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为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略—合作计划、预测与补给(Collaborative  lanning ，Forecasting and Replenishment，简称CPFR)应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。
1 CPFR的产生和概念
1.1 CPFR的产生和发展
1995年，国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。在实施CPFR后，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS(自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commarce Standards)理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作［4，5］。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1 500～2 500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Maugistics、Logility、PeoplSoft、I2 Technologies和Synara Software等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。
1.2 CPFR的概念
国外虽有CPFR的实践，但CPFR至今尚无统一的定义。笔者综合CPFR有关文献后认为：合作计划、预测和补给(CPFR)是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR有3条指导性原则：
1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
1.3 CPFR与其他合作模式的关系
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称VMI)和共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称AFR)、供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称 JMI)等［4］。AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点，Point of Sale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(Team Work)技术进行关键问题处理，使其在了解对方的运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。上述方法均未实现供应链的集成。
CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。
2 CPFR的业务模型
CPFR的业务模型如图1所示，其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。
第1步：供应链伙伴达成协议
这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。
第2步：创建联合业务计划
供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。
第3步：创建销售预测
利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。
第4步：识别销售预测的例外情况
识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(第3步)。
第6步：创建订单预测
合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。
第7步：识别订单预测的例外情况
识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。
第8步：订单预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测(第6步)。
第9步：订单产生
将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。
3 CPFR实施中的关键因素
在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：
1)以“赢利/赢利(双赢)”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。企业必须了解整个供应链过程以发现自己的信息和能力在何处有助于供应链，进而有益于最终消费者和供应链合作伙伴。换句话说，基于CPFR的供应链成功的一个关键是从“赢利/损失”的传统企业关系到“赢利/赢利”合作关系的转变。
2)为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。这是基于CPFR的供应链成功运作所必需的企业价值观。每个合作伙伴对供应链的保证、权限和能力不同，合作伙伴应能够调整其业务活动以适应这些不同。无论在哪个职责层，合作伙伴坚持其保证和责任将是供应链成功运作的关键。
3)抵御转向机会。由于产品转向会较大地抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，因此它不能与CPFR共存。抵御转向机会的一个关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存供应链的长期效益的差别。这也是对CPFR必要的信心和承诺的检验。
4)实现跨企业、面向团队的供应链。团队不是一个新概念，建立跨企业的团队造成一个新问题：团队成员可能参与其他团队，并与他们合作伙伴的竞争对手合作。这些竞争对手互相有“赢利/损失”关系，团队联合的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突。在这种情况下，必须有效地构建支持完整团队和个体关系的公司价值系统。
5)制定和维护行业标准。公司价值系统的另一个重要组成部分是对行业标准的支持。每个公司有一个单独开发的过程，这会影响公司与合作伙伴的联合。行业标准必须制定来既便于实行的一致性，又允许公司间的不同，这样才能被有效应用。开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。
4 结束语
合作计划、预测与补给(CPFR)是近来出现的供应链管理的一个新模式，我国在这方面的研究和应用尚未见报道。本文尝 试着进行CPFR的探索，希望能对促进我国关于供应链管理的研究和应用有所裨益。
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