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http://www.cybsc.com/forum/ 据《财富》杂志统计，全球90％的公司在执行战略时没有达到预期的目标。为什么会这样呢？究其原因企业管理存在四个障碍：第一，愿景障碍，即95％的员工不清楚公司的愿景和战略是什么，所以根本无法主动地去执行公司的战略；第二，人的动力障碍，75％的主管平时在激励员工时，激励的内容与战略无关，所以根本激励员工去执行公司的战略；第三，实施障碍，60％的组织在做预算时与战略脱节，所以资源配置与员工的努力目标与战略无关；第四，学习障碍，85％的经营层每月讨论战略的时间不足一小时。因此如何有效地执行战略是一个世界性的大难题。对于中国企业又如何呢？ 中国企业存在的问题与对策
首先， 90％的中国企业缺乏清晰的愿景和战略规划。具体表现在：1）、集团总部定位不清，资源投向不明确，基本上是机会主义倾向；2）、总部职能部门与直线部门矛盾较多，全球数据显示，80％的集团总部在破坏价值而不是创造价值；3）业务单位的竞争战略不明确，差异化优势不明显，经常打价格战。其次，中国企业缺乏实施战略的系统管理能力，如：1）、全面预算管理与年度计划体系不健全；2）、管理流程与业务流程不完善；3）、部门各自为政，合作与沟通很少；4）绩效评估与激励系统落后且不健全。总之，中国企业普遍战略趋同或缺位，系统的思维能力和系统的管理能力比较差。中国企业虽主要在中国市场经营，但由于有实力的跨国公司选择中国市场进行决战，中国企业已经融入全球化的竞争之中，参与全球化竞争。面对如此复杂动态的竞争环境，中国企业如何进行战略突围呢？我认为中国企业必须进行三个转变：即由机会导向转向战略导向；由简单的资源整合转变成核心能力的培养；第三，由巧妙运作关系与资源转向系统的管理。中国企业只有做到战略导向、能力培养和系统管理，才有可能战胜对手，成为世界级公司。那么如何实现这三个转变呢？平衡计分卡可以帮助我们实现这一战略转变。平衡计分卡从组织的愿景与战略出发，在财务、客户、内部流程、学习及成长四个方面量化考核，在每个方面确定公司的战略目标与行动方案。 平衡计分卡如何发挥价值？
对于一个企业来说，首先要明确10年以后企业要变成什么样的企业，实现什么样的目标，以及什么样的经营理念去指导企业完成自己的目标，即首先要规划公司的愿景。有了愿景以后，要分析通过什么途径实现公司愿景，即确定3-5年的战略。依据战略，我们再确定年度详细的战略目标，年度战略目标可以在四个方面确定：即财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个层面之间存在因果关系，依据因果关系我们可以构画企业的战略地图。然后确定四个层面的关键绩效指标，结合预算给每个指标设计相应的目标值与挑战值。为了实现各层面的挑战值，我们设计必要的投资计划与行动方案。最后我们将绩效考核与激励性的绩效薪酬挂钩，就可以开始实施公司的战略，在实施过程中进行战略性的反馈与学习，不断修正公司的战略。
要使平衡计分卡真正发挥作用，我们必须理解什么是战略。所谓战略就是目标+手段（途径）。战略分为三个层次：第一、公司层战略，它关注公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各业务单位的价值；事业领域、资源分配、进入或退出、公司宗旨与目标等。理清公司层战略必须回答四个问题：1、总部如何创造价值；2、是相关多元化还是非相关多元化；3、业务组合的逻辑如何；4、集团对业务单位的控制方式是否合适。第二、业务单位战略，它关注如何获取竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对某市场开发何种产品与服务；该产品与服务多大程度满足了客户需求从而达成公司设定的目标。从业务战略来看，波特三大竞争战略包括：成本领先、差异化与集中战略；从怎么给客户创造价值的视角来看，我们又可以把波特三大战略变成新的三大竞争战略：即产品领先（让客户看到你的产品比对手有优势，靠卓越的研发能力实现）、运营卓越（让客户看到你的成本比对手少，同时流程反应比对手快）、客户密切（要了解客户的真正需求到底是什么，如何能满足客户最想要的需求、解决客户最想解决的问题，如给客户提供一个系统的解决方案，以此建立并保持跟客户之间密切的关系）。第三、运营层战略（即职能服务战略），即组织的各组成部门如何利用资源、流程和人员来实现公司层战略与业务单位战略。只有理清战略，我们才能设计相应的平衡计分卡系统。要想开发平衡计分卡，企业必须明确实现战略的关键成功因素（CSF），根据CSF再确定相应的关键绩效指标（KPI）。有了CSF与KPI，企业就可以计测战略目标和控制战略目标的实现。
