游戏比你会说话

德隆

书名：游戏比你会说话
作者：[美]爱德华·斯坎奈儿约翰·纽斯特洛姆
翻译：吉晓倩
出版发行：企业管理出版杜
书号：ISBN 7-80147-599-2/F·597
游戏比你会说话
第1 章开始会议，介绍演讲者的精彩游戏
带姓名牌的集体照片
目的
帮助与会人员记住彼此的姓名。
所需的材料
一次成像照相机和胶卷。
步骤
在参加会议的人员办理报到手续时，使用一次成像照相机给他们拍照。在时
间较长(3~5 天)的会议上使用这一游戏最见成效。在会议开始的前一天晚上，与
会人员都要参加一个社交聚会，彼此认识一下。
在每个人照片的边缘或背面写下其姓名。
这样，与会人员在第一次工作会议开始前就可以浏览整个像册，把姓名与相
貌对上号。这在某些无法把姓名牌置于桌上的场合(比如大家都坐在扶手椅上)格
外有用。
替代游戏
1. 把整套照片贴在一个大公告牌上。照片旁附上每个与会人员的姓名和相
关资料(如公司部门或工作职务)。把公告牌放在门口附近或茶点桌旁，以方便人
们观看。
2. 在第一次会议开始前，聘请当地的漫画家为参加和主持本次会议的每个成
员画一幅肖像漫画，然后贴在显眼的地方。由于肖像漫画通常都能抓住醒目的面
部特征或个性特点，所以它们对于帮助人们记住姓名和相貌极其有效，而且还可
以作为一份特殊的“毕业”礼物，在最后一次会议结束时发给大家。
出处
包括亚利桑纳州立大学的戈登·英斯基普(Gordon lnskeep)、华盛顿州立大学
游戏比你会说话
(Washington State University)的马克·汉默(Mark Hammer)和莱洛伊·约翰逊(Leroy
Johnson)。
使期望目标一致
目的
确保会议的既定目标得到与会人员的认可。
所需的材料
第7 页所示的表格。关于会议目的和主要议题的说明材料。
步骤
会议开始时，把印有会议目的和主要议题的说明材料发给大家。然后说明会
议的目的和日程，指出会议的主要议题和次要议题。
请与会人员读一下材料，在他们自己参加会议的首要目的上打对号或者画
圈，这样你就可以确保他们个人的目的与会议的既定目标“协调”。(如果与会人
员事先拿到了日程表的话，他们的目的一般都会与会议既定目标基本吻合。) 如
果与会人员有未被材料提及的目的，那就请他们把自己的目的写下来。
如果与会人员少于15 个，那就在他们确定了自己的首要目的之后，请每个
人都陈述一下自己的目的。
如果与会人员多于15 个，则把每个目的都读一下，请他们举手表决，看有
多少人把这个目的作为首要目的。
然后问一下是否还有其他目的没说出来。如果有，请某位与会人员或某些与
会人员提出不在会议的既定目标和内容之内的要求。在这种情况下，首先向他(们)
表示感谢，然后委婉地说明这一特别议题不在会议议程之内。如果你对这一特别
议题有些经验，可以主动提出在休息时间与他(们)就此问题进行讨论。如果它不
属于你的专业范围，询问一下与会人员，看看是否有人可以提供帮助。很可能会
有一位同行愉快地响应你的这一号召。
如果你的时间更为充裕
游戏比你会说话
告诉与会人员，为了确保他们个人的目的与会议的既定目标“协调”，请他
们写下他们打算在本次会议中达到的两三个目的。(使用第7 页的“期望”表
格。)
在与会人员分别写下他们的目的之后，请他们分成三人或四人小组，对各个
期望进行比较与陈述。
在听取各小组的汇报之后，对汇报的结果进行总结，并记在活页纸上。在对
个人或小组的汇报进行答复时，对每个目的都给予答复。
这个过程的时间为15-20分钟。
分发品
期望表
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抛开你的烦恼
目的
帮助与会人员找到几种对付各自问题和烦恼的办法。
所需的材料
纸、铅笔、空盒子或其他容器。
步骤
在培训过程中可以随时进行这个游戏。如果课程的时间超过半天，本练习可
