[转帖]宏基：离老大的最后一公里

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应该说，宏碁董事长王振堂最近的心情相当愉悦。当竞争对手们在吃力应付经济危机带来的衰退之时，他已在想着如何挑起下一轮战争。

“在百年不遇的金融危机影响下，我们面临着最好的发展机遇，宏碁也将成为最大的赢家。”4月8日，王振堂在北京的全球记者招待会上高调宣称，“一个崭新的时代即将来临。”

“仅以笔记本电脑而言，我们已领先竞争对手6-9个月，宏碁原定在2011年超越惠普，现在看来还有可能提前。”聚光灯下，头发花白的王振堂意气风发。

宏碁的速度的确让人惊诧。凭借上网本Aspire One系列的热卖，2008年第四季度，宏碁击败惠普，成为欧洲第一大笔记本电脑品牌；在美国市场拿下苹果，占据15.2%的市场份额，仅次于戴尔、惠普，但前二者都是负增长，宏碁却增长了55%；在全球市场，宏碁更是已经坐三望一。Gartner的报告显示，宏碁2009年一季度已占据全球13%的市场份额，与第二名戴尔仅有0.1%的差距。宏碁的股价也随之水涨船高，2009年以来大涨40%。

在这些数字的背后，宏碁已悄然完成了33年以来最重要的战略转型。这让宏碁站在了临界点上，一个多品牌、全球化的新“PC之王”呼之欲出。

在全球三大区中，宏碁已在EMEA（欧洲、中东和非洲）市场取得了绝对优势，在泛美市场也取得了较大的突破，只要再在以中国区为代表的亚太新兴市场取得突破，宏碁有望登顶。为此，王振堂亲赴北京为宏碁中国区打气加油，发布会主题也被精心确定为“Sign of The Time”时代标志。王振堂认为宏碁拥有的两大秘密武器，“不仅仅会让宏碁成为市场上的赢家，还会让宏碁成为未来三年中的市场主导者”。

但是在真正成为“PC之王”前，宏碁仍要打一场艰苦的攻坚战。

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多品牌策略 

在王振堂看来，过去三年里宏碁的成功可以归结为两点：一是并购决策；二是上网本。而它们背后都有一个相同的认识：PC已是大宗物资化了（宏碁总裁兰奇语）。

“宏碁坚信PC是一种产品，技术并不是这个市场惟一的驱动因素。”王振堂告诉《中国企业家》，用户的购买方式和倾向习惯非常分散，有些受品牌吸引，有些受技术吸引，还有一些用户对价格非常敏感，强调某一方面都不全面。所以，“任何厂商都要以多价位满足客户的需求，但仅仅靠多价位驱动是不够的，问题的关键是满足不同市场客户的细分需求”。

这就是王振堂的第一件武器：多品牌战略。虽然早在一年多前，宏碁就已展开多品牌策略的宣传，对旗下Acer、Gateway、Packard Bell（PB）和eMachines四大品牌进行有效整合，但直到今年4月，多品牌战略才迎来它的最后阶段——迎合不同消费者的需求，拥有独特外观和使用体验的新产品系列全新亮相。

这一策略得到了分析师们的认可。IDC中国区研究经理王吉平认为，宏碁是想通过多品牌覆盖全球各种客户群，这解决了宏碁单一品牌覆盖面不足的问题。

Gartner中国硬件市场首席分析师叶磊则认为，这更多的是对宏碁此前并购重组战略进行重新梳理和拔高。持有同样观点的还有IDC亚太区总部研究副总裁霍锦洁。“并购Gateway和PB之后，宏碁的全球市场份额已经很高了，现在要注意的是避免产品线和渠道陷入混乱，多品牌战略能让消费者和渠道自身更清楚产品定位。”霍锦洁说。

国金证券电子分析师程兵则从PC产业本身变局对多品牌策略做了解读，“卖PC已经是卖白菜了，继续做品牌就必须扩大市场份额，而产品层面如果不考虑更新换代的话，廉价化趋势也非常明显，这其实有利于新的品牌运营商崛起。”

“宏碁是在走高端之路，如果光是低端，它没必要树立第二个品牌。上网本是个很好的产品，但价格波动性太高，还面临华硕和惠普的竞争，价格战会带来无法回避的成本压力，所以宏碁必须找一个突破口。”程兵认为，宏碁多元化、进军智能手机等等亦可作如是观，“多品牌战略的核心问题，其实就是选择做便宜东西、卖一辈子白菜，还是要走差异化路线，打造高端品牌，这也是宏碁正在解决的问题。”

