所需资金数量及时间

附件C列举的是需要用来支持书面商业计划的数据的详细清单。

列 出 计 划 大 纲

组织提纲结构时，应明确划分计划各组成部分，并使之涵盖公司及其经营活动的各个方面。列出计划提纲会促使管理人员及早决定哪部分放什么内容。这样就可以避免出现组织混乱，比如在产品介绍部分描述产品的市场或在市场部分描述产品。列出提纲还会帮助管理人员了解计划的详细程度。计划的详细程度取决于公司的规模，成熟度及计划的具体用途，这一点会在以后章节加以详述。

附件B提供了一份目录样本，作为指导起草提纲之用。根据贵公司的要求，你可以选择增加其它部分内容。

确 定 计 划 类 型

初次撰写商业计划的人通常会问这样一个问题："计划的篇幅应该多长？内容应该多详细？"这方面其实并没有固定的规则。计划的长度主要取决于你想达到什么效果以及公司业务的复杂程度如何。

概括地讲，商业计划有三种类型：

总结性商业计划 如果公司打算续借贷款或得到小笔投资资金，最恰当的做法是准备一份突出公司业务方式和规划的商业计划。例如，如果你需要10万美元种子资金来研究和开发新产品，以投放于现有市场，商业计划的篇幅在10页至15页之间比较合适。

一般而言，这种类型的计划适用于始创公司，需要呈报的历史较短、经营规模较小。另外，成熟的公司会以此来试探投资市场的反应，一旦发现市场具备吸引力，公司随即会准备一份更详细、更完整的商业计划。

此类计划的另一适用对象是成功的企业家。风险基金投资者在初期不会向业绩良好、经验丰富的管理者索要太多的资料。知名度高的成功企业家只需打个电话或写封信解释一下新的方案就能引起投资者的兴趣。

在编制本书过程中，我们采访了很多风险基金投资者，他们告诉我们目前的一个趋势是：商业计划篇幅趋短，所包含的细节越来越少。其中一位很有名望的风险投资者说："公司商业计划的篇幅与其融资能力通常成反比"。总结性商业计划应以尽可能的形式但包括足够信息令潜在支持者确信你们已经做了该做的事情，并已了解了市场。

完整的商业计划 这类计划通常用于融资目的，用20至40页的篇幅详细叙述公司的经营与规划。所需资金数目越大，就越需要这种详细且完整的计划。例如，当你需要五百万美元开一家高科技制造公司或寻求新的商业贷款时，你会需要一份十分详细的计划，其中包括深入的市场分析、五年成本和销售预测、详细的研发信息以及支持预测的财务数据。

经营性商业计划 对于运作成熟的公司来说，商业计划是最高管理层重要的指导性信息来源，为公司的经营活动提供了蓝本。另外这类商业计划还让经理们明确公司的发展方向和为实现公司目标而各自承担的职责。

这类计划篇幅较长，一般在40页至100页之间。内容越详细就越有利于管理者了解各自的职责并实现其目标。

指 定 责 任

商业计划可以用不同的方法编制。通常的做法是每个管理部门（如营销与销售部门）的主管负责撰写与所属部门相关的那部分章节。之后由首席执行官审阅草稿，与经理们讨论与全篇不一致的地方并加以修改。另一种做法是：首席执行官本人撰写全部计划草稿，之后交由最高管理层补充和修改。

上述两种方法之间存在很多差异。只要最高管理层了解公司进展情况和所期望的目标，就不能说其中一种方法必定好于另一种。如果经理们负责撰写某些草节，他们应参与列出计划大纲，并提供完成此项任务切实可行的时间表。

我们不提倡使用的一种方法是聘请外部咨询顾问代为撰写商业计划。这看起来像是一种好方法，可以节省管理层的宝贵时间，然而，金融专家一眼就能看出计划是由咨询顾问写成，通常会对此类计划置之不理甚至嗤之以鼻。潜在的投资者希望读到的是管理层的计划，而不是外部人士对公司应成为何种状态的观点陈述。

基 本 问 题

——是否付出了足够的时间、利用足够的资源收集并细致分析了适当信息？
——管理层关键成员承诺就计划进行调研，撰写计划或为计划提供反馈意见？
——是否明确了计划的目标读者是谁，并选择了适当的计划类型以满足这些读者的需要？

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第三章 经营摘要

商业计划中对公司以外人士最为重要的章节就是经营概要……

风险基金家、银行家与企业投资官员们每周会收到大量商业计划，数量之多以致于他们不可能从头到尾都通读一遍。当确定计划是否值得一读时，金融家们总要先看经营概要这部分。如果概要表明企业大有前途，可以进行投资或提供贷款，这些专家就会继续阅读其它的章节。否则，他们会立刻拒绝该计划。如果重要信息埋没在后面的章节中，而读者却没有读到，那么这些信息将毫无价值可言。因此概要的主要目的就是吸引并说服投资者继续阅读并研究你的商业计划。

经 营 概 要 的 关 键 要 素

怎样才能使经营概要吸引人呢？首先，重要的一点是要记住，经营概要并非是商业计划的前言或摘选。相反，经营概要是篇幅浓缩了的、用尽可能简洁的形式写成的计划。

一份有效的经营概要用两至三页的篇幅描述商业计划的所有关键要素，其内容必须包括如下重要信息：
——简述公司为获得成功而采用的战略
——简述为使公司得以成功，管理层所具有的资格能力(必须包括企业管理层对先前成功商业活动所做的贡献)
——对市场的简述(同时还要描述使你的企业在该市场与众不同的成功因素)
——对产品和服务的简述
——概括过去五年和未来五年的历史财务数据和财务数据预测，比如年收益和净收益
——所需资金数量估计，对如何使用这笔资金和贷方如何收回资金的说明。

这些就是在两至三页内要明确的内容。事实上，撰写有效的经营概要是任何管理者都会遇到的最困难的写作任务之一。

经 营 概 要 如 何 帮 助 撰 写 商 业 计 划

高层管理者不能期望在刚刚着手编写商业计划的时候就对经营概要加以润色并将之用于演示。事实上，他们应在完成计划的其他部分之后对概要进行重大修改。

在编制商业计划的初期阶段，经营概要的草稿应用于以下目的：
指导你如何撰写计划，并使你对计划有一定的认识．起草经营概要迫使你长时间认真思考企业成功的关键因素。同时你还得按优先顺序区分所有问题并将那些最不重要的问题留到以后考虑。

增加对计划的信心．如果你预先列出计划的所有要素，此后你撰写计划时就不太可能遇到障碍或造成其他形式的拖延。用简洁的方式写下计划的要点，这会使你在撰写整个计划时有明确的方向和先见之明。

使管理层在初期就参与进来．起草概要为管理层提供了参与分析的有效方式，这种分析对计划的成功至关重要。管理层的参与可作为一种"排练"，以获得重要信息的补充，并在主要问题上取得一致。

带来更好的最终产品．进行改写是成功撰写计划的关键。起草用以指导撰写计划的经营概要需要最后再加以修改，如需要可重新撰写。这样做的结果是会写出更好的商业计划和经营概要。

一旦写完计划的其他部分，就应该再回到概要草稿上来。首先，要确保概要部分与计划其他章节中的详细内容保持一致，同时应包括本章经营概要一节关键要素部分提及的所有事项。然后给自己提出如下重要问题。

经营概要是否表明：
——已对企业进行了认真的规划和调查？
——业务提议是否合乎情理的？
——对产品或服务的价值取向有准确的理解？
——业务计划提供了真正的竞争优势？
——对行业和目标市场的了解？
——对企业的热情？
——对企业的内在风险进行了实事求是的描述？

如果概要涵盖了基本内容，并传达出以上的基本信息，就可能会使读者继续读下去，以便能对你公司
的战略、计划和目标有更全面的了解。

经 营 概 要 的 用 途

一份有效的经营概要对寻求融资的管理者来说有两个用途：

有助于对商业计划进行预览，并对企业加以保护．如果你的商业计划篇幅较长，分发就不方便。如果你正打算把计划送到对你不甚了解，而且对你的计划可能不感兴趣的金融机构手中，那么你只需送出经营概要和一封说明函即可。如果上述机构人士看过概述之后有兴趣阅读整个计划，你可以邮寄或亲自提交你的商业计划。这会有助于保护计划中的机密信息。

使读者参与其中．一份内容简洁、撰写出色且富有说明力的经营概要会吸引读者的注意力，使其从成堆的商业计划中脱颖而出，从而使读者希望更多地了解贵公司的情况。

第四章 公司、战略与管理队伍

每个公司都有自己的宗旨、发展历程-有关公司的过去、未来及其核心人物……

企业的宗旨不能仅仅是希望出售更多的产品和服务。它是针对你为何经营企业，你的价值取向如何有别于其他竞争对手，以及你与客户和雇员的关系如何等内容的重要说明。这一说明提供了重要的信息，在此基础上你和阅读商业计划的人可以接下来洽谈关于筹款的问题。始创企业需要说明其激励因素如何使管理队伍走到一起。每个企业都有对其成功至关重要的管理人员，应该把他们介绍给读者。

公 司 宗 旨

公司的高级管理人员可利用这一章节阐述公司、公司宗旨及其"价值取向"，对企业的总驱动力进行评估和解释。为编写这一章的内容而必须要回答的问题都是很难的，但是它们为所有参与者提供了重要的信息和指导。