游戏比你会说话
以断断续续地进行。向与会人员宣布他们现在有一个机会来“抛开”他们的烦恼。
请与会人员想出一个与正在探讨的议题有关的问题或烦恼。(如果有的与会人员
想不出相关的问题，也可以随意说一个问题。) 请他们写下他们各自的问题，无
须署名，然后把纸揉成一团，丢进一个容器(放在房间角落的盒子) 里。如果与
会人员较多，则在房间里多放几个容器。记住：不要用普通的废纸篓，除非里面
是空的。
所有纸团都丢进容器后，请一位与会者拣起一个纸团，扔给房间内的任意一
人。接到纸团的人把纸团展开，大声读出上面写的问题。然后(由接到纸团的人
和其左右各一个人)形成一个三人小组。给他们“30 秒的中场休息时间”来讨论
可能的解决方式或答案。请其他人在这段时间写下两到三个答案或应对办法。
先请三人小组说出他们的答案，再请其他可以提供帮助的人说出答案。
如果时间允许，可以重复这一步骤。
所需的时间
最短约为4-5分钟；若时间充裕，可以长一些。
很高兴来到这儿
目的
以积极、幽默的方式开始培训课程。
步骤
在做过自我介绍后，立即告诉与会人员，你也很高兴来到这儿！为证实这一
点，你可以快速绕教室走一圈，问：“如果你今天不在这儿，你会在做什么你不
情愿做的事呢?” 让这种问答轻松流畅地进行。
所需的时间
约为10 分钟。
出处
游戏比你会说话
亚利桑那州凤凰城的苏·霍区基斯(Sue Hotchkiss)。
但我总是那样做
目的
说明人们是多么易于养成并且不断利用无意识的习惯。
向与会人员指出，他们可以采用其他方式来达到目的。这些方式同样会行之
有效。
说明陈规陋习可能会影响我们采取新的行为方式，因此首先需要做到“无
知”。
步骤
请一位或更多与会人员(如，所有穿三件套西装的人、所有穿运动夹克的人，
甚至所有穿风衣的人、所有穿卡迪根毛衣的人)站起来，脱掉他们的外套。在他
们穿外套时，要求他们注意先穿哪只袖子。然后，请他们再次脱、穿外套，这一
次要先穿另一只袖子。
讨论题
1. 在穿外套时颠倒了习惯的穿衣次序会有何感受? (在旁观者看来又是怎样
的?)
2. 为什么颠倒了习惯的穿衣次序会显得笨手笨脚的。
3. 是什么阻碍我们采取新的做事方式? 我们进行改变时应怎样做才能不让
旧有的习惯影响新的行为方式?
4. 我们在培训课中怎样才能敞开胸怀，迎接改变，并且接受这样一个现实：
可能存在跟我们过去采取的方式同样有效(或者更好) 的完成任务的方式。
所需的时间
约为5-10分钟。
出处
游戏比你会说话
亚拉巴马州奥利弗山的鲍博·霍尔姆斯(Bob Holmes) 。
主观主义(主观主义想法的形成及其体现)
目的
向与会人员特别阐明，人们很容易在自己想当然的问题上形成错误观念。
步骤
为与会人员给“主观”这个词下一个定义——“在表达人们某些普遍的深刻
的情感时，能够迎合人们意识的虚构故事或半真理”。
向他们逐一揭示在当今社会中存在的一些常见的主观想法，比如：
1. 平均主义对一切人都适用。
2. 你认为自己有多老，实际就会有多老。
3. 帐单总是放在邮件里。
4. 金钱是万恶之源。
5. 我是公务员，来这儿是为了帮助你。
6. 修理这个只需要很短的时间。
7. 你没什么真正的大问题。
8. 在这个机构中不存在歧视。
9. 每个人都会用自己的方式做这件事。
然后再增添一两个跟目前这个培训课程的主题有关的主观想法，比如：
1. 顾客一旦见到了我们的新产品，一定会动心。
2. 我们的新工作方式要比以前的工作方式容易得多(或者简单得多，快捷得
多，方便得多)。
然后提出下列问题，对某一主观想法进行深入研究。
讨论题
1. 这一主观想法源于何处?
2. 是什么因素促使它不胫而走，广为流传?
游戏比你会说话
3. 我们怎样才能破除这一主观想法?
4. 它确实是主观想法吗? 还是在很大程度上是真理?
所需的时间
用几分钟来介绍这些主观想法，然后可以把主观想法这一主题穿插在你以后
的发言中。

