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IPD咨询的价值

作者：郭富才 2009-5-22 11:38:34 发表于：博客中国

有许多企业接触IPD后，感觉IPD是企业研发管理建设的方向，IPD为企业研发管理改进提供了发展路标。

我们在咨询过程中，也曾和许多企业进行交流，有些企业对IPD将信将疑，怀疑IPD这套来自西方的东西是否适合中国，是否适合自己企业，企业花了钱引入了IPD咨询，真的能起到作用吗？由于IPD运用最早起源于电子企业，在中国最早在华为技术进行实践，华为也是电子通讯企业，我们企业不是做电子产品开发的，企业有自身的特点，引入了IPD有用吗？我们企业业务工作很是繁忙，引入IPD会不会影响我们正常的业务工作？等等疑问不胜枚举。

为了消除上面的疑问，本文采用一问一答的形式进行表述。

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一、 IPD作为先进的产品开发管理理念，有哪些核心思想？

1) 产品开发是投资行为：我们习惯于从技术的角度来看产品开发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发，主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理，以及在产品开发过程中进行投资决策评审。

2) 基于市场的创新：IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

3) 基于平台的异步开发模式和重用策略：在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照最终产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时的异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现模块/组件和关键技术的重用，应用CBB（Common Building Block），发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。

4) 技术开发与产品开发相分离：在异步开发模式中，很重要的一点是技术开发与产品开发实现分离，具体来说就是关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于技术的突破和进步。

5) 跨部门协同：由于部门之间的职能化壁垒，加之产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

6) 结构化的并行开发流程：产品开发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品开发活动，必须建立结构合理、定义清楚的开发流程，并在非结构化和过于结构化取得平衡，在保障产品开发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品开发的各项技术活动和职能活动应尽量并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证质量。

7) 产品线与能力线并重：在组织上，需要建立横向的产品线组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线实现全流程的管理，快速响应市场。

8) 职业化人才梯队建设：产品开发需要各种类别和各个层次的人才，企业必须系统性地规划和培养研发人才，建立职业化的人才梯队，以确保研发管理体系得到有效运行，推动产品创新的成功。

二、 通过IPD咨询，企业实施IPD会取得什么效果?

在企业实施IPD咨询后，一般通过短期指标和长期指标来衡量IPD咨询的效果。短期效果：主要是通过定性的指标进行描述，表现以下方面：

ü 研发理念转变。通过培训、共同创作体系设计，以及方案的实施，结合IPD的核心思想，将改变公司的研发理念，比如：市场导向的产品开发、在公司跨部门合作、按流程从事业务活动、技术开发与产品开发异步进行、项目管理等；

ü 建立/优化产品开发流程及其相关模板。在整合/优化现有流程的基础上，构建以IPD理念为基础的产品研发流程体系；

ü 理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善职能部门职责，如流程管理、业务团队工作方式；

ü 用项目管理方法管理开发过程，培养项目经理管理能力和技能；

ü 完善质量管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度；

ü 通过咨询项目共同设计工作，为公司提供一套研发管理体系的过程资产。

咨询项目实施1-2年后，可以通过定量的指标进行描述咨询项目效果：

ü 提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率、提高客户的满意度；

ü 缩短产品开发周期。通过规范的产品开发流程，减少开发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇；

ü 降低产品开发费用。开发周期的缩短同时带来产品开发费用的节省；同时，通过评审、测试等，减少返工，以降低研发成本；

ü 新员工成长周期：更好地进行知识管理和经验教训积累。产品开发过程中产生的管理文档、过程文档、开发文档、经验教训总结等是知识管理、新员工培训的重要内容，可以缩短新员工成长周期。

三、 企业实施IPD是否会流于形式？

从目前实施过的咨询项目来看，在推行IPD的各个企业中都能得到较好的运行，一般来说，公司的领导越重视，员工的参与程度越高，运行的效果会更好一些。汉捷咨询为防止IPD制度流于形式的做法介绍如下：

ü 体系设计过程中是双方共同参与，共同创作的过程。公司人员在制订过程中理解、体会、学习IPD，为后面运行打基础。

ü 在试点推行阶段，进行培训，让执行的人熟悉IPD流程。

ü 在执行过程中，质量保证人员通过过程审计发现流程执行的问题，将得不到执行的信息随时暴露出来，促使研发人员遵守IPD体系做事。

ü 流程优化人员会根据流程执行过程中暴露出的问题，进行分析后会优化IPD体系，保证体系的可执行性。

四、顾问会不会生搬硬套IPD，IPD会不会出现不适合客户的情况？

德鲁克提出这样一个估计，不论哪一类组织，它的管理问题有90%是属于一般性的，只有最后10%的管理必须适应于组织的特定使命、特定文化、特定历史以及特定词汇。咨询的引入，顾问会把IPD普遍的成功实践引入到公司，将10%的个性化的内容和客户共同创作。

IPD发源于电子通信行业，然后才在其它行业得以发扬光大，如芯片制造、厨具制造、精细化工、烟草、电力产品、软件、机械行业等，汉捷公司咨询过的行业第一家已经不下十家，如第一家厨具、第一家芯片研发、第一家烟草开发等。顾问具有丰富的IPD实施经验和系统的实施技巧，在不同的行业推行时，会结合行业的特点来实施，另外顾问和客户双方共同创作，也是为了保证IPD在企业的适用性。

五、 IPD的咨询会不会和公司的业务工作相冲突？

中国有句俗语，叫“磨刀不误砍材工”，又说“工欲善其事，必先利其器”。实施IPD，短时间来看，就象磨刀占用了时间，但其效率提高的结果，从长远来看是显著的。这可以从许多引入咨询的企业来证明，这些企业引入咨询的时候，正是企业快速发展的时候，正是业务工作繁忙的时候。这个时期，企业大量引入新的人才加入，各自背景出身不同，带来多种观念的冲突，公司必须在此时引入一种公司认可的管理方法来统一大家的观念和工作思路。

咨询的引入，也会给员工一个强烈的信号，要增加大家的紧迫感，中国的高新技术企业，不加班是不正常的。咨询的引入，会增加员工的工作量，但这个工作量的增加是在可以接受的范围内。