实际上，这是对企业生产和销售产品或提供服务的总体方法进行评估，同时还以此来评估公司为取得最大的成功而确立的目标。为了发展，公司必须有一个关于产品或服务的价值阐述（或"价值取向"），该阐述必须与众不同，而且表明在满足客户需要方面公司能够比竞争对手略胜一筹。此外，它还应该包括将产品或服务有效地送交或提供给客户的企业系统。可以用指导方针或原则来对企业战略进行说明。其实说明的思维过程，以及文字背后的考虑远比说明文字本身重要。战略是组织和评估公司一切活动包括市场开发、生产、销售以及其他职能的根据。

应该指出的是企业的宗旨并非仅仅是实现某个增长率。例如，那些增长状况令人满意的企业却常在诸如员工流动或增加无缺陷产品按时交货率等方面存在这样或那样的问题。

公 司 的 过 去 、 现 状 和 未 来

任何对公司进行评估的人，为了预测公司的未来，必须了解它的历史和现状。那么，商业计划中关于公司的章节就应扼要介绍一下公司的过去、现状和未来。（注意：如果企业有一个以上的部门，请考虑制作一个公司组织图，详细描述报告关系和其他的公司内部交易）该章可分为三部分：

历史 公司是何时成立的？成立的原因是什么？公司取得了哪些主要成就？公司的发展方向是如何改变的？同样重要的是，还要说明公司的失败和不足是什么。管理者通常不愿谈及最后这个问题。虽然商业计划不需要细述这些失败，但为了报告的客观性，应承认这些失败，以便使商业计划具有可信性。毕竟每个企业都难免有不如人意的地方。

现状 本章应该对公司的现状进行概括。企业现有什么产品线？公司拥有多少雇员？公司在行业和市场中的地位如何？销售额是在上升、保持平稳、还是在下滑？阅读者需要通过公司过去几个月中的情况对公司的整体状况和发展方向有所了解。

未来 这当然是最难写的一个章节，它应该让人了解公司的发展方向。也就是说，公司的目标是什么？简而言之，就是公司关于新市场和新产品有什么计划？

对公司未来进行描述最重要的一点就是要基于公司的过去和现状，做到合乎情理。一家公司如果在过去十年中从来没有一年销售额的增长超过10%，却预测其未来三年内的销售额每年增长20%，这种预测就不会令人信服。

管 理 队 伍

风险基金家了解寻求投资基金的公司的情况时，通常要问的第一个问题就是："公司的管理人员是些什么人？"专业投资者首先要关注的是，企业创建者及管理队伍的经历、才能和正直品格。在这一章里，你应该概括要点，以便在下一章再详细描述。

基 本 问 题
——公司处在哪个行业？
——公司的经营目的是什么？
——你的产品和/或服务是什么？产品、服务与公司的宗旨有什么关系？
——你的产品和/或服务给客户带来什么益处？
——是什么促使你发展业务，开发产品或提供服务？
——你对自己的公司有什么设想？你想发展到多大规模？
——你的设想是否基于现实之上，以及是否与现实的发展目标相一致？
——有什么独特之处使你有资格从事这一行业？
——你与竞争对手有何不同？
——公司的法定名称是什么？
——公司的法定结构是什么，以及是否适合未来的计划？
——公司的所在地是哪里？
——目前处于哪个阶段？是在孕育中？刚刚启动？还是成熟公司？
——目前的财务状况如何？
——公司的劣势是什么？以及你正如何加以解决？
——公司管理队伍中的关键成员是谁？
第五章 管理与组织结构

在同意给公司提供资金之前，风险资本家和贷方一般在特别注意总裁的同时，会对管理队伍的每个成员进行彻底的背景调查……

如果管理队伍不符合要求，就很难筹集到资金。

商业计划应该介绍公司的组织结构，以及每个人的职责。组织结构图会有助于读者理解。解释一下管理队伍中个人的才能如何有助于公司战略的实施，同样也是有裨益的。

商业计划的这一部分也应该对管理队伍中的任何不足加以说明。管理队伍是否缺少什么关键技能？如果缺少的话，你打算如何以及在何时招聘具有这些技能的人员？在管理队伍缺少这些技能的过渡时期，公司将如何运作？承认需要额外的管理人才这个事实向投资者表明，你已对管理队伍的能力和公司的需要进行了仔细分析。

介 绍 管 理 队 伍

高层管理人员常常不知道该怎么来讲述管理队伍的资质。下面就是一个方法，你可以介绍每个成员的资历，而不会影响商业计划的连贯性和条理性：

摘要 在关于公司和管理队伍一章中，加进一段或半页有关每个管理人员背景的摘要，包括相关的工作和职业经验、重要成就、以及教育背景。

简历 在商业计划结尾的附录中，提供完整、详细的简历，给潜在的投资者必要的信息以进行背景调查。每个简历都应该包括准确的工作信息（职位、就职时间、以及离职的原因）、就读的学校、授予的学位以及日期。简历还应该为潜在的投资者提供每个高层管理人员的个人情况。例如，你可以把关于行业、业务隶属关系、专业会员资格、爱好以及业余时间活动的参考资料加进来。

报酬 你应该说明提供给管理队伍主要成员的报酬和福利待遇。用来吸引和留住关键人才的报酬和福利制度的信息对投资者来说很重要。同时要明确说明每个重要员工拥有股权的机会。报酬一般包括薪水、奖金、利润分成、持股机会（期权或购买股票）和递延报酬等。潜在投资者需要确信，公司给重要管理人员的奖励与自己的投资目标相一致，而且与增加公司的长期价值息息相关。

其 他 人 力 资 源 问 题

本章中其他的必要细节包括公司的员工人数，以及扩大员工队伍的需要。你所需要的人才可能包括具备特定技能的工程师，熟练的实验室技术员，或者其他生产技术工人，来支持产品的开发或生产。这一章还包括对特殊人力资源计划、工会合同的讨论，养老金和奖励计划的说明。如果公司缺少熟练工人，明确这一点，同时解释你计划如何招聘具有重要技能的人员。你还应说明所需的熟练工人是否加入工会，以及你计划聘用加入工会的工人还是聘用未加入工会的员工。如果你所处的行业变化很快，那你的雇员就需要不断增长其技术专长。管理人员应该讨论哪些发展规划对公司的成功至关重要。

外 部 顾 问

公司的外部顾问可以包括一个正式的董事会或非正式的顾问小组。公司可以拥有几个能够提高你产品或服务的市场信誉的重要顾问。你的潜在投资者会希望了解这些关系，以及这些顾问的水平和才能。

基 本 问 题
——为什么首席执行官（CEO）胜任公司领导的职务？
——管理队伍的优势和经验是否适应公司的目标和战略？
——管理队伍是否有技术专长和商业才智？
——公司的薪酬方案是否与公司的目标一致？
——公司是否有什么战略联盟，使你可以利用公司管理队伍之外的人才？
——如果管理队伍尚不完整，公司有什么增加必需人才的行动计划？
——管理队伍之外的人力资源对公司战略的成功实施是否至关重要？
——公司将如何寻找实施战略所需的人力资源？
——公司的薪酬方案在吸引和留住合适的人才资源方面是否有足够的竞争力？
——公司将如何解决劳动力对培训的需要？
——公司的外部顾问是谁，保留他们的成本是什么？
——公司的董事会或顾问会给你的管理队伍带来相关的经验吗？

道法自然

第六章 市场与竞争对手

富有才华和创新精神的人士每天都会想出主意来生产"极棒的"产品……

然而，如果产品没有市场，这些想法就一钱不值。因此，潜在投资者在看完商业计划的经营概要之后，接着要看的通常就是有关市场的部分。

商业计划中的这一章必须使潜在投资者相信，你的产品或服务有市场，而且你了解对你公司有影响的市场力量。你的调查结果将成为第八章进行市场和销售计划讨论的基础。

确 定 市 场

商业计划中关于市场和竞争对手的部分应该首先介绍公司的市场。这主要是指回答以下几个基本问题：

你所处的行业有什么发展趋势？商业计划的市场部分应该首先对你所处的行业进行评估，包括行业描述、趋势分析和商业机遇的评估等。我们通常将经济分为四个范畴：服务业、制造业、零售和分销。按照各行业还可进一步细分。许多新公司是根据几个变量，对影响未来发展的趋势进行分析后，围绕着几个行业的交叉点而建立的。此时你所做的调查会支持你的财务预测，因此应该制成文档，妥善保存。如果公司业务受法律，法规影响的程度很大，你需要考虑加强管制可能会带来的风险，或者解除管制后可能创造的机会。技术的革新对所有行业都产生了影响，而且还会继续产生影响。然而这些变化因行业而异。你所处行业特有的分销渠道也将会影响你的市场和销售计划。

目标市场是什么？这个问题一般根据买家的具体类型来回答。也就是说，市场可能是面向年龄为28到40岁的消费者，可能是高档餐厅，或者是油漆制造商等等。此外，每个市场都有自己的特性，这些特性决定客户的所在地，以及客户在购买和支付方面的偏好。应根据这些特性与你产品或服务的关系对它们进行描述。虽然对市场进行泛泛的界定可能相对容易，但最好还是要尽可能作到具体明确。

市场有多大？你需要提供一些数据，说明你试图进入的市场由多少个人或公司构成。要得到这些信息可能需要对各种资料进行分析。例如，假设你正在销售一种用于桃树的杀虫剂，你可能就需要确定有多少棵农种植桃树，以及种植桃树的数量，以便估计该杀虫剂的市场规模。

