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2007年初本人怀着对ZARA品牌的一种倾慕，来到了ZARA的总部所在地，西班牙，进行对世界级服装品牌的深入拜访。通过本人的考察与见证，得到了世界级服装品牌大师成功的见证，并经过走访后加以整理，并把它献给所有中国服装企业经营者，以作参考与借鉴。 我们大家都知道来自欧美的"速享时尚"为服装业注入高增长的兴奋剂，我们乐于像化学家一样分解其中的"化学成分"。Zara，这个最具典型意义的标本，为我们揭开了很多谜团。 正如波普艺术大师安迪o沃霍尔的预言："如果人人都能成名15分钟，每个服装店，一天兴许能够得到几个人的光顾"，今天的服装业似已完全饱和--厂商实在太多，而购买力却是那么有限。 有什么创新妙法可以突破行业的桎梏呢？西班牙品牌ZARA异军突起，用"在所有的环节上装上品牌思想的轮子"来挑战传统。这个成立于１９８５年的新锐牌子，已在全世界55个国家和地区建立了934家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。其品牌价值达到37.30亿美元，位列《商业周刊》评出的２００５年全球１００大最具品牌价值的顶级时尚品牌榜第７７名，超过了蒂梵尼、爱玛仕、卡地亚等老牌--在这个榜上，阿玛尼位列第９５名。 外行看热闹，内行看门道。与其说利润和排名令ZARA震惊了世人，毋宁说其用品牌思想来武装品牌的经营哲学让行家叹为观止。 "品牌化"，作为一种技艺，它的核心就是提高生产效率，降低生产成本；作为一种思想，就是提高效率，降低成本。其区别在于"品牌生产"二字。作为技艺的工业化，已被大众所掌握，东莞的一条生产线和东京的同样的生产线已经没有什么区别。但是把产品变成商品所经历的诸多环节，则表现出巨大的差别--瑞士的一块手表可能比中国一堆手表更值钱，很多人把它归于神秘莫测的品牌。当品牌也装上思想的路子时，这个世界就发生了巨大的变化。 ZARA的品牌思想表现在快速反应、大量出货和高速周转。 1、快速反应 传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些，一般从时装发布到上架需要半年的时间。 Zara利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货。 不是因为其它的服装不想快，而是除了制造环节以外，其它环节很难快起来。因为服装是一种依靠"流行"的产品，能否流行是商业中最难把握的，假如某品牌服装也希望把服装的面料采购到上市时间压缩成半个月，必须省略广告宣传和市场调研，其结果是推出100个款式，30个流行，另外70个则成为占用库房的沉没废品，更要命的是这种试错式的快速方案，会令高档时装无法忍受低成功率对其名声的损毁。所以，多数服装的推出速度被定格在2－6月的平衡时间点上。 2、改变了时间的游戏规则 变引领时尚为捕捉时尚：奥格威说："寻遍世界，偷取创意"，这句话变成"寻遍世界，捕捉流行"，对Zara是再合适不过了。 Zara全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列。既符合当季时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场需求失误。一旦捕捉到时尚，就迅速地用它的大工业机器转换成商品。 Zara还 聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara 橱窗已在展示这些内容。 3、被用户抛弃为主动"抛弃"用户 Zara通过主动淘汰寻求流行。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次。 在Zara店，导购员不会吹嘘产品或者向顾客推销。但是，一旦对看中的衣服犹豫，下次可能就买不到同样款式的，因为一种款式在店里面最多停留三周。这种人为造成的"缺货"，进一步促成顾客尽早下决心购买，不要留有遗憾。 4、设计变成高效运转的机器 依赖于名气、灵感设计师和设计，与高效、快速的品牌思想显得有些格格不入。Zara的哲学思想是保留"设计"可以催生时尚、流行创造价值等有用的部分，把不可控、低效的部分用工业化的方法加以改造，简而言之，就是让设计师在Zara的构架内也能像机器一样高效运转。 Zara总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成"三位一体"的商业团队。这个团队没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁，他们从全球任何地方获得灵感（灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。 设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的"Zara 风格"，避免设计师的个人特点破坏了品牌的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。 