营销总监每天面对的现象Powerful Solution Begin With a Good Question 以色列 高特德拉博士
人员越来越多、销售区域越来越广、分销越来越深、竞争越来越激烈、决策压力越来越大。 设立了各级主管，但压力一点没有减轻，反而更听不到市场的真实声音。 市场部的功能越来越全，但是市场经理和销售经理的矛盾越来越大，更多的时间被花在内部协调上。 建立一个市场督察组，查市场、查纪律、查窜货……但团队的执行力并没有提高，办公室政治愈演愈烈。 最后，你只得亲自出马，却发现这不过是在走秀—幕后的导演就是经销商与业务员。 总部有些事总让你分心： 1. 每月开生产调度会，你的销售预测总是不准，生产线无法排程，不是积压，就是缺货。生产总监对你有意见。 2. 一周内打了无数的电话，社会库存数还是报不出，你的调价申请，财务总监就是不签字。 3. 你亲自主持了产品测试，新品上市两个月后就失败，原因“口味不适合当地消费者”，技术总监对你有意见。 4. 你力排众议准备启用的一名下属，却因“个人原因”辞职。人事总监面谈后发现，她离职原因是“营销总监对她重视不够”。 5. 慢慢地你有了“幻觉”—总部有一帮人反对你，总后台就是大老板。 于是你— 开始研究总部，研究老板与总监。大客户抱怨见不到你，大区经理干脆不找你、业务员总是躲着你。 开始感慨，营销总监难，外企总监更难，民企总监最难，上市公司总监难于上青天。 开始讲哲学，讲做人、禅学、周易、悟性、定式…..有人崇拜你，有人听得莫名其妙。 现象背后的问题这些问题背后的核心是，营销组织中基本面问题没有解决，换句话讲，你无法有效的驾驭你的营销队伍。 基本面问题复杂度与管理者决策自由度成反比
澳大利亚 Justin Roff-Marsh
在一个基本面问题高度复杂的营销组织中，最高管理者的市场决策自由度几乎为零。这时候，如果你将时间与金钱投放在广告策划、新品开发、市场拓展、绩效考核等方面，其结果往往是不如人意。 我们认为营销基本面的核心问题有三个：销售过程、汇报制度、市场信息。 三个核心问题核心问题一：销售过程问题就是销售过程细化，找出核心过程、根据核心过程配置销售队伍。 将一个复杂的销售过程标准化，有助于迅速建立一支专业销售团队。不少销售组织落入“招聘优秀的业务人员－增加业务提成比例－高薪招聘销售经理－以结果作为主要考核指标－业务指标达不成拿不到提成－“优秀”的业务人员离开－业务团队总是建立不起来”这样的循环之中。其原因就在：没有对销售过程继续细化，无法确定适合自己企业业务员的标准。我们认为，与其寻找“优秀”的业务员，不如培养“适合的”业务员。 核心问题二：汇报制度就是建立一个以每日汇报为主的销售文化。 在汇报之中直线主管行使管理职能，二线部门行使服务与支持职能。金葵花注意到不少营销组织中的分工是在一个循环中：即是“业务员负责销量－主管督察进度－总监控制资源－市场制定政策－督察检查到位程度”。金葵花认为这样的组织是不稳定的，因为他要求营销总监在缺少准确市场情报的前提下做出一系列正确的判断。 市场信息就是要建议一个透明、共享、互动的一线市场情报收集、整理平台。没有一个市场信息处理与共享的平台的营销组织中，有效的沟通是不存在的，换句话讲，是不能建立“以市场为导向，一切为销售文化”为基础的文化平台。在“总部+分公司+办事处”的环境中，营销基本面核心问题的复杂程度、重要性要高于“本部即销区”的环境。 目前很多企业在销售过程中只看重个人(明星销售员的作用)，而不考虑采取用销售系统流程控制销售环节遇到的问题。
很多企业销区广，销售人员多，采取传统销售管理模式，销售总监对市场分析控制及销售团队管理存在很多问题。而介入远程营销管理方案可以帮助企业更有效对销售流程中的问题更好的控制和分析。 金葵花远程营销管理方案在“总部+分公司+办事处”的环境下，围绕营销基本面的三个核心问题，借助金葵花，使用咨询管理方法，有步骤、分阶段的在营销团队中导入金葵花理念，让营销总监在最短的时间内最有效地驾驭营销团队，这就是金葵花远程营销管理方案实施的价值与目的。 “金葵花软件平台”是针对在“总部+分公司+办事处”的环境而设计和实施的市场信息汇报与处理系统，该系统基于互联网平台，采用业界标准J2EE为基础的Brower-Server架构。围绕“销售过程细化、汇报格式标准化、市场信息共享”三个核心问题，将营销一线部门、营销支持部门结合起来，打造一个“集权、透明、互动”的虚拟营销中心。 “金葵花远程营销管理方案”定位为一套独立的营销情报处理系统，为企业分管营销的领导（营销总监服务），与企业的ERP及财务软件系统、办公室OA无关。导入方案无需对现形的组织架构进行大的调整，无需增加新的设备投资。 能为营销总监解决： 1. 让营销总监无论他（她）在什么地方，什么时间，都能了解市场／业务员/促销员的每天动态，解决“一杆到底”的问题； 2. 让客户（关键消费者）成为公司资源，而不是业务员资源，解决“业务人员流动会对公司有影响问题” 3. 让营销总监从繁重具体事务中解脱出来，专注于策略与一线干部培养。 4. 配合业务重组，解决公司对能人（销售明星）过分依赖的问题。 | 
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