而且，你还必须确定你的计算是适用于从美国到墨西哥和中美洲的整个范围，还是局限于你紧邻的地区，比如美国东南部。对市场规模的估算还应该将市场趋势、人口构成、地域以及其他关键变量考虑进来。你必须使商业计划的读者相信将会有足够大的潜在市场支持你的商业计划。另一方面，如果你的目标市场太大，那有效地满足市场的成本可能会过高。

竞争对手是谁？公司高级管理人员经常忽视这个问题。他们倾向于认为自己的产品或服务很出众，竞争无关紧要。低估竞争可能会致命的。经营良好而又兴旺的竞争对手发展到这一阶段是有一定理由的，需要你来确定这些原因是什么。阅读商业计划的人有可能会关注公司面临的竞争，因此对这个问题必须直截了当地予以说明，可以列出将成为你主要竞争对手的公司。评估它们各自欺欺人优势和劣势。说明你打算如何与其进行竞争，以及你预计他们对你的市场计划会有什么反应。你还应该对未来预计的竞争加以说明，尤其是当你认为潜在的新竞争对手进入该市场的障碍较少时。简明扼要而又诚恳地估计你面临的竞争，会使你的计划书更可信。它会使潜在投资者确信你知道自己的产品存在竞争，知道只有通过努力，才会有收获。

了 解 市 场

除了综述市场的构成、组织以外，公司的高层管理人员还必须证明自己了解主要的市场动力。客户行为或市场的变化会使你遭受损失。可以通过考虑以下几个关键问题来解决：

是什么因素促使客户决定购买某种商品？个人购买的肯定是实惠，而不是某个特定的产品或服务。他们出于便利、显示身份、或节约时间和金钱的目的而购买产品。他们可能会为了在朋友面前炫耀而购买豪华汽车，或是为了避免增加职员而购买电脑。高层管理人员必须意识到这些促成购买决定的因素，并且在商业计划中描述促成购买公司产品或服务的决策过程。

市场是如何分割的？市场划分非常重要，却常常被忽视。你不能因为产品的价格在某一范围内变化，就假定客户均匀地分布于各个价格段。例如相互竞争的各制造商对某主要产品的销售价格定在每件50美元到100美元不等，而你的产品售价是75美元，你不能认为自己会得到一半的客户。仔细分析一下，你可能会发现高价的产品（售价为90到100美元）只占总销售额的10%，而功能相对少些的基本型产品（售价为50到60美元）占了销售额的大部分。这样，你的售价为75美元的产品可能只有极少的客户。你对此原则的了解，以及对产品在市场定位的说明是寻求资金资助的过程中所必不可少的。

你的产品或服务如何在市场定位？产品定位首先是定价这一关键问题。价格应该根据市场愿意为你的产品或服务支付多少钱而确定，而不是根据你制造或销售产品的成本。如果你确定了产品的最高销售价格，然后发现生产和销售都无利可图，你将不得不改变这一产品观念。你需要找到一种解决方法，要么高价销售产品，要么低成本制造产品。其他在产品定位时应考虑的问题有：
——技术指导 你的公司在公众眼中是技术上的先驱还是追随者？
——管理风格 你的公司是勇于进取，不惧怕风险，还是打算谨慎而缓慢地发展呢？
——服务哲学 公司是否仅在服务机构支持能力允许的范围内扩展公司业务，并因此赢得了提供迅速、可靠服务的声誉？
——产品质量 你是瞄准了高质高价的市场，还是打算制造质量尚可的产品，通过低价销售来占领更大的市场份额呢？

你的防御战略是什么？如果你的产品或服务威胁到任何竞争对手，你必须考虑他们可能会如何反击，以及你将采取什么应对措施。如果你的产品代表技术或应用上的显著革新，你的竞争对手可能会试图转移你的努力方面，或者至少采取拖延手段，以便使他们的产品赶上来。很多人认为那些在市场上地位牢固的大公司对市场的变化通常反应较慢。然而当他们的主要市场受到了严重威胁时，此类公司会迅速采取行动，并调拨大量资金投入竞争活动。

市 场 调 查 的 必 要 性

本章所推荐的对市场进行分析和描述的方法需要有完整、详细的信息，而这些信息必须来自市场调查。

市场调查一词指的是诸如回归分析以及学术研究等复杂的问题。它常常是从出版物中所获取数据的简单积累，比如政府或行业协会的统计数字、新闻报道，以及通过对高层管理人员的问询等途径得到的数据。

管理队伍成员为该市场的其他公司工作时获取的经验也会提供所需的信息。如果你的高级管理人员在此行业的其他公司担任过管理职务，他们就会知道哪些是此行业的主要公司，以及采购决策是如何作出的。

然而市场调查的最重要方面是目前买主以及未来客户的反馈。他们认为你提供的产品或服务如何？他们喜欢什么，他们不喜欢什么？不同条件和价格下他们购买的可能性如何？

当然，要得到此类信息你需要与这些客户、以及可望成为客户的人进行交谈，或者让他们填写调查问卷。如果你的公司已在市场上确立了地位，并与客户保持着联系，收集所需信息就比开创新公司时更容易些。

无论哪种情况，你从潜在客户得到的关于其需要和喜好的可靠资料越多，商业计划中的市场开发一章就越令人信服。管理者们经常避免这部分市场调查，而只是通过原始数据的简单推断来进行市场预测。他们先获得潜在客户的总数，估算一下自己的公司可能得到客户的百分比，比方说3%或5%，然后计算出销售额。这不仅使公司外部阅读商业计划的人感到难以信服；对内部的规划目标来说也是很危险的。

基 本 问 题
——公司在哪个或哪些行业开展业务？
——这些行业正如何变化？变化多快？
——什么样的变化会影响到对你公司产品或服务的需求？
——是否存在着对你的产品和服务需求产生影响的变化，无论是政治上的、管理规章上的，还是社会价值观上的？
——技术上的变化会如何改变你所在的行业？
——你明确的目标市场是什么？
——你当前的客户是谁，他们是否处于你确定的目标市场中？
——什么市场趋势/变化会影响客户购买你的产品或服务的支付能力？
——你的目标市场的规模和地域面积大概是多大？
——你的目标市场大概的增长率是多少？
——哪些公司以及哪些类型的公司对你构成竞争？
——竞争对手进入同一市场的障碍是什么？
——你是否已对竞争对手的优势和劣势进行了实事求是的分析？
——促使客户购买你的产品或服务的主要因素是什么？
——你的产品或服务与其他产品或服务结合的情况如何？你产品或服务的销售是否取决于另外一个产品或服务的销售？
——如果你的客户改用其他产品或服务供应商，是否要花费很高的成本？他们是否忠实于竞争对手？
——你的产品或服务易被替代吗？
——除了价格，你的产品或服务与竞争对手的有什么不同？
——你的市场对价格敏感吗？如果是这样，你的产品或服务定位于价格曲线的何处？
——在较高的价格中是否体现出价值？
——你会如何给相关项目，比如服务和支持，进行定价？你的信用条件是什么？
——你的竞争对手对你的价格战略会如何作出反应？

第七章 产品与服务

商业计划应对你的产品或服务进行简洁、全面的介绍，并说明生产产品和提供服务的过程……

你不需要将生产过程或提供服务的每个细节都加以描述，但你应该说明你的产品或服务是什么，以及它满足什么需要。你的叙述应该使潜在的投资者了解，你的产品或服务与竞争对手的有何不同？必须使潜在资助者相信你的产品或服务比竞争对手的效率更高或更有效力。

编写商业计划的这一部分的难点不在于用肯定的字眼来介绍产品或服务，大多数企业管理者可能很容易做到这一点，难点在于实事求是地分析产品或服务的特色，以及这些特色的成本。这就是说要列举一份重要特色的清单，并判断其重要性。这份清单常常会引出一些重要问题。例如，把新开发的电子元件加进你销售的特制设备中会稍微改善其性能，但却不应该因此而提高成本或增加故障发生的可能性。

此外，商业计划的这一章必须使潜在资助者相信，你能实现你对产品或服务所作出的承诺。他们必须确信你的企业能够用预期的成本，按时、高质地生产出所介绍的产品或服务。

介 绍 产 品

如果你已经为自己的产品建立一个模式或原型，你可能想要加进一幅它的照片。如果它体积小或相当便宜，比如一种食品或其他消费品，你甚至可以考虑加进一个样品，送给收到商业计划的人。

如果你还没有制造出自己的产品，运用艺术的描述或者至少是概念的图形在计划中加以介绍将是有裨益的。而且，如果你的产品或服务源于一项新技术，或是其于现在技术的创新应用，你应该清楚地说明这一点。

在介绍产品或服务时，记住大部分投资者和银行家都不是科学家。你应该尽力用通俗的语言对你的技术进行说明。财政资助者可能会委任一位顾问来检验你的产品，因此你应该为此目的准备足够的资料，随时提供。

产 品 开 发 问 题

以下是商业计划中说明产品开始问题的一些方法：

全面介绍研发要求．如果你打算利用所筹资金来完成产品的研发，你在计划中就应该清楚地说明这一点。你应该在计划书中加入研发计划、重要的开发目标及阶段，并列出实现目标的日程表。由于许多新产品的设计使用最新的技术革新为基础，你还应该明确阐述研发中存在的内在技术风险，以及你对其他任何"尖端"技术的依赖性。

对竞争性技术进行评估．你应该谈及会对你产品造成影响的其他技术，并考虑现有技术和其他公司正在开发的新技术。很多管理者错误地认为他们的公司是唯一一家利用新技术的企业。