这是一个艰巨的任务，PC的同质化程度很高，做出品牌特点鲜明的产品非常难，绝大多数用户还是关注性能。做多品牌运营，定位、如何避免对原有品牌的业绩冲击，回避大家对宏碁中低端品牌的固有印象，都是相当大的挑战，更不要说还有竞争对手的冲击。

不过，宏碁也有一些竞争对手无可比拟的优势。宏碁的销售和制造完全外包，即使产品不断增加、营业额屡创新高，也不需要额外增加人手或投资。宏碁全球尚不满6000人，不足联想的三分之一，毛利率虽然始终在低位运行，获利绝对值却在节节攀升。王振堂强调，宏碁将通过加强产品设计、聚焦成长性客户群和提供具有竞争力的价格三种方法确保宏碁的多品牌战略成功执行。

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从上网本到轻薄本 

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在上网本市场，宏碁后来居上。2008年，Aspire One系列获得了全球43%的市场份额，是该领域的最大赢家，而2009年上网本市场依然会保持增长。王振堂预计，全球将有2500万到3000万台的销售量，宏碁则有可能占据其中的半壁江山。

负责全球品牌运作的宏碁副总经理甘博隆告诉《中国企业家》，“我们即将推出第二代上网本，第三、第四代也正在研发之中，在这个领域，宏碁始终会领先于竞争对手。”

但新近推出的Aspire Timeline系列超轻薄笔记本，才是当前甘博隆最关注的产品，这也是王振堂的第二件武器，宏碁将其视为继上网本之后的又一个蓝海。

在业界仍在研发基于CULV（消费级超低电压）平台的超薄笔记本电脑时，宏碁相应产品已经上市。Timeline系列首批就有20多个机种，数百万台机器，同时覆盖Acer、Gateway和PB三大品牌。“我们的竞争者会认为宏碁在全球的笔记本市场上掀起了又一轮世界大战，我们已经领先他们6-9个月。”王振堂毫不掩饰自己的骄傲。

“从这个产品开始，宏碁开始走入下一个阶段。”甘博隆如此强调Aspire Timeline对宏碁的意义。与上网本不同，Timeline是“真正的笔记本”，它打破了传统笔记本在重量和电池续航性方面的两难，电池寿命长达8小时以上，设计重量却控制在2磅以内，将轻薄和性能完美结合，同时价格相对低廉。

“这是一个全新的理念。我并不认为竞争对手做不出来，而且确定他们一定会跟进，但我认为要推出同时平衡轻薄、性能、价格三个关键点的产品，他们至少需要6-9个月。”甘博隆表示，Timeline系列产品到年底将占宏碁整体销量的20%-30%，上网本则占到20%-25%，占据宏碁笔记本出货量的半壁江山，剩下50%才是传统的笔记本。

在程兵看来，宏碁这一举动与多品牌战略相辅相成，一起构成了提升品牌的关键要素。“上网本实际上是个定位的问题，可以简单总结为‘把笔记本通俗化’，它适应的是整个PC商业模式的变化。上网本是合适的时机推出的合适产品，但你总不能一辈子靠卖白菜活着。”

真正令他印象深刻的，是宏碁的反应速度。“PC的品牌经营已从争夺设计、制造优势转化为争夺渠道优势，技术和品质的竞争已经到了成熟阶段，企业差异已经非常不明显了。从这个角度来讲，竞争的是谁对市场信息反应最敏感，能最快推出合适的产品。因此这个阶段对所有企业都是机会，看的是产品的性价比和推广力度。”程兵认为。

宏碁恰是个中的佼佼者。2007年10月，王振堂还认为上网本市场是鸡肋，但当2008年1月宏碁观察到上网本销量明显上升时就决定投入，3个月后样机便已成型，6个月后Aspire One上市销售，12个月后宏碁就冲上全球市场占有率第一的位置。而且，由于对消费者需求做过精确调查，宏碁仅以少数几款机型就做到了这一点。

然而，程兵并不认为宏碁能把CULV笔记本做得很好。“超薄本跟上网本市场完全不一样，更多的强调时尚化，这隐藏着对性能的追求，而这一点我觉得是宏碁所欠缺的。在这个领域，先发优势并不明显，关键是渠道铺垫。”

他明确表示，没有销售数据支持，无法认同“宏碁领先竞争对手6-9个月”的观点。“最终是要市场来说话。苹果MacBook Air推出后，跟进厂商不多，就是因为很少有人能超越，关键是看市场需求的侧重点，宏碁与对手在轻薄本方面的竞争还远未开始。”

