[原创]简单说说内创业

老骥

1、什么是内创业？

企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动。主要包括基于开创新风险事业的内创业活动、基于产品和服务创新的内创业活动、基于组织和战略更新的内创业活动、基于使命更新的内创业活动。所以说，内创业的本质是创新。

2、为什么要讨论内创业？

传统的创业理论将创业限定于企业组织的形成，认为企业一旦建成，企业的创业活动也宣告结束。其理由在于，创业活动所具有的“创造性破坏”特征，使其对于需要通过制度化管理来实现效率目标的企业组织而言已经不再适用，因此创业活动需要让位于管理活动。对于这些已定型的企业，通过复制原有经营管理模式来实现企业的成长和扩张，一般称为遗传式成长。然而，产业和技术生命周期的存在，使得这一成长方式不可能支持企业的持续成长。

在企业定型化及与之相伴随的遗传式成长过程中，企业的核心僵化、创业能力减弱、战略透明度增加、适应性减弱，会阻碍企业创新和企业的持续创业。企业内创业就是一种依靠企业内部力量促进持续创业活动的机制。一句话，研究企业内创业，就是希望找寻企业持续成长之路。

3、内创业不同于一般的管理活动

 内创业虽然本质上也是创新活动，但它与我们企业管理领域要讨论的差异化战略、能力、组织学习、组织创新以及一般意义上的产品创新、技术创新、研发创新等在关注点、主体、资源获取等方面还是不尽相同。

4、如何鼓励内创业

首先分析影响内创业的几个因素，组织因素&环境因素。组织因素一般关注这几个方面：管理层支持，表明公司是否愿意为公司内的创业活动提供便利并适时的加以提升，这种支持可以采取多种形式，包括为创新提供便利，提供必要的资源和专家，在制度系统和流程上将创业活动规范化。工作自主性，指员工可以自己决定工作的时间和性质的程度。薪酬/强化，指组织内部薪酬的合理使用。薪酬体系的合理使用也能提高公司中层经理对与创业活动相关的风险的承担。资源可获取性，员工可以了解到进行创业活动所需要的资源是可以获得的，这种资源的可获取性通常可以鼓励试验和风险承担行为。组织边界，指组织内存在支持创业行为的组织结构，这种组织结构为创新点子的评估、选择和实施提供了一种管理机制。环境因素主要关注：产业的变动、技术机会、产业成长和产品的需求等。

附3M的案例：

内部创业者的典型代表：阿尔特•弗越伊
    3M公司的阿尔特•弗越伊是Post-it Notes（便签纸）的缔造者，这是一种到处可见，小小的黄色拍纸本：在其背灭的顶部涂有可剥离的粘胶。阿尔特是1974年开始从事Post-it Notes的发明的：那时他在教堂的唱诗班里唱诗。每个礼拜日两次。他用书签夹在赞美诗集中，标出所选的赞美诗，尽管第一次时这些书签挺好用，可是到了第二次，有些书签就掉出来了。他意识到，需要有一种东西既可以粘到纸上又不致在揭下时把纸撕破。3M公司允许技术人员利用15%的时间按照他们自己的设想去从事工作。阿尔特利用这一政策的方便，开始制造既有粘性，又可揭起的赞美诗集书签的样品。

    他决定利用一种粘贴剂，这种胶粘剂是由中心实验室的斯彭斯•西尔弗研制的。公司里到处都有这种新的胶粘剂样品，希望有人能够找到其用途。阿尔特的手头就有一瓶胶粘剂，所以他自己做了几个有粘性的赞美诗集书签。阿尔特要克服的最大障碍是找一种工艺，把这种新的、难粘的胶粘剂涂到纸上，以使它起到应有作用。控制其粘性几乎是不可能的，阿尔特发现在实验室以外不能得到多少支持;从事制造的人们认为那是不可能的，因为粘度不可控制。

    在其他人看来是失败的地方，阿尔特却预见了成功的曙光，可剥离的胶粘技术已经用来制造自粘公告牌，从这里阿尔特立即领悟到在消费者用的自粘纸方面肯定会有更大的销路。

    鲍勃、英莱达说声阿尔特不光是发明家，他还是革新家。他懂经济学和实用哲学，还有强烈的赚钱动机。他自己能动脑筋想事情，很懂用户的要求。3M公司的最大好处是，象阿尔特这样的内部创业者，能够相当容易地使用其他部门的设备来尝试他们的设想，阿尔特说“要耐心地了解3M公司内可以使用的各种不同的涂镀设备和纸处理机的地点，然后了解它们什么时候开门，而从正常渠道是每每办不成事的。”

    他说：“你可能认识同一个越野滑雪俱乐部的什么人或以前的同事，因此不管条件如何，总会有办法使用机器的。”这充分揭示了内部创业者的特点，以及3M公司的性质。如果只有晚上才能使用设备，阿尔特就夜间工作、实际上，他的忘我精神是惊人的。当他得到官方允许使用实验工厂时，他连续不停地工作了五个八小时班，即四十小时。鲍勃•莫莱达说。“我最后进来时，他的眼光呆滞，你要是问他一个问题，他不象平时那样迅速回答，他要停顿三秒钟才开始说话、”但阿尔特为了制造Post-it Notes始终心甘情愿地吃苦，为找到一个可行的工艺方法而努力。