说明产品或服务会引导企业如何发展．产品演化是非常重要的方面。很少有投资者会愿意支持拥有"单一产品"的企业。你应该说明自己现有的产品，以及根据你的技术会开发出什么新产品或新服务，你如何决定开发哪种产品，以及你预计何时将它们推向市场。

说明你拥有什么专有技术．投资者特别想知道一旦你的产品或服务显示了成功的迹象，你将如何拖延甚至阻止竞争对手进入该市场。你的商业计划应说明打算如何在开发阶段保护你的创意。你的产品或技术能申请专利，或用著作权来保护吗？如果不能这样，你计划如何确保直至产品开发和上市为止，产品或服务的秘密不被泄露？如果你的产品可以申请专利，这些专利的覆盖面如何？

生 产 与 经 营

你必须说明将如何制造产品和提供服务。这意味着回答一些有关选址、生产能力、生产流程和供应商的基本问题。阅读商业计划的人想要了解公司自己会负责流程的多少，又有多少会承包给别人来做。如果你的产品是复合产品，你可能需要说明重要的生产工序、技术对这些工序可能会造成的影响，或者支持生产的其他投资需要。你可能还想谈谈你会如何包装和运送产品，以及为了满足客户的需要和期望，你需要保持多少存货。

你对生产和经营的说明还应包括制造成本。你应该考虑不同的生产水平，而且应该对降低或控制生产成本的计划加以说明。

有时，投资者会要求看详细的制造成本分类细帐。虽然此类信息不需包括在商业计划之内，还是应该有所准备。

质 量 控 制 和 持 续 服 务

商业计划应该说明你进行质量控制的原则和方法。你不需面面俱到，但应该简要说明你打算如何消除缺陷，以及生产过程中建立了什么监控或检查手段。

然后，你应该说明公司将如何处理那些有缺陷或需要进一步完善的产品，以符合客户的要求。这是指回答公司是否在内部拥有服务部门，还是寻求外部资源担当此项职能。

风 险 和 法 规

你的商业计划应对可能影响公司的任何政府法规给予详细说明，比如那些关于废物处理和工人安全的法规。你应该把这些法规的副本，或至少是概要包括在商业计划之内，而且说明为使产品或服务得到上市许可，你会采取的措施。如果环保机构的要求适用于你的公司，应该对过去的守纪记录进行核查。

除了联邦政府的法规，你可能还要遵守影响你产品生产的州以及地方性的法律和法规。如果生产过程要遵守卫生规定、安全法规、要经过特许或政府检查，你就应该说明自己打算采取什么措施来满足这些要求。

最后，应该谈及保险问题。你已采取了什么措施来为建筑物、贵重机器和其他设备投保？是否有产品赔偿责任事故需要特殊保险？

确 定 成 本

正如本章前面几处所建议的，应收集与诸如研发、制造、质量控制、保险等活动，以及产品的其他方面有关的成本信息。这一章可简要地对这些问题进行说明，它们对撰写计划书的财务一章会尤其重要。

基 本 问 题
——研发过程的重要里程碑是什么？你处于此过程的哪个阶段？你的产品何时会上市？
——完成现有产品开发的成本是什么？
——你能随行业、竞争者产品以及客户需要的改变而对改进产品和改变生产成本结构的需要进行监控吗？
——你在研发上的花费有多少？竞争对手的花费有多少？
——你如何选择进行研发的新产品？
——你拥有知识产权吗？
——你的产品或产品名字是否已到适当的政府机关注册？如果你预期公司将是全球化的，你是否已经把国际专利、知识产权和其他法律事务的影响考虑在内？
——你需要多大的生产空间？
——你将需要什么类型的资本设备？技术的变化会对你的设备需要带来什么影响？
——公司是自己生产所有的产品，还是将一部分生产程序包出去？
——还有什么重要的工序没有开发出来吗？
——有什么部件或者物资难以得到，或者它们是否需要较长的交付周期？重要供应商的可靠程度如何？
——是否有什么部件只有单一的进货渠道或只能从海外进口？
——这些原料的备用进货渠道是什么？
——你将如何对质量进行监控？如果客户有意见或问题，他们如何跟你联络？
——你是否已经明确了经营风险，并制定了风险管理战略来解决这些风险？

道法自然

第八章 市场开发与销售

市场开发和销售是两个既有区别，又有联系的活动……

市场开发涉及增强客户认知，提供关于产品或服务的信息，以及确定潜在的客户。销售则是指说服那些潜在客户购买产品所做的各种努力。

你的市场开发计划 你的市场开发计划应根据市场调查的结果和你的产品或服务的价值取向来制定。你应该考虑的有关市场和竞争对手的重要因素在第六章已做过总结。依靠所作的调查，你就可以制定进入该市场的计划，并向可望成为客户的关键人选传达专门的信息。

首先，你必须为你的产品或服务定位。明确无误地阐述产品或服务的定位会有助于对需要传递给市场的重要信息进行加工提炼。了解产品和服务的市场定位还会有助于你从战略角度运用所有信息反映公司与众不同的宗旨和价值信念。

为了使你的信息被客户了解，你可以运用很多市场手段，从简单的产品宣传手册，到复杂的广播媒体广告。你所选择的市场开发手段必须与你的形象匹配，并且必须有效地传达给你的目标对象。选择恰当的市场开发手段和适当的配合手段将使你避免超预算开去市场开发手段包括：
——介绍产品或服务的小册子
——印刷物、广播或电子媒体中的广告
——直接邮购
——优惠措施和特殊广告产品（例如，印有企业名称和/或信息的商品）
——抽样计划
——公共关系

广告 广告通常是成本最高的市场开始手段。这是企业为了在市场创造公共形象而采取的主要手段。对大多数成长中的企业来说宣传促销是一种挑战，也是一个机遇。挑战是因为宣传促销的传统手段价格十分昂贵。广告价格尤其昂贵，特别是成长型企业在与实力雄厚、广告开支预算动辄百万美元的大公司相互竞争之时，更是如此。

某些产品和服务，比如消费品和交通服务，必须进行广告宣传。如果你的产品或服务属于此类，商业计划就应该说明你的广告手段。广告原则和广告节目应该反映你的市场定位。如果你定位于高价、高质的高档商品市场，这点应该在广告中清楚地表达出来。

你的广告计划还应该将产品的上市时间考虑进来。一些企业错误地在产品上市以前很早就进行广告宣传。如果客户不能立即买到产品可能会感到失望。过早进行广告宣传会让竞争对手了解到你的意图，从而给他们更多的时间对你进入市场作出反应。

公共关系 许多公司忽视公共和新闻关系（PR）在传播其产品信息方面的价值。公共关系的诱人之处在于，运用它来宣传只需花费很少或甚至不需现金支出。编辑和新闻主管一直在寻找关于新企业和革新产品的素材。如果你说明自己的想法，并且用读者可能感兴趣的方式来介绍自己的产品，他们可能会决定发表关于你公司的文章。视你的产品与服务而定，这种"**广告"会比花钱的广告带来更多的销售额。出版物上关于公司的内容对公司及其产品和服务的定位非常重要。

还应该考虑谋求得到广告和公关代理机构的支持。要记住通过公关代理机构为企业获得公共曝光的费用会相当昂贵。对这些机构的选择必须认真。要找那些已经为你所处行业的其他公司提供过服务，并享有可靠声誉的机构。

其他市场开发手段 有效的市场开发手段常因行业而异。如果你的产品或服务需要更新换代，或者可以从提供附件和后继产品或服务扩大到更大的范围，你的计划就应制定一个以客户为基础的市场开发战略。特许或合作广告可能对你的行业至关重要。你的市场开发计划可以包括参加重要的贸易展览，以便将信息仅用较低的费用就可有效地传递给目标听众。因此，你不能忽视这些类型的市场开发方式。

销售战略 如果没有销售，无论生产、市场开发调查以及其他职能运用得多么完善，都不会有生意。你的商业计划必须详细地说明，你将如何销售产品或服务。应从两个方面来描述销售过程：销售方法和为销售人员提供服务。
销售方法 公司的高层管理者必须首先解决一个问题，即公司的产品或服务究竟将通过何种分销渠道和方法，如何销售？例如，你会通过独立的分销商来销售吗？如果是这样的话，会通过什么类型的经销商？如果你计划利用公司自己的销售力量，实现你的销售目标将需要多少销售人员？你预期的销售效率是多少（换句话就是，得到一份定单一般需要打多少个推销电话）？一般定单有多大？客户如何付款？货到付款还是收到帐单一段时间之后付款？

回答这些问题将为你确定销售成本打下基础，并会帮助你制定销售计划。销售计划是确定你需要筹集多少资金时的关键考虑因素。如果你决定利用销售代理和分销商来销售自己的产品，你就必须将销售佣金或分销商销售折扣加入你的计划中。对后一种情况，你还应该说明自己将如何确定分销商。

适当的情况下，你的商业计划还应该说明国际销售问题。如果你的产品在美国之外有市场，你计划向这个市场销售自己的产品吗？如果要销售的话，你应该说明自己将如何进入该市场。你是计划利用国外代理和分销商，还是设立自己的机构呢？刚进入出口市场的公司通过美国商业部可以得到许多服务，商业部在多数大城市都设有现场官员。报关行和货物运输公司常可以提供进出口方面的服务，因为在公司扩大到足够规模之前，企业自身提供此类服务的成本太高了。

公司高层管理人员应该密切关注销售成本，并确定什么样的成本对其经营才是适当的。一个确立成本的合理范围的方法就是看一下公开上市的竞争对手的财务报表，分析其销售成本百分比，并与你的进行比较。

