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A公司是一家传统贸易公司，前几年成为我们的咨询客户，因为满意我们的咨询能力和态度，又希望系统提升人力资源管理能力，2007年与我们二次合作签署了顾问项目。日常的交流越来越多，也就不限于顾问范围之内。这不，前几天A老总不无伤心的讲述了与主要供应商B公司的合作
诚信挑战——合同毁约
2007年，A公司与B公司签订了一份销售合同，合同中约定如果2007年度A公司销售B公司产品超过（包含）6000万，年底B公司将返利5%。为了拿到返利，A公司采取了低价扩张战术，不懈努力下实现销售B公司产品7000万元，按照合同约定，B公司将返给A公司350万元。但要求B公司支付返利时，B却使尽浑身解数要求降低返利点数。
其中一个让人哭笑不得的小插曲是，当A老总要求B销售副总支付返利时，该销售副总非常诧异的问：“谁与你们签的合同，这合同怎么可以这么签？我们的利润都没有这么多?”,
“您也在合同上签字了！”A老总回到。
“绝对不可能，我绝不会签署这么傻的合同！”B销售副总斩钉截铁的说。
查看合同，发现他确实签字，连老总都签了时， B销售副总叹了口气，他是第9个签字的，老总是第十三个签字的，天知道看到前面已经堆满了签字时，他们看没看合同。为了控制风险，选择了多道审查关口，到最后却是这样的结局。
A老总与B老总就返利一事进行了多次协商，鉴于前期与B的良好合作关系，为将来发展考虑，A老总没有坚持，最后只拿了50万元的返利。
毁约背后——不仅是诚信
A老总抱怨完说，其实我也知道这份合同他们承受起来确实也是很困难的，当时也没有想到合同会顺利签下来，虽然等待的时间比较长。
“您认为是什么原因导致B公司不履约？”我缓缓的问道。
“首先是诚信问题，既然已经签了合同，即使是亏损也不应该违约，其次还应该有合同审查的问题，当初你认为不合算可以不签呀！”
如果我们问一下，问题出在哪了，多数的回答会是：“问题是人，是拟定合同的人，是审批合同的人，是签订合同的人。时间拉的长、效率低，慢是因为他们懒惰，工作不积极主动；审核后仍然有漏洞是因为他们缺乏责任感，没有把职责履行到位。怎样去解决这个问题，以绝后患呢？要对这些人施加压力才能起作用，要解雇一批人，或者严格的考核他们，或者提高他们的能力。”
看到这里您已经了解，一般人给出的解决策略是：枪毙员工、鞭打员工和培训员工。但结果呢，恐怕根本不会有多大的益处，因为整个事件的背后不仅是人的问题。培训、替换或者考核他们不会出现理想的效果，问题不只出在人那里，管理流程才是症结所在。
流程是活动组合
流程又是什么呢？流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。它是因客户而存在的，真正目的是为客户提供更好更快的服务，其起点是客户，终点也是客户。
那流程流的是什么呢？近年来许多企业都在设计流程，再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢？概括起来有三方面的内容。一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动；二是信息流：伴随企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程来传递，同时伴随企业管理的信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面信息，下达的各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求归结为赢利，每一活动都同时伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱。
B企业的症结在于流程的繁杂，环节太多，就像三个和尚没水喝一样，当一个问题需要多人负责的时候也就没有人去负责了，即使再换上一批人，久而久之也会出现上面的结果。正确的做法是画出现存的审批流程，找出流程中不必要的检查审核环节，如果发现确实审批需要几个方面的审批，可考虑是否能改成并行方式，减少流程周期，关键是让最明白的人掌握最主要的审核权，并最终负有重大责任。
优化流程?——增效增益
上面的案例可能有些典型，却真实的发生在我们的身边，您所在的企业是否也有必要检查一下流程呢。检查企业流程是否出问题应首先检查企业流程的循环系统：总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否通畅；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统是否格式化、模版化，是否流向稳定，即方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标和不达标。
在此给出以下优化建议，该建议尤其适合决策流/信息流：
1、 让最明白的人最有权
流程优化要做到管理重心下移，即职责和权限要下放，也就是我们通常所说的授权。什么样的授权才是真正的优化了流程呢，那就是“让最明白的人最有权”。当然这可能会让一些主管觉得"失去了权力"，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是效率提高的表现，而且在效率提高的同时让“最明白”的人承担了更大的职责，有利于其主观能动性的发挥，使流程质量同时得到提升。
如：某公司售后服务人员的出差申请的审批环节就有4层，而真正了解客户情况的和公司资源的人就是售后服务部的经理，另外三个审批环节只是走走形式，后来，经过流程检查后，减少了其他的审批环节，只是要求出差申请到公司的人力资源部备案，每个月汇总出差情况并做出汇报。
2、 从对人负责转变为对事负责
流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。曾经在某客户那发现一种很有意思的沟通方式，我们称之为“倒U”型沟通，如图所示，A、B两个部门的基层员工需要进行业务联系，那么A部门的员工首先要向自己部门的负责人汇报，由上级与B部门的负责人沟通，B部门的负责人与员工沟通后告知A负责人，A负责人再告知员工沟通结果。本来是业务流程链上的两个岗位之间的沟通联系，却变成了至少四个岗位之间的沟通。一方面延长了沟通的时间成本，另一方面容易造成信息偏差，影响工作质量。当然从对人负责到对事负责的转变，不仅需要公司的干部员工转变观念，还需要通过流程导向的绩效与报酬牵引机制的推动。
再如：某工程设计公司有个项目助理岗位，主要从事项目工作的涉外沟通和翻译工作，开始时需要其协助涉外沟通与资料翻译都要通过部门经理给其下达任务，经常出现沟通延误现象，经过流程检查后，改变其工作直接对项目设计人员负责，日常的考核也由设计人员提供意见，这样改变后沟通延误与不畅大大减少。
3、 消除不必要的检查
除了管理中心下移，从对人负责转化为对事负责外，在企业由职能为导向的管理方式转化为以流程为导向的管理方式后，企业内所有人员都有了自己的顾客，流程上各个活动环环相扣，下一个环节就是上一个环节的客户，每一个活动成效都要经受自己客户的检验，以前设置的监督和检验部门，有很大一部分就要清除掉。
如：某商业地产公司的办公室设置了一个“行政监察”岗位，专门负责检查各部门是否遵守公司的规章制度，如检查维修人员是否按规定完成各经营单位的报修等事项。可想而知，即使设置了两个监察人员，检查不到位的机会还是很多，维修人员也逐渐了解这种情况，客户服务的质量逐渐下降。经过流程检查后，撤消了该岗位，监察的职责归入各保修的经营单位，一方面减少了公司的人工成本，另一方面由于实际监察力度加大，客户投诉明显减少。
4、 关注灵活与规范的平衡。
除了上面介绍的提高流程效率，增强工作质量的方法外，还要注意不存在永远适用的流程，管理中必须关注流程的灵活性与规范型的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里的一堆废纸，失去流程管理的意义。
5、 提升员工主动性
再优秀的流程也需要人来操作，基于流程目的建立员工的评价体系，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。
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