再谈企业文化
之所以写这篇东西，目的是想让电子分厂统一认识，让大家搞清什么是企业文化？怎么建立企业文化？以及在构建企业文化中管理层的重要性。（至少达成共识）。树立“第一次就把事情做对”和工作标准“零缺陷”的新思维。改变大家固有的“事情做得多，所以错得多”等陈腐的观念。以最低的成本得到最高的产出。
“企业文化”目前是一个很时髦的名词。介绍企业文化的文章和书籍多如牛毛，如“没有文化支撑的企业干不成事”；“企业文化不是一杯可以随时解渴的水”；“企业文化－－管人的最高境界”；“什么决定中国企业能笑到最后（意指企业文化）”等等，由此可见，企业文化建设越来越引起人们的重视了。
那么什么叫企业文化？它又是怎么形成的呢？有这样一个通俗的解释：
把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置。
一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子而这五只猴子都会一身湿。
首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了 。
之後每只猴子在几次的尝试後，发现莫不如此 。
於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到 ！
後来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A 。
这只猴子A看到香蕉，马上想要去拿 ，结果，被其他四只猴子海K了一顿 。
因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉。
A尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉。
当然，这五只猴子就没有被水喷到。
後来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B。
这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿 。
当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海K了B一顿 。
特别的是，那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇熬成婆） 。
B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢 。
後来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉 。
但是他们都不知道为什麽，只知道去动香蕉会被猴扁 ,接下来，再换猴子，再换猴子……最后，实验人员早已不再插手，这个传统却一直继续着。对这群猴子来讲，“不能吃笼子外的香蕉”就成了他们的一种文化。
企业中同样存在着类似的情况，这就是企业文化。
企业文化的内涵是企业因长期以来的行为模式（主要受领导层影响）而形成的企业内部共同的价值观。
所以，每个企业都有企业文化，只不过是一种什么样的文化罢了。
所以做企业文化不是找一家咨询公司，一年内就可完成的。还是要靠自己的力量，朝着一个方向逐步改进才对。
所以最忌讳管理层在政策方面优柔寡断，今天想这样，明天又想那样，变来变去，造成员工无所适从。很难形成企业内部共同的价值观。
所以管理层应该明白这样一个道理：你想要什么，就该奖励什么。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。没有第四种可能。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
在电子分厂，有一块大大的宣传牌，上面写着“构建电子分厂质量文化”（需要说明的是，这里的“质量”指的是员工的工作质量和实物质量）。
上面说：
……
文件再多再好也不过是一张纸，只有能切实按其执行，才能发挥它们作用，所以我们关键是要去做，按照标准规范去做，绝不允许偏离轨道，因为如果每个环节都偏离一点，做的不标准一点，最终就表现为产品不合格，……从而使企业无法生存下去。
……
在电子分厂的日常工作中，执行标准必须是“零缺点”，而不能是“还可以”、“差不多”、“马马虎虎”这些无法衡量的概念。
我们的……观念就是：
第一次就把事情做对！
（需要指出的是，“第一次可以将事情做对”和“零缺陷”所指的范围涵盖了分厂员工的所有工作环节，而不仅仅是指生产线上的员工。）
这个观念一定要贯穿于我们分厂的整个工作过程中，每个员工和管理人员都要接受这个观念，并以此为基础，展开日常的工作。
为什么要提出“第一次就把事情做对”？
如果不能“第一次就把事情做对”，那么企业营业额的15%-20%的费用会花在测试、检验、变更设计、返工、售后服务、退货处理及其它与工作质量和产品质量有关的成本上，如果我们第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
（我做过一次统计，由于我们没有第一次把事情做对，有些事甚至第三次才将事情做对，造成的损失真的达到26%以上，大家可以估算一下自己部门的情况。从下半年起，我们将每月把由此引起的损失情况进行统计和公布。）
如何“第一次就把事情做对”？
正如著名的品质管理大师克劳士比所说：“首先要知道什么是对，如何做才能达到这个标准”。
……我们希望第一次就把事情做好，……就需要管理层做这三方面的工作：首先，制定员工的工作要求，让员工知道如何做才是对的，包括每一个工作环节都要有明确的标准，也要员工知道，必须按照这些标准行事才是对的，不能想怎样做就怎样做；……，然后尽全力去鼓励、帮助员工按照要求去做。
……
为什么第一次可以将事情做对？为什么“零缺陷”是可以实现的目标？
人们在生活上自小接受的观念便是“人非圣贤，孰能无过？”当他们踏入企业生活时，这样的观念已经根深蒂固。于是人们流行说：“凡人必犯错。所以，凡有人参与的事，就永远不可能完美。”
而人的确是会犯错的，尤其是有些人根本就不以犯错为耻，而且犯了错也满不在乎。可以说，这些人已经认为，每天不犯点错，就难以证明自己是人了。
这就引发了一个问题：人们是不是有先天的犯错比率呢？他们无论做什么事，都有相同百分比的犯错比率吗？就以发放工资来说吧，一个人若在工业活动上出错比率是2%的话（如我们的技术文件、BOM系统、更改单或文件发放），我们能假定每月财务部发放工资的出错率也会是2%吗？是不是也每个月都有几次进错了家门？假如你是医院的院长，你会不会在妇产科执行这样的政策：我们的护士现在将会每天失手摔掉3个婴儿，不过，我们正在改进，以后将每天只摔1个婴儿。我们药房的出错率也已经大幅下降，已达到5西格玛了（万分之二点三），我们正在大力开展6西格玛活动，再过两年，我们药房的出错率将达到6西格玛（百万分之三点四）………
如果你也同意这样的假设实在荒谬的话，就必须承认，犯错的多少，视个人对某些事的重视程度而定。人们对某些事情特别谨慎，比如说，他们知道在一些事情上犯点小错没什么大不了，而摔掉婴儿和给错药却万万使不得的。简言之，人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。
酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度问题，惟有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。
克劳士比说：“只要我们对不应该有的错误事件，制定了一个可接受的水平，它就永远存在；可是当它不被接受时，就会自然消失”。所以说，无论是工作质量问题还是产品质量问题，都是我们“心想事成”的结果，因为如果你想让某事错，它就一定会错。
古人有训：矫枉过正，乱世用重典。用重典，就是为了引起人们更多的关注、重视，自然人们就不容易犯错了！
任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便已向“零缺陷”的目标迈进了一大步。如果我们在工作上也坚持“零缺陷”的标准，每个人都坚持第一次把事情做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，我们就能以最低的成本得到最好的产出。经济效益也会快速增长。
“第一次就把事情做对”更是对企业的“人”的要求，产品是人做出来的，品牌也是人打出来，我们提倡第一次就把事情做对，这是对员工质量的最高要求，它是人品、素质和能力的综合反映。
因此，产品就是人品，质量就是素质。
因此，“第一次就将事情做对”的能力是21世纪企业管理人员的一项重要能力。
因此，不折不扣的按规定做事，认认真真地做人，“第一次可以将事情做对”和工作标准“零缺陷”,就是诚信，就是质量！这就是我们电子分厂想要构建的文化！！！
2003年6月5日
[此贴子已经被作者于2003-6-21 13:00:37编辑过] | 
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