solarxia

搞定

真是不错

zhaoleslie

不错,不错.
又省钱了,网络可真是好东西啊.
谢谢家庭主任了.

雪尘子

除了感谢，我还能说什么呢？实际培训工作好好运用一下！

semoonlin

很想知道已知的实用性。

晔子

这本书我买过，不过我觉得不如家园里推出的其它培训游戏有意思有使用价值，当然包括我从德隆兄那个论坛上转过来的一些。不知道这是因为免费的好，还是因为不属于自己的好，还是请大家来分辨一下吧，呵呵！

zgc_604

这就是那本书吗

德隆

即使教师有时也会犯错
目的
引导与会人员集中精力，注意教师的一言一行。
促使与会人员反思怎样才能完善教师所教的内容。
所需的材料
某些道具(如糟糕的视觉教辅资料等)。
步骤
假设你在进行一个关于“有效发言”的讲座。当然．只要适于示范，你也可
以选用其他主题。在有些与会人员认为他们已经对此知之甚多(可能他们也确实
对此颇有研究)的情况下(这种情况并不罕见!)，这一练习特别有效。
在课程开始时犯几个教师常犯的错误。比如你可以：
1．迟到。
2．讲课时毫无章法。
3．戴一副不清晰的隐形眼镜。
4．说话时语气单调呆板。
5．忘记插幻灯机的插头。
6．带来的材料不够分发。
7．准备的视觉教辅材料非常不合适。
8．犯其他诸如此类的错误。
几分钟后，停止这些错误行为，请大家指出你犯的所有错误。把这些错误列
在一幅挂图上，然后开始讨论教师怎样做才是正确的。亲眼目睹这些错误会有强
烈的效果，是推动大家讨论的有效途径。
游戏比你会说话
出处
密歇根州梅哲公司(Meijer Inc．)的荣·巴比茨(Ron Babitz) 。
第10 章余音不绝：令人难以忘怀的结束游戏
收集正面评语
目的
以正面评价结束一次发言或培训。
所需的材料
每人发一个大信封和一套卡片。
步骤
1．给每位与会人员发一份花名册和一些规格为3X5英寸的卡片。在课程开
始前，请他们仔细观察同伴的行为，在卡片上对每个人都作出正面评价，每张卡
片上写对一个人的评语。(教师也可以参加这一活动，既对别人作出评论，也
让别人对自己作出评论。)
2．在培训接近尾声时，把卡片收上来(注意把被评价者的名字写在上面)，
放入合适的信封，发给每个人。给大家留足够的时间来快速浏览一下关于自己的
卡片。尽管课程本身紧张繁重，但这仍足以保证所有人都带着对自己的正面评价
满意地回去。
替代游戏：
1．请与会人员彼此提供一个“成功小窍门”。
2．请他们完成下面这个句子： “我希望你……”，给每个人都写这么一句
游戏比你会说话
话。
讨论题
1．如果时间允许，请每位与会人员读一下令他感觉最好的评价。
2．请每位与会人员读一下最令他感到吃惊(或最令他迷惑不解)的评价。
小窍门
在人数为12 人或少于12 人时，本活动最为合适。如果你在更多与会人员中
进行这个活动，把信封发给与会人员，然后请他们读卡片就需要更多的时间。
出处
得克萨斯州休斯顿市卡梅隆钢铁公司(Cameron Iron Works)的李·A·贝克纳
(Lee A．Beckner)。
满意地离去
目的
便与会人员带着对自己的正面评价高兴地离去。主要是为人数为25 人或少
于25 人的讲习班设计的。
所需的材料
规格为3x5英寸的卡片。
步骤
在课程中把这一活动做两三次。请每位与会人员为其他每个人填一张卡片，
完成下述句子，如“我最喜欢(人名)的一点是……”或“我在(人名)身上看到的
最显著的优点是……”。
一天的课程结束后，把收上来的卡片发给与会人员。这样，每个人都能带着
对自己的正面评价满意地离去。
如果你的时间更为充裕
大声朗读卡片上的内容，然后把卡片发绐它所评论的那个人。
游戏比你会说话
出处
马萨诸塞州莱诺克斯市的鲍博·布洛奇(Bob Bloch)。
共度好时光
目的
让每个人都对别人作出正面评价。
巧妙地引导与会人员认识他人的优点。
步骤
把与会人员分成若干个两人小组。在课程开始时对与会人员说，每个人都需
