[分享]号脉中国企业成长的八大症状

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  　　“企业欲上市，管理先上市”之号脉中国企业成长的八大症状

      随着中国民营企业数量的增加，未来中国的民营企业将成为中国经济的主力军。但是中国民营企业发展3、5年宿命论似乎也经成了不争的事实。Yintl(鹰腾咨询)在对民营企业发展过程所出现的种种现象和问题进行深入研究后，得出的结论总结概括为“缺少文化竞争力”，主要为以下八大症状：

　　症状一：企业缺乏持续存在的理念依据，对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）。    中国某网络公司对浙江商人进行过调查。调查显示，六成以上的浙商对自己企业未来发展缺少明确规划，下一步的方向不甚清晰，特别是企业未来持续存在没有理念依据。

　　从上世纪80年代开始，浙商这个群体就由小起家、顽强打拼、使企业不断地壮大。发展至今，这些企业已经具备了相当的规模。而且，他们的“发展”从未停止过。今日的世界在为浙商提供了更多机会的同时，也对很多浙商提出了更高的要求，人才、资金、竞争、壁垒、政策。这些要求从根本而言，也反映出浙商在理念与文化上的缺失。

　　药方：通过文化，促使企业完成系统思考，实现战略“落地”，正所谓“三流企业卖力气、二流企业卖产品、一流企业卖技术、超一流企业卖标准、卓越企业卖文化。”

　　症状二：企业高层与中基层之间没有共同语言，“鸟语”与“猪语”无法沟通，缺少共识，令执行力不足。

　　随着企业的壮大，企业高层与中基层之间之间反而越来越难以理解，这也是中国企业在成长发展过程中所面临的问题。中国人力资源专家彭剑锋这样认为“创业时期老板是点对点、人盯人地沟通，是冲锋队队长、救火队队长。华为在创业时期，任正非为了和大家打成一片，买两斤猪肉自己用辣椒炒成一盘菜，端到车间和技术人员一起吃。TCL的李东生在做市场的时候，和大家打扑克，打输了钻桌子，钻不过去，大家就用脚踹老板的屁股。但企业做大以后，就不可能再点对点沟通了，因为老板时间有限。这时，中层经理就会产生上司不再帮助自己的想法。” 因而，企业大了，一定要靠价值观来实施领导。老板要从队长的位置上退下来充当领导者。按照诺基亚的说法，以数据为基础的管理，以价值为基础的领导。这时候，要靠一套文化系统，一套价值系统，而不再是人治。”

　　药方：通过文化建立共同的价值观，建立共同语言系统，减少沟通障碍。具体来讲，企业一定要建立文化传递系统和正常的沟通系统。不管企业规模有多大，老板一定要和一批中层管理者做正常的沟通，要从过去的非正式沟通转向正式的沟通，也包括一些非正式的沟通，以增加双方之间的理解和交流。因为随着企业的发展、知识员工的增多，中层都有这种沟通的需求。

　　症状三：企业在组织变革与流程再造过程中，只有上层领导有意识，而员工感到困惑和迷惘，导致变革成效不佳。
　　企业无论是进行局部变革还是全面再造，都将带来员工的利益调整以及再分配。对于上层领导而言，他可以充分认识到变革的重要性和价值，然而对于中基层的员工却并非如此。

　　药方：变革中的规则是“1加2加5加2” 。这个意思是，任何变革中都可能有一个人是领导者，两个人铁杆支持的，五个人看热闹，两个人反对。一个人要做成事，做成三人小团体，就可以了。大部分人民群众是看热闹的。

　　因而，企业变革必须借助“文化的力量”，通过文化建设，让员工意识并认识到组织变革的重要性，自觉和主动推进，减少变革成本。具体来讲，可以采取以下办法：

　　第一、正式的高规格项目启动会：无论是聘请外部专业咨询机构还是依靠自身力量，召开一个高规格的项目启动会都十分必要：一方面通过高层管理者的参与和表态来表明变革对于公司发展的重要性，以及公司高层对于推动变革的信心和决心；另一方面，通过项目启动会可以正式地传递变革的出发点、原则、目标以及行动计划，号召员工参与到变革当中来。而外部专业咨询机构也可以通过项目启动会与员工加深了解，并对员工的配合提出具体的期望。

　　第二、内部讨论会：在变革时，通过不同层次的“内部研讨”进行互动方式来统一思想：高层讨论会有助于统一高层管理者对变革的认识、及时互通有助于了解变革进程，中层各个部门的内部讨论会则是有助于深入了解员工对变革的看法、意见和建议。