对一些行业而言，与销售有关的成本可以占到年收入的10%，但对其他行业，可能高达30%。要想将销售成本保持在或低于特定行业的适当水平变得越来越困难了，同时很多企业已经尝试了使用内部销售人员以外的其他替代方案。现在各公司越来越多地依赖直接通邮、电话推销、互联网和研计会来推销产品和服务。

为销售人员提供服务 无论你如何推销产品或服务，那些从事销售的人都需要帮助。企业内部的销售队伍需要培训、说明材料和其他的销售辅助手段。制造商和代理人除需要这些外，还需要演示模型。电话推销员需要培训，并了解对常见问题和在遭到拒绝的情况下如何进行规范的回答。

也许最重要的一点是，每个参与销售的人员都需要奖励。要使奖励有效，必须作到结构合理，并且应清楚地加以说明。奖励可以包括金钱奖励和非金钱奖励。如果奖励措施解释得不清楚，或过于偏向于公司的利益，你的销售人员就不会发挥最大效力。销售是经营中最困难的任务之一，没有适当的奖励，就会使士气低落。商业计划应该用令人信服的细节，详细说明给销售人员提供的支持计划以及究竟采取什么措施使销售工作如同预期的一样成功。

虽然你的书面商业计划不会深入到上述谈及的详细程度，但是在进行财务预测时，需要把市场开发计划和预期的销售活动的细节进行认真地考虑。你需要使潜在投资者相信，你所做的市场开发投资将会有足够的回报。此外，在考虑人力资源需要时，你同样需要对公司的市场开发和销售活动了若指掌。

基 本 问 题
——你如何定位公司的产品或服务？
——你在市场开发宣传材料中想传达的主要信息是什么？
——你会运用什么样的市场开发媒体来促销产品或服务？
——你的市场开发计划是什么？你将使用哪几种媒体？你打算支付多少资金？与竞争对手运用的相似的市场开发手段相比，你的手段如何？
——你将如何利用公共关系来帮助促销产品或服务？
——你正在使用什么分销渠道？对每个渠道来说，什么销售方法较合适？
——你是需要公司内部的推销人员，还是需要经销商或是销售代表？
——你的佣金是怎样构成的？
——你是否拥有战略上的联盟，可使你以较低的成本快速有效地进入目标市场

道法自然

第九章 财务信息

在收集到有关成本和潜在收入的主要数据之后，商业计划的最后一部分是撰写财务信息……

公司商业计划所需财务信息的数量和种类在很大程度上取决于公司发展的阶段以及公司的具体目标。公司越成熟，就可获得越多的历史数据，财务报表也就会更加完整。当公司进行债务或股权融资时，计划应对所需资金的种类和数量作大致描述。

商业计划中所包括的财务计划对所有公司来说都是必不可少的。进行财务预测可使高级管理人员更为迅速地找出潜藏的陷井和机遇。

财 务 报 表

公司财务报表是商业计划财务信息部分的核心。它们体现了公司的历史业绩和未来预测，对于寻求新一轮融资的公司而言，潜在投资者希望看到最近三年的资产负债表、损益表和现金流量表，以及对未来五年现金流量表、损益表和资产负债表的预测。对于寻求原始资金的新成立的公司，提供销售预测、运营成本、销售成本、管理成本和现金流量方面的信息就足够了。在其他情况下，可能会需要更多的财务信息。例如，如果投资于固定资产的资金数目很大，则需要准备一份预计采购清单。

编制上述财务报表必须具备金融和会计方面的专业知识。（注：以权责发生制编制的财务报表通常比使用现金收付制更为可取，因为编制财务报表时多采用前者。）以下是进行预测时需要考虑的主要因素：

时间限制 典型的商业计划应对未来五年，至少三年的期间进行预测。少于这一时间，其信息将不足以让投资者和贷方充分评估公司的发展潜力。而超过五年的预测信息则没有什么利用价值。

最初两年应按月提供现金流量表和损益表，之后可以按季度提供。最初两年的资产负债表应按季度编制，之后可以按年编制。

预测假设 预测应体现对未来运营的准确估计。为使投资者或贷款方对预测的可靠性进行评估必须提供公司进行预测时使用的假设。你必须小心谨慎。所有商业活动都有一定风险，若使用有利假设预测未来经营成果，则有可能达不到目标，从而导致投资者的不信任。不要过于创新，必须严格遵守工业会计准则并运用公认的假设标准。

预测的关键是内部一致性。现金流量表、损益表和资产负债表必须基于相同的假设。例如，你的销售预测会在损益表中反映。在现金流量表中反映的现金收入必须作为一个函数，在对销售收入以及收款期间进行预测时应考虑在内。资产负债表中反映的到期应收帐款应该作为一个函数，在对销售收入、现金收入以及坏帐比例预测时应考虑在内。
因此，财务预测的第一步确定必要的假设。在允许的范围内，你的假设必须以充分的事实、市场调查及细致的分析为依据，并应反映历史业绩。这些作为依据而收集的信息应该同样支持商业计划的其他部分。预测应包括对以下主要假设的简要描述：

销售 由于决定着公司的营业额和活跃程度，销售假设通常是预测中最关键的部分。你应解释销售预测的基础。销售预测应与商业计划中市场部分有关市场情况、市场策略和预期市场地位的描述保持一致。例如，你的市场份额应与你对总体竞争优势的估计相符。

销售预测可以以单位为基础或者根据总量的百分比计算。若以单位为基础进行预测，应对单位销售增长、初始单价和随后的价格波动时间所作假设进行描述。因为很多产品有明显的季节性差异，因而作出具体假设极为重要，同时应保证预测时一直遵循季节性原则。在以前进行销售预测时经常使用这一方法。

也可以用每月美元销售量的百分比增长进行销售预测。这样，需要说明所用百分比并解释为何使用这些百分比。这一方法在近些年的预测中使用较为广泛。

若拥有多条产品线或多种服务而且各种产品在总销售收入中的构成会随时间变化而变化，那么应指出对每类产品所作的不同预测或假设。同样，如果某种产品可以进行跨市场跨行业销售，那么应该针对每一市场作不同的销售预测。你还应根据产品性质对销货退回提取准备金。如果使用分销方式，则应考虑到未售产品退回的可能性。

销售成本 成本并非仅仅是销售额的一定百分比，你应该分析制造产品的材料成本，人工成本及管理费用。预测应基于已制定的生产计划，并将所有的各类成本考虑在内。

在工程预算和销售商报价的基础上制定详细的产品用料单。人工成本应根据预计生产时间和小时工资进行核算。确定管理费用时需要对年度成本预算进行分析，这类成本通常作为直接人工成本的一部分归入产品成本。

如果公司拥有数条产品线，请说明每一种产品的单位成本。同时对影响单位成本的因素加以解释。例如，由于产量增加带来批量购买，单位材料成本会随之降低。

营销费用 最初两年的营销费用取决于根据商业计划中市场部分制定的详尽的市场计划。这一计划应包括人员预测、相关成本、销售佣金协议、商品参展成本，促销活动和广告总成本。之后如果分销渠道与营销活动大体相似，你可以把市场开发费用看作销售收入的一部分来进行预测。

研发成本 投资者认为研发成本是对未来的投资。这些自由度很高的成本是公司持续健康发展的关键。如果产品利润很高，但寿命很短，就必须投入大量的研发费用以不断地开发出新产品。这样在进行成本预测时就必须制定一个详细计划，包括待开发产品种类，人员要求和其他开支等。

如果一旦产品开发成功而研发不再是公司的重要活动，那么，此时的成本假设可作为销售收入的一部分。对于不少服务型企业来说，研发费用也是十分重要的。

管理费用 预测此项成本时需要制定有关主要管理费用的详细计划，例如，管理及辅助人员的工资，联络费用，租金和供给等。虽然不必把这一计划包括在假设中，你还是应该简单描述一下预测此类费用的方法，并提供每一期间内的员工总数。
所得税 估计每年实际税率。包括联邦税，州税，地方税以及可以获得的税收减免。将这一税率应用于每月税前所得。

如某些年度出现亏损，应对其后年度的实际税率进行调整，以适用于联邦经营净亏损结转。

因为现行税法十分复杂，在计算所得税和估计季度应纳税款时寻求适当协助。

存货 估算能够满足预计销售量的存货量。这取决于生产周期的长短，可以以周转率（例如，存货每年周转四次）或生产周期（三个月）来表示。存货采购的时间是预测现金需求量的主要因素。

应收帐款 估计产品售出和帐款收回之间的时间差。这一时间可以用一个平均收款期（如六十天）或年周转率（年周转六次等于六十天的平均收款期）来表示。行业统计数字一般会指出通常预期的时间差。

现金 估计在预测期内应持有的最小现金数。这会影响到你通过借贷或销售股票所需筹集的现金量。大多数业主希望持有可应付三个月支出的足够现金，以备出现意外问题和突发成本时作应急之用。若你计划持续融资、这笔应急现金也可给你留出充裕时间以获得更好的融资方案。

投资 如果你打算通过销售股票来筹集资金，投资者希望你能将闲置资金投入低风险货币市场基金或转为存单。投资量将取决于你每月的现金需求量。指出你所期望的闲置资金的利率。经验做法是假设这一利率为现行货币市场基金的利率。