要别人的认可与正面评价。
请每个人在下面三个选项中选择一项，告诉他的搭档：
1．一个特别漂亮的身体部位。
2．一两个非常迷人的个性特征。
3．一两项出众的才能或本领。
要求每个人都记下他的搭档的感情、思想和反应，等到“情绪低落的日子”，
再来重温这段时光。
如果你的时间更为充裕
请每位与会人员从上述三项中选择两项或三项，向自己的搭档说几句赞美的
话。
讨论题：
1．为什么我们中的许多人在想对别人说些赞美的话时感到难以启齿?
2．为什么有些人经常轻易地对别人作出负面评价，却几乎从来不说别人的
好话?
3．“人们总是按照他们认为的那样来行事。”你是否同意这句话?为什么?
小窍门
游戏比你会说话
当与会人员以前有过交流机会时，本活动的收效最为明显。
出处
圣安东尼奥市得克萨斯大学(University of Texas)的罗伯特·林德堡博士
(Dr．Roben Lindberg)。
提高价值
目的
确定哪些领域内的工作对公司有益，哪些领域内的工作对公司无益。
所需的材料
每人发一份纸笔。
步骤
向与会人员提出下列问题：假设你有更多时间，可以去做你真的认为你更有
资格、更有经验去做的事——你确信会对公司“有益”， 但是目前还不能去做
的事。你会去做什么?
要求与会人员认真思考这一问题，然后在一张纸上写出一件“有益”的事。
给他们1 分钟时间，然后问第二个重要问题：
你做的某些事可能并没有充分发挥你的才能。这些事不能被视为“有益”的
事，但它们似乎占据了你的大部分时间与精力。这些事你非做不可，但坦率地说，
你希望不要总是陷入这类事务中，最好是压根就不用去应付这些事。这些事是什
么?再一次请与会人员认真思考这个问题，并写出答案。(给他们1 分钟时间。)
在随后的2 分钟内，把与会人员分成若干个两人小组，让他们交换对“有益”
的工作的看法。
如果你的时间更为充裕
给与会人员5 分钟时间，认真思考，然后在纸上写出几项“有益”的工作。
再给与会人员5 分钟时间，认真思考，然后写出几项他们目前正在做的无益
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的工作。
在随后的5-10 分钟内，把与会人员分成若干个三人小组，让他们交换对于
“有益”的工作的看法。
讨论题
1．你认为你可以做哪些帮助公司改进管理、提高效益的事?
2．在对第一个问题的答案中，哪些是你力所能及的?
3．哪些工作是你连想都不应该想的?
4．有没有你可以或者应该委托他人去做的工作?
出处
亚利桑纳州清泉山(Fountain Hills)的弗兰克·海尔顿(Frank Helton)。
分析一下束缚你的因素
目的
引导与会人员确定、分类并且分析一下，是什么因素对于推动或阻碍他们做
一件事起到了至关重要的作用。
所需的材料
每人发一份纸笔。
步骤
1．对与会人员说，人们总是受制于种种束缚。然而，正是这种被约束的感
觉给我们设置了重重障碍，因此应该深入探讨一下这种束缚感。
2．给与会人员：分钟时间，想一想他们打算开始或停止做的事。
3．给与会人员1 分钟时间，弄清楚是什么因素阻碍他们达到自己的目的，
列出一个清单：
(1)实际存在的、无法通融的(比如顶头上司的命令)。
(2)略有通融余地的(比如人们通常不会违背的标准政策与法规)。
游戏比你会说话
(3)可以变通的(通行的步骤或人与人之间或团体与团体之间的关系)。
(4)臆想中的(有现实依据，但被我们的想象力夸大了的)。
4．向与会人员指出，有一个公司——通用电气公司(General Electric)发现，
它的工长和一线管理人员认定的阻碍力量中，有95%应属于可以变通的和臆想中
的这两个类别。
5．鼓励与会人员分析一下束缚他们的因素，鼓励他们去实践、去冒险，看
看随之而来的会是什么。
讨论题
1．你认为你打算开始或停止做哪些事?
2．你认为哪些束缚是臆想出来的?
3．制订一个行动计划，去克服一个阻碍。
出处
