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朋友们:
大家好!今年即将过去,在新的一年到来之即,我把自己的企业战略方面的东西,设计了一个流程,希望多少对大家有点用处,愿广交各位朋友QQ:10595250；MSN：cmsao2001@hotmail.com。本人姓陈，希望大家多提宝贵意见，谢谢！
我还有一篇企业人员连动式流程管理，希望大家给予支持，地址：http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardID=89&ID=53762&page=1，如果直接点击不行，请复制以上地址到浏览器的地址栏，再次感谢！
企业市场竞争策划
在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！
有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖0.6元，那么他一天的收入就是10.8元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你..从来就...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。
这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图：（此图为产品生命周期图，因帖子不能显示，所以没有列出，稍后提供下载）
在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本····· ，一旦A线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段新产品研发由老产品的利润中取得，第③阶段，老产品虽然处于衰落期，但仍然盈利，正好可以抵消新产品的推广费用。第④阶段老产品的消亡的损失有新产品的发展期赢利来弥补。如此看来，第①阶段的资金积累，进可以开拓市场，扩大企业规模，退可以进行金融投资和不动产投资。如果是图二，①中的利润被④完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企业就会有破产的危险。
以上谈到了企业决策出现的问题所在，在下面我将详细介绍我设计的决策流程图，及其应关注的问题：
分析客户需求——》市场分析——》寻求员工意见主——》 竞争优势选择——》企业资源分析——》生产成本分析——》营销策略分析——》编制预算——》生产
（图三）企业生产决策流程
此流程图主要针对企业的两项生产决策，一方面是现有产品的改良以及同质产品生产线的扩张，即根据客户需求变化，在保留原有核心技术的同时，对产品进行创新改良。这类做法较后者优点在研发成本低、生产成本增加不多、推广费用少、市场风险较小。做法得当可以延长产品生命周期、扩大市场占有率，但利润空间有限，而且容易遇到一类问题，就是改良产品和现有产品，市场同类竞争产品的差异性并不大，本人在做MP3销售的时候曾经作过一项市场调查，在100名消费者中，80%的购买者表示，MP3产品只需要有播放、歌曲选择、收音、录音、移动存储器等功能的情况下，就开始比较外观、质量、品牌和价格（为主），因此，功能繁多的MP3新品，由于价格偏高，并不是消费者的首选，这也就是同一性的价格比较原则。另一方面就是新产品的研发，生产。相对前者而言，它的研发成本高、生产前期投入增加较多、推广费用多、市场风险大，它的优势也非常明显，A.具有成本领导地位。B.产品生命周期图一的①阶段，无竞争者，可以实现利润最大化。C.根据消费第一性的现象，有利于消费者对此类产品品牌意识的形成。新产品的生产决策强调一个“预测”，电脑以前是IBM的代名词，戴尔预测到了今后的个人电脑市场，同时采取了IBM做不到的集合竞价来降低成本，加上自己独有的直销策略，稳守销量冠军宝座，夺取了16.9%市场占有率。比尔-盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头，预测到今后的软件市场，开发了WINDOWS系统，最终开创了今天的微软帝国。我所说的预测是来源于一个信息，是由消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。
下面的列表将说明企业生产决策的执行细则：
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决策名目 |
实施对象 |
决策方法 |
目标 |
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分析客户需求 |
直接消费者 |
电话沟通 |
1，了解产品现有缺陷
2，了解己方消费者现有消费趋向的变化
3，了解此类商品不同地域市场的接受度
4，了解现有商品销售量和估计潜在的需求量
5，提出产品改进计划（外型、功能、质量、服务）
6，预测此类产品可能出现的创新品种 |
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销售人员 |
集体讨论 |
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售后服务人员 |
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渠道经营者 |
协商意见 |
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市场分析 |
市场调查人员 |
调查表
地域调查
定点调查
电话拜访 |
1，了解同类产品价格和替代品价格
2，了解同类产品的外型、功能、质量、服务
3，了解市场的消费趋向的变化
4，估计改良产品或新产品的消费潜力
5，提出改良产品或创新新产品计划，以供商讨
6，保留三个计划 |
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销售人员 |
集体讨论 |
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售后服务人员 |
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寻求员工意见 |
一线生产人员 |
团队讨论 |
1，研究改良产品或创新产品技术山的可能性
2，研究改良产品或创新产品生产工艺上的可能性
3，确定两个计划 |
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技术研发人员 |
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竞争优势选择 |
高层主管 |
直线沟通 |
1， 竞争对手的SWOT分析
2， 时间和效果的配合度分析
3， 行销通路是否完善
4， 一旦产品推出，竞争的反映 |
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企业资源分析 |
高层主管 |
平面沟通 |
1，企业的整体竞争优势表现为人力、财力、物力、技术、品牌、人际关系。
2，市场竞争优势表现为：速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创新力，必须有一点比对手优秀 |
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生产成本分析 |
研发部门 |
交改良或创新成品给生产部门 |
1，量化改良或创新成品的材料数据值
2，得到生产部门具体的流程设计、时间度量、人员规划、设备更新信息。如果是新品，必须由生产部门提出两个以上的产品改善计划，任何一个刚设计出的新品都不可能是完美的。
3，财务部门必须计算出单位产出的正确成本 |
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生产部门 |
制定生产流程，决定设备、材料，人员，产品改进方案 |
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财务部门 |
核算周生产成本 |
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销售策略分析 |
销售部门 |
集体商订 |
1，确定销售方式
2，核实销售成本
3，预计销售盈利
4，售后服务成本核算 |
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客户服务部门 |
集体商订 |
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渠道经营者 |
协商意见 |
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编制预算 |
财务部门 |
核算目标成本 |
1，核算生产成本
2，核算销售成本
3，核算风险成本 |
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生产 |
决策人 |
下达决策 |
开始产品生产 |
（表一）生产决策流程明晰表
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