财产和折旧 说明你打算购买的主要资产及购买时间，同时说明设备的使用寿命和折旧方法。如果打算出租设备，在核算销售成本和损益表其它项目时一定要考虑租赁费用。

应付帐款 估算你希望支付帐款的期间。经营企业之初，也许不得不立即付款以建立良好的信誉。因此，在公司成立的前几年里，应确保付款期间少于行业平均付款周转天数。预测应付帐款时，付款条件通常以天数表示（例如，应付帐款视为在三十天之内支付）。如果工资是公司的主要支出，一定要用适当的工资期间来预测现金流量要求。

负债和利息费用 指出预计的借款来源及假定的利率。在制定利率时应该采取实际的态度，所定利率应与行业风险相称。

普通股与优先股 描述公司的预期资金来源。如果已发行普通股，应指出发行数量和发行价格。如果你想吸收多轮风险投资资金，请指明所需总额及每轮融资时间。发行量及每股价格取决于公司业绩，并将在每轮资金投入时分别确定。

敏感性分析 预测的可信度取决于假设的准确性。投资者希望在预测论述中看到敏感性分析。在这一分析中应指出你所采用的最关键的假设以及这一假设倘若发生变化将会产生的影响。

销售假设对于大多数预测而言都至关重要。如果你计划年增长率为50%，那么假设是30%时又会怎样？成本高出预期的五个百分点怎么办？对于刚启动的公司，另一关键假设是重大事件发生的日期。设想一下，如果最初发货时间耽搁了三个月会怎样？

分析中不必包括假设改变以后的财务报表预测，但是应包括进行预测所运用的最关键假设的一般性讨论，另外，在讨论其他可能情况时，应重点分析是否需要额外融资，以及预测期期末的收益和资本收益率情况如何。

初始财务预测是一个费时的过程。但好的财务预测可为读者提供充分的财务信息以评估公司的潜力。

预测是公司财务管理的工具。可以把它视为公司预算。在公司发展过程中，可对假设的准确性进行评估，并在必要的情况下对预测进行更新与复核。这样，当你准备再次融资时，更新财务预测就相对简单得多了。

财 务 专 家 如 何 评 估 预 测

潜在投资者首先关心的问题之一是商业计划的预测和假设是否合理。经验丰富的投资者通常可以很快做出判断。如果他们认为数字合理，就会做出以下分析：

经营利润 投资者把经营利润（毛利和税前利润），研究开发与营销成本以及管理费用按销售收入的一定比例进行计算，并把这些比例与同行业其他公司相比较。如果你预测的毛利率是65%，而其他公司为50%，投资者会对你的假设和计算基础提出疑问。如果你认为数据正确，就应提供相关数据，据理力争。

资产管理 这是一个很多高层管理人员都会忽视的领域。你预测的资产负债表应表明你懂得如何管理现金、应收帐款和存货。这些证据对于潜在投资者和银行家都是非常重要的。

你的预测和比率应与同行业其他公司具有可比性。关于这些比对，有各种行业指导和研究可以进行参照。

对公司的评估 投资者通过了解公司某一时期（通常三到五年）期末的预计收益，并用收益乘以一个与此行业相关的系数来大致评估一个公司。在这方面没有通用的标准。如果你的公司属于发展中行业，投资者可能使用15或25的系数，而对于面向客户的行业，则使用5到10。这一系数帮助估计公司的未来价值。投资者可能会利用风险调整收益率将未来价值折现，来估算公司的现值。在高科企业的早期发展阶段，这种风险调整收益率每年可能会高达50%到60%。

例如，如果你是处于发展中的新兴行业，预计在五年之后的年销售收入达到四千万美元，税后利润率为10%，投资者会以预测利润（四百万美元）乘以15，得到总价值为六千万美元。如果公司公开上市或转让给第三方时，这个数字就可以看作是该公司的价值。出于以下两个原因，投资者必须了解这一数据：第一，他们关心公司是否会成为一个使其投资物有所值的大公司。第二，通过这一数字，他们可能决定在向公司提供了所需资金之后，应该在公司中拥有多大比例的所有权。如果投资者认为50%的风险调整收益率较为合适，他们会把公司的现在价值定为大约五百万美元。

集 资 需 求

寻求资金资助的公司应该在商业计划的财务部分提出集资要求，包括所需资金量，为何需要资金以及打算如何使用这笔资金。应当注意以下几点：

前后一致．阐述你将如何使用公司所筹资金，使其与你的财务预测保持一致。如果你声称筹集种子资金是为了开发产品或服务，建立市场开发机制，那你的财务预测就应对这些支出作出说明。若公司寻求第二轮或第三轮融资，则应请读者注意公司财务预测细节。但是对资金的使用只需简要说明多少资金将用于研发、营销、生产、资本设备等方面。

留有余地．关于资金量，最好留些余地。这样，如果计划中出现小误差，公司也不会在资金方面处于尴尬境地。

说明资金如何影响资本结构．已经运营一段时间的公司必须说明公司的资本结构，以及预期资金会对其产生什么影响。而新公司则必须解释公司如何融资，股东是谁，他们在公司中居何职位，拥有多少股票，以及购买股票支付的股本等等。

阐述其他融资计划．公司应对除当前融资需求所述风险资本或贷款基金以外的融资计划做出解释。许多公司使用银行限额贷款或定期贷款来满足公司短期运营资本的需求，或租赁设备来避免资本设备支出。公司会计师或律师通常与银行界关系密切，他们可以向你引见乐意提供短期贷款的机构。

监控债务状况．在决定采用债务与股权混合资本时，有许多权衡因素需要考虑。债务融资可能会便宜些，但条件是公司有能力还贷并为这笔贷款提供足够的抵押担保。注意不要使财务杠杆比率过于偏离（也就是说，不要造成过高的负债与产权比率），因为这样会使金融投资者认为公司风险偏高。贷款方希望看到足够的现金流量来证明你的还款能力。过分举债会失去灵活性，并限制下次举债的能力。公司会计师会帮助公司保持债务与股权资金的平衡。

描述未来需求．公司应以清楚简洁的语言解释可以预见的未来筹资需求。如果开展某项业务需要几年才可实现，那么你或许只能分阶段获得资本投资。你何时需要进行下一轮筹资？这一时刻的重要标志是什么？你打算进行债务筹资吗？如果是，计划何时进行，筹集多少资本，条件如何？

投 资 回 收 战 略

投资者十分关心他们的投资将会取得何种收益。不同投资者的目标也不相同。令贷款机构十分满意的收益对于某些行业的风险投资者来说并不具有很大的吸引力。不同投资者也有不同的时间计划。风险投资者通常希望在合理的较短期限内收回资本，而贷款机构的资本回收期则相对较长。你应该周密考虑长期计划并明确定阐明你的投资回收策略。

基 本 问 题
——你是仔细分析过你的当期和历史财务报表以向投资者解释你的经营业绩，并以此为依据进行财务预测？
——你的假设是否与市场分析结果和商业计划其他部分保持一致？
——你是否完成了几种不同的财务预测并了解不同情况将对你公司主要的财务指标产生何种影响？
——你在多长时间内需要多少资本？
——你在寻求哪种类型的投资？
——你将如何使用筹得的资金？
——你计划如何为公司的进一步发展筹资？
——借款方和投资者的投资回收战略是什么？

道法自然

第十章 归集所有资料

商业计划编写到这一地步，应该准备好出具最终计划了……

这时，公司的管理队伍已经收集好基本信息，也应该把这些资料以笔记和草稿的形式组织妥当了。

以下是几点需注意的事项：

表达清晰．注意遣辞造句。保持一种专业、自信、充满热情的语调十分重要。然而，不要忘其所以使用没有根据的断言或纯主观的评论。不要想当然地以为你的读者了解你的产品、市场和你所在的行业。避免使用行话、行业俗语，尽可能使用行外人平直的语言。如果作不到，就要在书尾附上词汇表。

许多管理者因为最初草稿条理混乱、表达不清，就对整个商业计划的写作感到沮丧。一定要记住，你的初稿只是收集信息，再稿是把内容理清。记住，好的写作来自不断的修改。即使经验丰富的专业人员在取得令人满意的终稿前也要进行大量的修改。

一种常见的方法是将写好的东西先放在一边，搁置一两周。然后再拾起来，前后不连惯及其它问题会一目了然。

关注读者最关心的问题．潜在的投资者、出借人、商业伙伴每周都可能收到许多商业计划。他们不会把所有的计划从头到尾读一遍。如果你有一个全面且令人信服的经营概要，他们很可能多读一些你的计划，接下来会看的通常上管理和财务信息部分。为了使他们继续读下去，需要回答以下问题：
——这种商业理念是否可靠、可行？且能否在合理的时间期限内加以实施？
——你的产品或服务是否切实可行？
——是否有现实市场存在？
——你的战略是否符合你对市场和自己能力的评估？
——你的战略是否合法且符合道德标准？
——你是否已彻底评估各种不同和战略？在各种已确定的可选方案中，你能否证明自己的选择是最佳方案？
——目标市场是什么？这些市场的*容量是否足以支持你的商业计划？
——你是否已彻底且实事求是地对你的竞争对手进行了评估？
——你的目标是否紧扣公司战略，并且明确、易懂，便于就目标达成与否进行衡量？
——这个财务计划是否现实？
——资金要求是否满足投资者的标准？
——管理阶层是否经验丰富，能够胜任？
——你是否有一个详细、现实的时间表和衡量进展程度的一套基准？
——投资者何时、以何种方式能收回投资？