通用电气管理培训所(General Electric Management Development lnstitute)的
理查德，D·柯尔文(Richard D．Colvin)所著的《增强个人能动性》一文， 《培
训与发展杂志》，1978 年1 月，30～33 页。
我要给自己写一封信……
目的
在技术培训、个人发展或职业教育课程后，人们在行为上会有所改变。本练
习通过让与会人员自己跟自己签一份合约，为巩固这些有益变化提供一种正式的
后续措施。
所需的材料
每人发一张活页纸、一个信封、一枚邮票。
步骤
在课程接近尾声时，给每位与会人员发一张如第190 页所示的活页纸。
游戏比你会说话
对与会人员说，在课程中已经讲授了大量内容，能否把这些知识运用到工作
中去，取决于他们自己。
给他们足够的时间填写这份表格，再把空白信封发给他们，让他们写下自己
的地址，把填好的表格放入信封中，封上口，交给你。
在课程结束两三周后，贴上邮票，把信寄给与会人员。
讨论题
1．填写这份合约对于你和你的行为产生了什么影响?
2．有多少人认为自己能够做到自己应该做的事?
3．有什么阻碍力量会使你很难，甚至不可能履行你的诺言?
出处
华盛顿哥伦比亚特区的卢·汉普顿(Lou Hampton)；另见玛丽·布洛德(Mary
Broad)和约翰·纽斯特洛姆所著的《训练迁移①》，马萨诸塞州雷丁市，艾迪生
—韦斯利出版公司(Addison—Wesley)，1992。
①训练迁移(Transfer of Training)：指以前学习或所受训练的结果对进一步或另一
种学习所产生的影响。——译者
备忘录
收信人：_____________________________________
发信人：_____________________________________
主题：与自己的合约
日期：_______________________________________
在此次课程中我学到的/认识到的/听过的最重要的观念是
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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受这些观念的影响，在此后的30 天内，我决定做下列事情：
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游戏比你会说话
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做这些事情，会产生下列结果：
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注意：必要时可以修改合约条款，使其更适合于不同的培训课程。
如果你征求我的意见……
目的
在课程结束时，鼓励与会人员以不署名的方式对培训者作出诚实的评价。
所需的材料
两张挂图和几支彩色粗头墨水笔。
步骤
把两张挂图挂在会议室后面。
第一张挂图上写：
“我们特别欣赏此次培训课程的这些方面：”
第二张挂图上写：
“我们对改进培训课程有如下建议：”
对与会人员说你要离开会议室5 分钟，诚恳地请求他们直言不讳地对此次培
训作出评价。请他们把自己的看法写在两个问题下面。告诉他们不必署名，但如
果他们提出了独到的建议或评论，你会感激不尽。
离开房间至少5 分钟。如果5 分钟后与会人员还在写评论，再多给他们几分
钟时间。回来后，你要对他们的建议与评论表示感谢。
把挂图摘下来，带回办公室。你可以把评论打印出来，发给有关人士(如你
的老板或与会人员)看，也可以自己专心研读这些评论，找出在你力所能及的范
围内能够产生影响的相关主题和建设性意见。然后，庆贺你的成功，并改进那些
游戏比你会说话
不足之处!
出处
匈牙利乔茨菲吉(Jozsefhegyi) 的克里斯托弗·P·戴维斯(Chxistopher
P．Davies)。