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攻坚中国 

战略转型进入冲刺，有竞争力的新产品也已推出，如何深耕中国大陆市场便摆上了王振堂的案头。王素以稳健、保守的经营策略著称。过去几年，宏碁把有限的资源集中在欧洲和美国市场，成效显著，如今开始掉头猛攻中国。

今年初，宏碁创始人施振荣直言“宏碁在中国的市场占有率最低，本地化程度最差”。IDC提供的2008年中国市场PC出货数量也揭示出，宏碁台式机仅占0.9%的市场份额，笔记本也只占7.8%，与宏碁在全球的表现差距明显。

王振堂坦承，此前宏碁在设计上偏重欧美口味，资源配置也向欧美倾斜，但从今年开始，宏碁将加大深耕中国市场的力度，这将是宏碁攻坚战的关键一役。

近来，宏碁开始加快了在中国市场的步伐。3月5日，宏碁抢下10款“电脑下乡”的标案资格，成为14家中标厂商中惟一的台系厂商；4月1日，德国人艾仁斯出任宏碁中国区总经理，宏碁试图复制欧美成功模式的决心不言而喻；4月16日，宏碁跻身中国移动17家G3上网本合作伙伴之列，而且是全网包销的8家A类（最高级别）合作伙伴之一。

艾仁斯定下了一个非常具有挑战性的阶段目标。2009年，宏碁中国要实现10亿美元的营收目标；中国区各条业务线，包括笔记本台式机等要实现全线盈利；笔记本业务要在第三或第四季度占领中国10%的市场份额。

但两大极为明显的软肋制约了宏碁在中国的进一步发展。面对如此高的目标，很多人都为艾仁斯这个不懂中文、也不是电脑专家的德国人捏了一把汗。

台式机市场占有率太低就是宏碁的软肋之一。中国市场目前的特点恰是台式机占主流，尽管笔记本出货量屡创新高，但台式机依然占到60%以上的发货量。赛迪顾问计算机产业研究中心副总经理胡小鹏告诉记者，“在宏碁的整体战略中，台式机的地位并不高，但这块上不去，宏碁在中国的市场份额就不会在短期内得到提升。”

软肋之二是在区域覆盖不足，渠道上有很大的改善余地。尽管宏碁以善于跟渠道合作著称，但在中国市场渠道政策却经历过多次摇摆（经历了总代——分公司制——复归总代的轮回），中国区总经理也更换了多任。“过去两三年，宏碁笔记本这块增长的非常快，成功的关键在于有了一个稳定的渠道模式，但中国市场非常广阔，从一级到六级市场都有，在四六级城市上的覆盖上，宏碁尚未拿出一个很好的办法来，在欧美等地取得成功的‘新营销模式’能否‘一招鲜，吃遍天’，我也表示怀疑。”叶磊说。

宏碁对自身的弱点也十分清楚，并着手做出调整。1月，原英迈国际中国区销售总监朱永豪出任宏碁中国区副总裁，全面接管宏碁中国的销售和渠道。他告诉《中国企业家》，自2月以来，宏碁已经加强了对台式机的重视程度，在零售终端也出台了一系列扶持政策。“台式机必然是我们的重点，宏碁中国会在这方面大力加强，而且目前也已看到了一些成效，我们基础比较差，这会是一个长期艰苦的工作。”

他拒绝透露宏碁正在规划中的渠道策略，但他认为，“渠道管理讲究的是顺势而为，以需求来带动销售，把每个人的力量都推到最前端去，目前一切都在按这个原则规划。”

在他看来，即便是对四六级市场，“新营销模式”依然可以复制。“中国市场规模没有美国大，但市场尺寸和美国、泛欧洲都差不多，我不认为中国市场和国外市场有什么特别大的差别。”

他解释说，渠道必须要有一个主轴，照搬模式最怕只抄半套。“很多时候不是模式本身需要微调或修改，而是执行的不够彻底。”朱永豪坦言，宏碁中国区下一阶段的重点是全力打造Acer品牌，因为它的成长空间很大，打好了基础才能顾及Gateway、eMachines等品牌。“艾总提出的目标挑战性很大，但绝不是不能完成，但这只是个阶段性目标，宏碁绝不会满足于10%的市场份额，这与宏碁在全球的地位太不匹配。”

但他也承认，宏碁观上有经济危机冲击，联想又在全面收缩，退守国内市场，宏碁在中国的攻坚战绝不会一蹴而就，将会相当艰难。