平衡计分卡可帮助我们建构战略中心型组织，以实现突破性的业绩。那么什么是战略中心组织呢？战略中心组织有三个层次的内涵：第一，首先公司所有员工的努力形成合力聚焦在战略上；第二，部门之间要密切合作、协同作战来实现公司的战略；第三，每一步决策都要做到最优化决策。对中国企业来说，如果实现一个层面，百分之百的成长是很正常的，如果三个层面都实现，百分之二百的成长也是很轻松的事。那么怎么去实现呢？我们有五项原则：第一，由高级主管亲自领导，高层主管要给予大力支持，能否成功实施关键取决于领导的决心、恒心和大量的沟通；第二，把战略变成能够操作的语言，从过去普遍认为很抽象的东西变成具体的东西，即战略地图和平衡计分卡；第三，用战略整合组织资源即将总公司、业务部门与职能服务部门都整合起来创造协同绩效；第四，将战略变成每个人日常的工作（个人战略考核，与薪酬挂钩）；第五，将战略与预算、战略学习相连变成持续的循环过程。 如何开发战略地图与平衡计分卡？
首先开发平衡计分卡的四个层面：
1、财务层面：在设计财务指标时一定要跟战略挂钩。财务层面的战略主题包括：营收增长及构成，成本下降/生产力提升，资产利用和投资策略。财务目标要与业务单位的战略相结合，任何一个企业、业务及产品都有一个生命周期，即有三大阶段：成长期、维持期、收获期。处于成长期的指导思想是不计成本与费用，快速占领市场，考核主要侧重于增长率的考核；进入维持期，企业要强调盈利能力， 考核主要包括资产回报率、销售利润率、经济增加值EVA等；收获期阶段，企业主要强调现金流的回收，考核主要有利润、现金流等。
2、客户层面：客户层面考核有两套：第一，核心衡量标准：新客户获取率、客户收益率、老客户留置率、市场占有率、客户满意度等，这些指标通用于每个企业，不能保证企业培养核心能力与竞争优势，所以还必须要用独特的衡量标准。即第二，客户价值主张衡量标准：企业给客户提供的价值包括：1、产品和服务的属性，即功能、品质、价格、时间；2、形象与声誉；3、关系，即客户感觉、反应时间、交货时间。在顾客价值主张衡量方面，企业一定要确定自己的核心能力与独特竞争优势，结合优势点上设计相应的指标以不断培养和强化公司的核心能力与竞争优势。 3、内部流程层面：设定好了客户目标后，企业要开始确定业务流程的考核指标。内部业务流程分析的出发点与终结点是考虑满足客户什么需求及如何满足客户需求。 根据价值链模型，内部流程分为四个流程：⑴创新管理流程包括机会识别、R—D组合、设计/开发、新产品新服务上市，如果采用产品领先战略，创新管理流程是核心流程；⑵运营管理流程包括供应、运作、分销、风险管理，如果采用运营卓越战略，运营管理流程是核心流程；⑶客户管理流程包括选择、获取、留置、增长，如果采用客户关系密切战略，客户管理流程是核心流程。要知道，20％的客户带来80％的价值，所以我们要重点服务20％的客户，让他们变成我们忠诚的客户；⑷社会与法规管理流程包括环境、安全健康、劳保、社区等方面的考核。 核心能力存在于业务流程中，核心能力是跨部门能力与活动的整合能力。我们可以利用平衡计分卡设计相应的指标，让企业内部主动形成密切合作与协同作战，以培养与强化企业的核心能力与竞争优势。 4、学习与成长层面：如何实现愿景与战略，提升流程的能力，关键看员工满意度、员工留置率和员工生产力，及其促成因素：人力资本（员工能力管理）、信息资本与组织资本（领导力/团队/企业文化）。
有了四个层面的战略主题与战略目标（关键成功因素）以后，利用其因果关系，我们可以描绘公司的战略地图。（图略）
平衡计分卡的战略地图是一种描述战略、沟通战略的极好工具，而且借此可以合理编制预算与配置资源。 利用平衡计分卡的理念，我们以战略为核心，可以开发集团公司战略地图与计分卡，业务单位战略地图与计分卡，职能服务部门战略地图与计分卡，结合预算确定指标值与行动方案，并与绩效薪酬挂钩，将组织的所有资源整合起来创造惊人的协同绩效，创造突破性的发展。 创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法（已在国际知识产权局注册保护）可帮助中国企业实现突破性的业绩。10步法为：第一，理清战略并达成共识；第二，确定战略主题；第三，描绘战略地图；第四，优化业务流程和组织架构；第五，确定平衡计分卡的KPI；第六，结合全面预算管理系统确定KPI的指标值；第七，结合年度计划流程确定实现战略目标的战略启动计划与行动方案；第八，确定浮动薪酬方案；第九，将平衡计分卡系统软件化；第十，建立战略管理制度，高管合力领导变革。
总之，平衡计分卡是把战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化整合起来的战略管理系统，是当今世界最强有力的管理工具，平衡计分卡看似复杂，实际上只要有能对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化融会贯通的高水平的咨询顾问帮助开发，具体实施还是比较容易的，关键看领导的决心、恒心与上下的沟通。相信通过平衡计分卡的成功实施，中国企业能实现战略突围，创造突破性的卓越绩效，成为世界级公司的典范。 www.nkcy.com
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