    当他走遍3M公司生产机械设备仓库寻找答案时，同时也向机械供应者们宣讲制造这种产品是可能的。他所问到的单位中，有80%都说他们的设备不能帮助他，其他的20%同意可以试一下。但都失败了：最后，阿尔特只剩下一个捉摸人的想法，产品看来是制造不出来了。

    严格说来，按3M公司的组织方式，生产程序的设计不是阿尔特的份内事。他应只管设计产品，而让工艺工程人员去考虑怎样制造加工它。问题是，制造部门告诉他，用现有的3M公司技术，确实是不可能的。但阿尔特不这样认为，他后来发明了一种看来可能做这种事情的机器.遗憾的是，制造工程部门都说他设计的机器要六个月才能做出来，而且要花巨资。对一个政治懂得很少的阿尔特来说，给他的烦恼实在太大了。他转而自己动手，第二天一早，人们来上班时，竟发现阿尔特把加工程序搞完，正在运行。他花了一夜功夫，在地下室造了一台简陋的机器，把它安装起来。忘我的内部创业者们的生产率不只是比官方组织提高百分之十或百分之二十。在这个例子中，阿尔特利用自己家里的低劣设备，一夜时间就制造出需要六个月才能完成的设备，生产率之比是180：1。

    加工过程看来有希望解决了，却又出现了另外一个问题。销售人员进行了用户调查。结果很糟糕。人们说他们并不觉得要用带有微粘性的纸片。

    几乎每一个技术内部创业者最终都会走到这条死胡同。如果你调查的是某种非常新颖的东西，人们想象不出如何使用时，结论通常是不需要这种东西。首先;他们没有这种东西，也生活了这么多年。但是。这并不意味着被拒绝的产品就是一项不好的设想。只有人们使用过以后，才能知道它是个好东西。过去，确实没有一种纸既能粘上又能揭下，所以人们想象不出怎么去使用它，他们不可能评论是否有此需要。

    为了克服这种困难，阿尔特把样品在3M公司内分发，请大家试用，他给了几种不同样式的样品，有纸带、标签和小黄拍纸本，请大家使用后尽快给出反应。杰弗•尼科尔森也分发样品，但他是在部门的上层官员中验证这种产品。阿尔特对每个人使用情况做了时间图表，他把这个产品的利用率与3M公司的最大的办公用品推销部的透明胶带做一比较，惊奇地发现。人们使用Post-it Notes比用透明胶带多。尽管正规的销售调查仍然表明人们没有兴趣，而阿尔特却注意到：“从我的个人调查来看，人们在竭力得到这种东西。与斯科奇牌透明胶带相比，有更好的利用率。我推断会有一个大的市场”。

    一旦他感到满意，他就能够证明有市场，而且他正在考虑如何使生产过程符合经济原则。阿尔特开始和各行各业的部门一起，来寻找他所想象的新系列产品的用途。阿尔特如此描述他的推销过程：“我编了一本小册予，介绍了各种形式的产品。这本小册子看来很好。没有什么比第一次印象更重要了。如果一个人得到某种东西，但它还没有达到他所需要的质量，看起来不好或性能不好，他就会说糟糕。这样，你就可能再没有机会去做了。这本小册子有许多例子，有应用、市场范围、说明，它是在8. 5*11英寸的纸上用打字机打的，有图示、有举例。它可以放在文件夹里，这样立即可以用来书写文件夹名，标题下还可写条目等，既容易阅读又易保存，所以你就不会想把它扔掉……”。

   小册子被送给商业胶带部门的每个经理，并约定时间，与负责可能使用这项产品的市场业务开发单位的人员见几次面。把兴趣引起来了，阿尔特又亲自和几个项目组一起工作，这些项目中最重要的是面向办公用品市场的项目，阿尔特觉得这项产品在办公用品市场会最有意义。

    3M公司一开始在四个城市里出售Post-it Notes。他们发起了一个广告运动，但是没有带样品，用户们简直不明白让他们买什么东西。阿尔特所在部门的总经理乔•雷米起初表示怀疑，但是尽管推广受到阻碍，后来他也成了一位积极的拥护者，部分原因是弗赖伊和尼科尔森的热情感动了他。雷米和尼科尔森还把产品拿到街头，召唤买主。结果表明了弗赖伊早就预见的事情，一旦你让大家来试用，他们就会给吸引住。办公用品销售部门的经理杰克•威尔金斯也看出他们是从错误的方向来解决市场问题。因为Post-it Notes的真正用途没有经过实践。广告运动才告失败。

    雷米认为应该进行另一种市场试销。原来的广告撤下来，把精力集中在博伊西、爱达荷，在这两个地方，他们大做广告，派送、推广，销售是惊人的。地区、国家甚至国际的市场都接着打开了。

    阿尔特说，作为内部创业者，比起创业者来，把自己干好的事业让出去要爽快。只要别人能不让球落下，他就愿意让球传下去。别人若让球落下来，他就自己再托起来。