全球需求的放缓拖累了企业的增长步伐，对不少传统制造企业而言，努力向多元化扩张成了维持增长的黄金法则。随之而来的问题是，企业该在何时何地进行多元化， 采取怎样的方式踏入新市场？对此，记者采访了长江商学院副院长、财务会计学教授薛云奎和中欧国际工商学院战略和创业学助理教授葛定昆。
多元化的两面
《21世纪》：不少企业都在进行多元化的尝试，包括品牌多元化，产品多元化以及行业的多元化。您认为，什么类型的企业适合这种多元扩张？是否有一些具体的标准可供参考？
葛定昆：我认为，当一个企业的在做强主业，穷尽潜力之后，就可以进行多元化。关键不是要不要多元化，而是什么时候多元化，向哪儿多元化和如何多元化。过早进行多元化，新的业务会消耗企业大量资源，人才和领导者的注意力和精力，却很难带来与之相称的收益。
我们需要将多元化战略系统化、制度化，应该每次在进入不同的领域时记录下当时的经验教训。GE在总结经验方面做得就很好，有专门的团队负责收集，整理，分享和提高企业在通过并购多元化的经验教训。下次某以业务部门碰到类似的情况，它就会少走弯路。
薛云奎：如果把企业当成事业来做，多元化是错误的。专业地做好一件事情，把一件事情做好做精，才有可能超越对手，才有可能行业领先，也才有可能真正地做到做大做强。如果一家企业什么都想做，什么都敢做，它的管理团队认为自己什么都能做，那这个企业离死也就不远了。投资可以多元化，投资人可以三心二
意，今天投食品企业，明天投钢铁企业，后天又投交通与物流等等，但做企业应当是做得越专业，越容易做好。
进入时机的考量
《21世纪》：企业在做单一业务时，依赖行业本身的成长性。如果行业增长放缓，主业潜力穷尽之后再调转方向进行多元化，是否风险就很大？多元化的时机应该如何把握呢？
葛定昆：持续增长有两大类，一个是基于现有市场，二是基于新市场。企业家需要非常主动地培育三种不同的业态。主营业务应该是公司目前的现金牛，要将它尽可能地做大，尽量挖掘潜力。这一块不能放松，不然你就没有钱去进行新业务的培育。
第二个层面是未来业务，这部分业务已经有一定规模，但不能产生什么现金流，需要很多资金去培育。第三层面是种子业务，这可能仅仅是一个主意。
管理者需要在任何时候同时管理这三种不同的业务，每项业务大概相差三到五年时间。从精力分配上说，70%的精力应该放在主业里，20%放在未来业务里，10%分配到种子业务。当然，这应该是一个动态的过程，而且应该根据各自企业的实际情况分配资源和时间。
《21世纪》：在多元化的过程中，企业需要注意哪些问题，规避哪些风险？
薛云奎：企业在多元化过程中，最需要关注的就是毛利水平。毛利水平反映的是市场对企业产品或服务的认同度，也是企业的战略定位。通常情况下，毛利水平越高，反映出企业差异化程度越强，反之，差异化程度越弱。
考评并购的两个维度
《21世纪》：不少人认为，收购兼并是进入新领域的一个好方法，因为其扩张速度更快。那么，一项正确的收购，需要遵循哪些规律？
薛云奎：持这种观点的人往往都过分自信。如果他的商业模式的确比别人领先，购并整合，也许的确是事半功倍一条捷径。如若不然，我们也就很难判断他的购并是正确还是错误了。单就跨行业购并而论，除了商业模式领先以外，你要十分明确你收购的目标既不是资产，也不是市场，而是运作这些资产和市场的团队。所以，你必须有信心在完成收购后你仍然能够保有这样的团队，并且让这个团队释放更大的潜能。这就需要有制度、文化与领导力上的保障。如若不然，你收购是两条腿会走路的资产，即公司的核心团队，核心人员离队了，这也就意味着你的收购失败了。
葛定昆：一般考评并购上有两个维度，一个是看你的财务，比如说你的投入和产出平衡。另一个是战略目标，譬如说我出天价收购了这个公司，它可能并不赚钱，但我的竞争对手由此便得不到某些东西，从这个角度看，我就打平了。许多企业收购一些小公司，是为了收购人才，这就要看收购后人才的流失率有多高。
事实上，从这三个方面看，并购的成功率都相当低。英国有一个教授总结了55年来英国并购成功率的研究，他发现并购在英国的成功率是16%。在对美国的企业进行类似的研究后，哈佛的波特教授也有类似的发现。从这些打样本的长期研究结果看来，并购的平均成功率不会超过20%，这说明收购兼并的风险很大。
（原文发表于2009年5月11日《21世纪经济报道》）
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