整个团队一起通力合作，才能保证每年将近40000款的新产品设计，公司从中选择10000多款投放市场。 5、不断进行大量出货 Zara的每一家Zara专卖店，都必须足够大，它不像一般的专卖店，只有数十平米到几百平米，Zara的专卖店一般都几千平米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成"一站式"购物环境。 与沃尔玛等"一站式"店面选址于郊区不同，Zara总选最好的地段开店，周围全是顶级品牌。在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是Shibuya购物区；在上海，它在南京西路的平安电影院登场。因此，它的邻居全是LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni等等。 这种与沃尔玛不同的选址取向，是因为它们销售不同的商品，在不同的时代起步，表面有差异，背后其实是相同的经营哲学，也许它们共同的座右铭就是"计算器说了算，而不是人"。 沃尔玛做大了，把超市从乡村延伸到了城市。假如Zara的销售额从现在的46亿欧元增长到460亿欧元时，会把它的专卖店迁移到郊区，因为它已经有足够的商业势力聚集人流，"而不必为搭上商业中心的便车而支付一张价格昂贵的车票"。 6、高速周转 山姆o沃尔顿看到工人浪费了包装纸时说："我们出售的商品是不赚钱的，赚的只是包装纸钱"。这是沃尔顿的经营哲学，也是这个行当的本质。超市之间竞争的本质就是成本上毫厘的差异， 套用沃尔顿的话，可以说"服装行业所赚的钱，就是比别人的库存更少。"Zara大约有10%的纯利，完全来源于它比别人更高的售出率，更少的库存。 据内部市场人员介绍，Zara的顾客光顾其专卖店的频率大约为每年17次，是去其竞争对手店铺频率的3-4倍；而Zara每季降价销售的产品仅为产品总量的15%－20%，远低于30%－40%的行业平均水平。 高效周转基于公司的高效率运转。传统的高效率运转模式表现为公司不搞花架子，所有方案都是能省则省，不管是金钱还是流程都是如此，小的加工类企业多半都是这种模式。 新型的高效率运转模式表现为尽量利用科技的力量，沃尔玛先进的零售IT系统就是一个典型。 Zara要使如此复杂，分布于世界各地的终端和采购高效协调的运作，强大的IT系统当然是非常关键的，Zara分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从工厂运到位于西班牙Zara总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，出货正确率达到了98.9％，而出错率不足0.5％。 Zara完全就是一个实干的哲学家，他们看到了正确运用IT的优势和IT花架子的劣势，能够去伪存真正是他们高明之处。Zara公司的IT原则是："对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。"例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统必需能够回传总部，抓住这个很重要的功能，除此之外，抗拒想扩充其他功能的诱惑。 7、品牌链整合 此外，为避免传统链条的速度跟不上Zara的要求，该品牌自己建厂，尽量不外包，完全主动地把控出货时间，他们甚至连部分面料也自产自销，采用了集产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的模式，把服装价值链通吃个遍。这种看似过时的纵向一体化方案恰恰为Zara整合了更高的效率、更多的环节、更大的规模，从而形成了更为综合的强大竞争力。换句话说，紧跟时尚、快速反应、小批量供货、完善的IT和物流系统，都是完美工业化流水线上部件，Zara把它结合起来，就像为品牌装上了工业化的轮子，促成了品牌的高速周转。 Zara品牌的成功从技术层面上讲是运用品牌的思想，完美地改善各个环节的效率。问题是即使是效率再高，如果没有足量的顾客也是白搭。对此，Zara公司高级经理Diaz的一个说法颇有启迪意味："我们认为Zara经营的是时装，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢"时装"，而不是喜欢Zara公司。" 以传统的品牌意识形态来看，这种观点即使不是大逆不道也是离经叛道。看来，当我们沉醉于品牌那"抽象而神奇"的附加值和号召力的时候，稍微清醒一点地关注一下产品、效率、规模、价值链、成本控制本身，以求全局优化，或许会有所裨益。 8、誓学经营 相信没有完美的哲学，就不可能有完美的公司。不论是无以伦比的速度还是"人为缺货"的周转，不论是黄金地段的铺面还是他们的自给自足的产销，其背后都有深刻的、协调的经营哲学，也让我见证了ZARA品牌誓学经营之道。但愿中国的服装企业经营者要站在中国誓学基础之上，审时度势，找出一种中国人自已的品牌化誓学经营模式。 | 
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