拥有局外者的视角．当你拥有一套商业计划的完整初稿时，在把它分发给潜在投资者之前，至少应请两个独立方进行审阅。审阅的人应该了解金融家们或其他人看过之后会作出何反应，这样他们才能向你提供建设性的建议。其他管理者、你的会计师、律师都是不错的审阅人。他们会就如何改写提供具体的观点和建议。你甚至可以请教专业的编辑和作家。公司内部的高层管理人员也应审核计划并提出自己的想法和建议。

关注细节．你的计划应使读者很容易找到他们最感兴趣的信息。计划应含有目录，标有每部分的页码。你也应考虑在每部分的首页插入题目标签，因为许多投资业务和其它金融团体由三至四人组成，各有不同的特长，在读过经营概要之后，一个人可能想先看市场部分，另一个可能想查看公司的财务信息。

还可以考虑增加一个附录或甚至另建立一个文件来提供支持文件。这可能包括管理阶层成员的详尽简历、广告样片、客户表扬信等等。由于这些文件可能占用很大空间，所在不应放在计划正文里，以免显得杂乱臃肿，但这些内容还是要提供给可能对其感兴趣的人们。

一个局外人会从文件的封面得到该计划的第一印象，与此同时也获得了关于公司的第一印象。探求一些创造性的方法，使你的计划显得有特色，并且形象地通过图形阐述公司的宗旨。在封面上放一张产品的图片，或许会有好的效果，尤其当产品是一种易于辨认的消费品或技术产品时，更是如此，诸如计算机培训、建筑或者医疗检查等服务同样也可以用富有想象力的图片或者艺术手法表现出来。

不要过分沉湎于封面以及其它的表现形式，不要在这方面浪费金钱。胶印或者昂贵的装订都是不必要的。过于豪华奢侈的商业计划会让银行和投资商对你的轻重缓急观念产生疑问。他们可能还会考虑你印刷了多少本，除了他们之外还有多少金融界人士看到了计划。如果投资者怀疑你的计划被不加选择地四处散发，可能会失去兴趣，所以要谨慎，印刷有限份数，仅把文件发给创业团队的成员以及合理数量的潜在投资者或其它人士。

针对特定对象修改计划．草拟和组织计划内容时，要考虑到首要的读者。如果计划是用来获取银行贷款的，就应该强调抵押、先前的借款历史、现金流动、应收帐款以及银行最关心的其他事项。如果计划主要是给公司的潜在收购者阅读的，则要强调公司在本行业的成就，以及公司保持长期发展并在未来五年内改善现金流动的能力。

当然，其中的许多事项是互相联系的，无论读者是谁，都应该在计划中加以强调， 但不同的群体对特定的因素会有不同的反应。例如，对风险投资者强调资产负债比例可能就是错误的，因为他们知道迅速发展的公司和服务公司的比例很可能歪曲失真。另外，对银行强调公司剧增的市场也可能是错误的，因为他们会担心公司的现金流动是否足以满足偿还债务的需要。

可以有一种以上的版本．如果你正同时寻求贷款和投资基金的帮助，你可能打算准备两套版本。事实上这并不象想象的那么难，正如前文所述，不同的读者有不同的关注。这个计划的第二套版本（如果有更多类型的预期读者，版本的数目可能会更多）需要针对不同要求量身定制。

有些时候，高层管理人员希望资深的雇员也可以看到分发给潜在企业收购者的商业计划，只不过要删掉有关薪水和其它成本等敏感数据。他们还可能希望原本为经理层准备的关于生产和销售细节的经营性计划，能够以更概括的方式提供给银行家。

准备口头演示．如果你的商业计划成功地使局外人相信你的企业有着光明的前景，他们将希望了解更多情况。他们将要约见重要的高层管理人员，问一些关于这个计划的问题。一份好的商业计划可能会引起更加细致的审查，因此你要为此做好准备。这意味着准备简短的口头介绍，通常十五至三十分钟，来总结计划，介绍管理队伍。介绍需结构清晰。需要准备谈话的提纲，甚至完备的讲稿。为了阐述重要的观点，还可使用投影等演示手段。

银行贷款、投资、收购和其它从商业计划中发展而来的关系很象婚姻。在这种情况下，商业计划很象第一次约会，口头演示和接下来的会议是继续追求行动的一部分。此后，潜在的投资者还将对你的公司进行审慎性分析。在这一求爱过程中，如果你尽可能施展公司的魅力，你们之间将更可能拥有一种快乐且富于成果的关系。

道法自然

附录A：“播种成功的种子”

缩小规模并一贯注重控制成本的浪潮退却后，在今天那些处于领先地位的大公司的董事会会议上，一项新优先考虑的事项已提上日程，那就是-增长。这并不奇怪，因为增长型公司在对其投资者、员工、客户以及整个经济至关重要的各个领域中都取得了突出业绩。

对投资者而言，名列前20%的增长型公司所创造的价值是列后20%公司的5倍。

对员工而言，增长型公司员工对工作满意度较高，尽管为实现工作业绩他们要超时工作并且承受更大的压力。

对客户而言，增长型公司可开发新型、成本效益比更合理的产品。

对整个经济而言，增长型公司启动了创造工作机会的引擎。在过去十年中，仅仅100家增长型公司就为美国创造了五分之一的就业机会。

扩 展 业 务

尽管大多数公司一致认为增长极其重要，但很少有公司了解实现增长的最佳方式。在最初阶段，增长源自针对变化所作出的承诺和采取的行动。增长不仅仅上一系列步骤，而必须是具备渗透力的体系，公司应将自身的观点、使命及企业文化融入该体系之中。为促进发展，成功的公司会根据如下持续规则组织自身的业务：
1、创造有价值的增长模式．通往发展之路开始于能够满足客户需要、优越于竞争对手的独特性产品或服务价值取向。而且这还包括将产品或服务有效并高效地交付给客户的业务体系。
2、推广模式．创造出有价值的增长模式后，公司必须对其加以利用，在国内、地区甚至全球推广上述模式，使之最大限度地为人知晓并发挥价值。有效的模式极有可能扩大公司的影响范围，增加产品生产线，以及确定更佳的销售渠道，而且还有可能寻求潜在的联盟和收购机会。
3、管理转型．不论增长模式如何好抑或对其利用是如何有效，竞争总是不可避免的，今天的技术会过时，客户需求会变化，政府法规也会改变。因此所有公司必须对转型加以管理以保持其增长模式。

支 持 增 长

为获得长期成功，公司必须建筑在以下五种"根基"之上，以实现可持续性增长。
领导 制定将增长作为关键要素的企业观，并将其渗入公司的各个方面。深入挖掘领导人才，培养下一代领导人。
结构 确定核心业务能力，设计相对简单的结构以便有效地进行部置。建立联盟，以对业务能力进行有力补充，将非核心业务外包出去。
文化 创建具有凝聚力、重视行动并以客户为中心的工作团体，其成员均具备高度的责任感和协作精神。让公司成为员工勇于冒险、大胆创新的地方。
流程 设计管理与业务流程，以最终用户为中心并能够支持增长战略。
知识 确保好的观点在公司内部迅速传播开来并将其转化到提供给客户的产品和服务中。

将 创 意 转 化 为 机 会

新创意、新产品以及满足客户需求的新方法是增长战略的必然要素，但它们仅仅是起到"助跑器"的作用。从长期看，致力于增长的战略必须能够自上而下影响到所有的员工和所有的事项。从董事会到工厂车间，从管理者办公室到服务客户的柜台，一整套全面的增长体系将为增长并最终获取成功打下基础。

附录B：目录样式举例

1．经营概要

2．公司情况与战略

3．管理与组织结构

4．市场与竞争者

5．产品或服务描述与分析

6．市场开发与销售

7．财务信息

8．时间表与基准

附录

附录C：计划信息一览表

公司情况
名称
成立日期
法定形式
附属公司
地址
给予当前贷款方的抵押品
股东
品牌与商标

管理与组织结构
组织机构图
主要管理层成员
——职责
——年龄、经验与专长
——业绩记录与成就
——长期目标
——简历
董事会
外部咨询顾问
薪酬计划与政策
部门员工划分
企业文化

市场与竞争者
一般描述
市场统计数据
——规模
——增长预测
——市场划分
——时令性
——经济因素脆弱性
客户信息
——人口统计
——需求
——忠诚度
——购买行为与购买标准
竞争者信息
——类型与数量
——分布
——优势与劣势
——营业额
——市场准入壁垒
——战略
——未来潜在竞争者
市场与客户调查
——定价
——敏感度
——市场划分

产品或服务
产品手册及技术规格
竞争优势
当前发展阶段
产品寿命周期信息
技术影响力
专利、许可证及商标
管理机构批准或行业标准
商业风险
经营计划
——生产流程描述
——设施
——现在和未来的生产能力
——供应渠道的安全性
——存货要求
研发计划
质量控制计划
客户服务计划