　　第三、专项培训： 变革意味着要给组织带来新鲜的元素，这些新鲜的元素可能是新的业务，也可能是新的管理思想和管理工具。以组织设计为例，很多成长期的民营企业内部缺乏明晰的岗位职责意识。这些民营企业可能也制定了部门职责和岗位职责，但工作开展并不严格地依照岗位职责来进行，而是更多地抛开岗位职责围绕人员来分配工作。这导致每个岗位的员工虽然有清晰的岗位职责，但承担的工作任务却有很大的随意性，成为不同层次管理人员随时调配的机动人员。在这种情况下设计岗位职责没有任何意义，通过专项培训帮助管理人员和基层员工树立相应的观念和意识才是真正的突破口。再以人力资源管理体系设计为例，在进行薪酬和绩效变革的过程中，通过专项的培训将薪酬和绩效变革的思想、方式、方法及其意义传递给员工，使员工能够对变革有正确的理解，从而接受变革，并在变革的引导下融入到新的管理体系当中。

　　第四、借助非正式组织：企业内部通常会存在非正式组织，即团队成员由于价值观、性格、经历的一致或互补性聚集而成的团体。变革时，可以“利用”这些小团体，向这些团体及时传递相关信息，争取团体中关键人员对变革的理解和支持，从正面推动公司价值，而不与公司主流价值竞争。

　　第五、定期发布变革通报：变革过程因内容不同而有长有短，经历较长时间的变革需要定期发布关于变革的相关信息，例如进行到什么阶段、取得了什么成果、下一步即将采取何种行动、预期实现何种目标等等。以简报或是信息发布会的方式定期向员工通报变革进程将会使员工能够及时了解变革的最新信息，一方面从心理上感受到尊重和平衡，另一方面也可以更好地投身到变革当中去，这都有利于变革的推动和成功。

　　症状四：制度与文化“两张皮”，行为与文化严重背离。

　　药方：文化没有落地，仅仅用来“装饰”或“包装”用，缺乏制度的支持。文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱。

　　现在很多企业，企业文化纲领、核心价值观等写得很漂亮，乍看上去让专门从事企业文化咨询的人都望而却步了。但是当真正去了解的时候却发现，公司制度、员工的行为等多个方面与这些纲领大相径庭。

　　企业文化的鼻祖之一、美国波士顿大学研究员斯坦雷　戴维斯博士说过，“企业文化是一种非常复杂微妙的东西，”它是企业的“亲密弟兄。”但如果这个复杂微妙“亲密表兄”变成了企业的“假表兄”的话，企业文化就会给企业帮倒忙。因为华丽的企业文化词句掩盖了企业面临的真正危机。企业文化是由三个层面构成的，分别是理念层、制度层、物质层。

　　症状五：企业高层“面和”而利益“不合”，企业被分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。

　　创业初期，团队成员多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同学、校友等来共同创业，大多有相似的理念和观点，基于共同的“梦想”而结合。企业的组织是非规范化的，成员为了生存而奋斗，不计较个人的得失，彼此在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖。而当企业进入规范化阶段，组织明确了战略目标和发展方向，部门也按照责权划分了级别，进行了劳动分工。此时，原有的许多矛盾就暴露出来，成员的经营理念产生分歧、团队思想缺乏统一、管理风格各不相同，导致部分成员无法认同企业的战略目标和价值观。久而久之，导致创业团队分裂、人才流失。如北大方正1999年前后的“张王之争”，最终导致创业团队的分裂，二人也陆续离开方正。

　　药方：为了共同创业，“利益”自然一致。随着企业的发展，必须建立共识的企业核心价值观以及有效沟通与传播途径。通过文化建设，将高层首先从利益共同体转变成到事业共同体，最后上升为发展命运共同体。

　　症状六：高薪不留人，留人只为“心”。

　　高薪并非留人的最佳方式。近几年的核心人才集体跳槽（如方正集团助理总裁周险峰携30位技术骨干加盟海信；又如TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹等等）是企业最严重的人力资源危机之一，是企业文化冲突与危机激化不可调和的结果。这对企业不仅是人才的损失，还面临着企业战略、管理模式、核心技术与产品的泄密，面临着竞争对手实力此消彼长而威胁到企业的竞争力，或多了一个竞争对手。

　　药方：从激励理论来讲，薪留不如“心”留。视员工为顾客，提高顾客满意度、忠诚度：

　　第一、用事业留人。就是提供良好的发展舞台，将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人。
　　第二、用竞争性薪酬留人。将公平与诚信相结合，薪酬体系设计即考虑对内公平性，同时考虑对外竞争性，用竞争性的薪酬待遇留人。
　　第三、用合理的人才机制留人。企业内部建立合理的人才管理机制——发现人才，发挥人才，淘汰庸才的合理人才机制。
　　第四、用文化留人。在企业内部营建良好的工作氛围，建立信任，用独特的文化留人。
　　症状七：企业家有抱负，有魅力 ，但是企业家不在时 ，企业还能走多远？

　　药方：通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以企业家优良价值为传承的企业价值观。

　　症状八：为什么创业时企业文化氛围好，人情味浓，而企业大了，文化却不能传承与创新？

　　药方：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。