营销与销售
营销计划
营销手段
营销资料
战略联盟
销售渠道
销售队伍

财务信息
以往五年的财务报表
财务预测、计划和假设
所需资金数量及时间

附录D：商业词汇表

应付帐款 一种流动负债，表示个人或企业未结清的或以短期贷款形式购买货物或劳务而向债权人所欠一定款项。

应付帐款周转天数 通常是指向供应商付款所需的平均天数。一种估算方法是用年度末应付帐款余额除以该年度销货总成本。

应收帐款 商业企业因所销货物应收而未收的款项。

应收帐款周转天数 企业销售货物或劳务后收取帐款所需的平均天数。另请参考"未结清销售帐款天数"。

权责发生制 为制作财务报表和纳税目的确定何时计算收入和费用的一种方法。此方法是指在收入和费用实际发生时而非付款之时确认收入和费用。

资产 企业或个人所拥有的具备一定价值的物品，不论对此物品是否存在其他权利要求。

资产负债表 资产负债表是指对公司月末、季度末或年度末财务状况的反映，包括公司的资产、负债和所有者权益。

银行家 添置设备与扩展业务所需贷款的来源。银行家将人们为获得利息而存入银行的现金借给他人。由于存款被普遍认为风险较小，因此银行家对贷款通常较为保守。

市场准入壁垒 使新的竞争者难以或无法进入市场的条件。其中专利和高筹备费是两项主要的市场准入壁垒。

董事会 由股份有限公司管理机构的成员组成。

预算 预算是对未来期间的收入、销货成本以及营业费用详细信息所作的预测。

商业计划 商业计划是指为描述公司经营与财务状况而撰写的文件。撰写商业计划有很多原因，大部分原因是为公司寻求资金来源。商业计划通常有三种类型：（a）完整的商业计划；（b）总结性商业计划；（c）操作性商业计划。

生产能力 以公司现有的设施生产产品或提供服务的能力，以及产品计划如何影响生产日程或影响目前生产方式的能力。

资本 建立或经营公司所必需的资金。

现金收付制 为制作财务报表和纳税目的而确定何时计算收入和费用的一种方法。此方法是指在付款之时而非收入和费用实际发生之时确认收入和费用。

现金流量 公司现金的流入与流出；实际收到与支付的款项。

现金流量表 现金流量表，以前称作"财务状况变动表"，反映公司资金的来源和利用情况。现金流量表按照经营活动、投资活动与融资活动对资金的来源和利用情况进行分类。

抵押 以资产作为抵押以获得贷款。

公司情况 商业计划中的一个章节，描述公司的目前状况和整体现状。描述公司的业务、名称、法定组织形式、所处地区与地址、所从事的行业类型。该部分还描述公司业务活动的现状，包括新业务与现有业务。

股份有限公司 根据州或其他管辖区域的法律设立的股份有限公司。此类公司被确认为有别于其所有者的实体，承担有限责任，其所有者不得因公司负债而受到起诉，除非其以个人名义为上述债务提供担保。所以，所有者潜在的损失就是投资。S型公司拥有同C型公司同样的法定责任，经股东投票后公司可决定成为S型公司。S型公司由股东拥有所有权，股票可以出售或转让。它们是独立的法人实体，并根据各州法律组织成立。S型公司在纳税考虑方面不同于C型公司。

销货成本（"COGS"）指生产者与服务提供商为生产产品或提供服务的各种成本。上述成本包括人工成本（生产与经营过程中所需的人工）、材料成本（生产过程中消耗的有形材料）以及固定成本（价格未发生变动的生产要素）。

传统融资 来自机构贷款者如银行而非投资者的融资，还可称作债务融资。

说明函 说明函允许向商业计划的潜在评估者介绍公司、公司业务以及公司的商业计划。

债务融资 通过借款，通常是银行贷款的形式为公司筹集资金。

负债对净值比率 也称作"负债与所有者权益比率"，用以比较公司的负债总额占资本净值的比率。

债务清偿 用来偿还贷款本金和利息而支村的金额；为防止拖欠贷款而必须偿还的金额。

延期工资 工资延至未来支付，通常为主要员工接受，用来降低经营初期的费用。

分销商 安排产品从制造商至零售渠道的公司或个人，通常称作"中间人"。

审慎性研究 风险资本家、投资银行家以及其他人士在融资前对公司进行的深入调查；法律要求在股票发行之前必须进行审慎性研究。

所有者权益 指个人对公司所投资金加上利润。还可定义为资产减去负债后的价值。

经营概要 对整个商业计划一般性的概括。

投资回收战略 让投资者了解公司将如何以及何时向其偿还资金。投资回收战略必须以财务预测为基础。向潜在投资者表明如何让投资产生收益。

财务计划 商业计划的一个章节，陈述业务假设，重点提出预测，并提供整体财务状况的相关信息。总结财务报表中所有的财务信息。应包括相应的分析和辅助性分类帐或对公司及其资本要求的其他适当描述。

财务预测 基于未来业务假设和研究而非公司业务所产生的实际历史数据而得出的结论。还称作预计报表。

长远目标 为完成公司使命而必须达到的必要的业绩水平。

毛利率 在一定时期内销货净额和销货净成本之间存在的差额。毛利率由销货净额上述差额计算得出。

损益表 损益表反映公司收入、销货成本以及汇总后的营业费用。

存货 存货是公司资产。存货通常有两种类型：（a）直接存货，包括原材料、在产品以及产成品；（b）间接存货，通常指持续经营所需的且不得用于转售之目的的所有材料物品。

投资者 购买股票时主要关注固定股息收入、原始投资的安全性以及可能情况下的资本增值的个人。

公司的法定形式 描述公司所有权形式，在债权与税务方面的法定责任，以及由哪些机构和法规进行管理。公司形式包括独资公司、合伙公司、有限责任公司及其他。

许可证 指公司授权另一公司以有限的特定方式使用其产品、商标或名称。

有限责任合伙制 在此投资方式下，投资者负有有限责任，对公司或企业无控制权；主要合伙人对公司拥有控制权并承担责任。

有限责任公司（"LLC"）有限责任公司是公司的混合形式，可享有与有限责任合伙制公司同样的税收待遇以及与C型公司和S型公司同样的保护措施。有限责任公司只能是私有公司。

流动性 将资产迅速变现的能力。广泛交易的股票通常就是一种流动资产。

管理层 对公司发挥领导作用，它必须兼顾管理与技术领域的中坚力量。在组成管理层时，所选人才应当具备相互补充而不是相互重叠的专长。

制造公司 将原材料或材料半成品制成产品，一般售与中间商（如商店或经销商）而不是最终用户。

市场分析 阐述公司的目标市场及其特点，公司侧重点在何入，包括其规模、潜力、预期发展、当前与未来竞争等。

市场份额 公司获得客户群占市场总数的百分比。

里程碑 用以评判公司业绩的特定成就。

净收益 所有收入减去所有成本、费用、折旧准备以及可能的损失或税款后的余额。

具体目标 指能够促成实现长远目标的特定的可衡量的行动。公司可拥有一个或多个长远目标，每一个目标都需要完成上述具体目标。

期权 在未来某一日期通常以预定价格购买公司股票的权利，如果股票价格上涨并超过了最初价格，期权拥有者可能会行使期权。

合伙公司 两个或两个以上的人联合建立的一种公司的法定形式，他们对公司利润共同享有所有权。

个人财务状况 表总结个人财务状况的资产负债表。还可提供有关个人存款帐户、信贷帐户、股票以及其他个人财务信息的特定信息。投资者通常要求公司提交首席执行官或其他高层管理人员的个人财务状况。

产品与服务战略部分 商业计划的一个章节，介绍公司现在和未来销售的产品或提供的服务。应包括的信息有产品或服务成功的原因，谁是公司的客户，竞争对手是谁，研发活动要求以及目前为止取得的成就。

产品选择标准 公司根据市场需求、竞争、独特性或其他因素决定将何种创意转化为产品或服务推向市场时考虑的一系列因素和参数。

利润 销售时销售价格超出所发生的所有成本和费用的部分。公司支付所有帐单后剩余的金额。

利润率 反映收益扣除货物成本（毛利率）或扣除所有营业费用（净利率）后的余额，通常以百分比表示。

专有技术或信息 属于公司所有的技术或信息；不得泄露给他人的保密信息。

比率分析 比率分析是指对十一种常用财务比率进行年度分析。不得依据这些比率的价值判断其好坏还是处于中间水平。上述比率所反映的价值根据公司性质、同公司历史比率价值（如可以获得）的比较以及与同行业竞争对手的比较而定。（大多数行业的标准比率可以通过查阅网上数据库或各种参考出版物获得，相关参考书在大多数图书馆都可查到。

进款 流入公司的资金；因公司提供产品或服务而收取的实际款项。与公司的实际收入不一定相同。

研发活动（"R＆D"）公司进行的将产品概念转化为模型再转化为最终产品的活动。将科技发现应用于创造公司的产品或服务。

投资收益率（"ROI"）用公司产品或服务产生的净利润（税后）除以公司投资总额得到的数值，简单说，就是用利润除以投资。

股票发行 根据证券交易委员会的上市登记要求向公众销售公司股票的一种方法。股票发行以招股说明书的形式提出，表示投资者在公司享有与每股给定现值相当的一定数目的所有权。

战略伙伴 两家或两家以上公司联合起来进行协作。同另一家公司签订协议以便共同或互相以彼此的名义发展业务；可以用来进行融资、销售、营销、分销或其他活动。

辅助文件 包括公司的一些样本资料和经营资料，例如一些广告宣传材料或财务部门汇总而成的明细分析表。通常附在商业计划后面以对计划中谈及的问题提供深入而有力的支持。

风险基金家 对具备快速发展潜力的公司进行投资的投资者，其投资额通常在50万美元到300万美元之间。一般来说，风险资本公司倾向于投资于他有一定了解的行业，或注重公司早期阶段（而非创立期）的投资。

展望与宗旨 描述公司的个性。反映公司对自身的看法。向读者阐述开展业务的原因以及希望达成的目标。

营运资本 流动资产超出流动负债的部分。换句话说，营运资本是指以产生本期销售收入的资本（债务或权益）。

逍遥

不错，辛苦了

艾琳风信子

难得，比较全面，楼主辛苦了