　

德隆

打破了房间里的沉闷气氛，乔尔就会奖励
此人一瓶罐头，而其他人也会加倍努力去赢得他们自己想要的罐头。
①正强化(positive reinforcement)：指对人或动物的某种行为给予肯定或奖励，使
这种行为得以巩固和持续。——译者
总之，这一练习的关键在于：
1．找出大家都想得到的东西(比如鸡尾酒会的免费饮料券等)。
2．告诉大家他们是可以获得这些奖励的(可以事先说明奖励机制，也可以在
第一个值得奖励的行为出现以后说明)。
3．发放奖品要慷慨，但必须是有条件的。
讨论题
在课程结束时，可以就正强化做一个简短的发言，集中讨论下列问题：
1．为什么人们会积极参与?
2．如果教师或会议主持人有一次扣发奖品，会出现怎样的后果?
3．如果教师或会议主持人选择了错误的奖品，会出现怎样的后果?
游戏比你会说话
4．大家认为正强化还有什么其他用途?
出处
亚利桑纳州斯科茨代尔市的乔尔·H·韦尔顿。


　

德隆

第8 章鼓励听众参与的游戏
交换美元
目的
在与会人员中培养出一种自由交换看法的气氛。
所需的材料
最初的步骤不需要任何材料，在替代游戏中需要玩具钞票。
步骤
从一位与会人员那儿借一美元。用一只手把这张纸币举到一个显眼的位置，
再从另一位与会人员那儿借一美元。把从第二位与会人员那儿借来的一美元还给
游戏比你会说话
第一位与会人员，再把从第一位与会人员那儿借来的一美元还给第二位与会人
员。然后明知故问： “这样他们中是否有人比以前更富有了?” (当然没有。)
接着向大家指出，与此相反，如果人们交换的是两个观点的话，那么每个说出自
己的观点的人乃至所有的与会人员都会在经验上变得比以前更加富有。
替代游戏
发给每位与会人员一张(或更多)事先印好的玩具钞票。让他们交换一下钞
票，以此来体验那种随之而来的财富的匮乏感。再请每人在玩具钞票上写下自己
的观点，然后要么让玩具钞票在人们手中传来传去，要么把这些钞票贴在显眼的
地方，供与会人员(在休息时间)随意观看。
讨论题
1．是什么因素阻碍我们与他人分享有用的或者精辟的看法?
2．是什么力量鼓励我们在会议、研讨班和发言中与别人分享自己的看法?
交换主意
目的
鼓励与会人员互相交换主意。
所需的材料
卡片、门票或玩具钞票。
步骤
发给每位与会人员一些玩具钞票(或者3X5 英寸的卡片)，可以事先寄给他
们，也可以在第一次会议开始前一天发给他们，请他们在每张钞票上写一个好主
意，一共要写下五个好主意(最好是围绕一个问题来写。比如“怎样鼓励回收利
用废品或者鼓励共乘一辆汽车?”或者是对一个促销活动的主题或口号提些建
议)。让他们在玩具钞票上签上名字，告诉他们这些主意将被大家评判和分享。
在第一次会议上，把玩具钞票或者卡片收上来，混放在一个盒子里。请每位
游戏比你会说话
与会人员抽取五张钞票或卡片(不是他们自己写的)，从中挑选出他认为是最佳主
意的一张，在想出这个主意的人的签名下签上自己的名字，把它交给会议主持人。
会后，主持人把所有签名登记在活页纸、幻灯片或挂图上。
在会议进程中选一个合适的时间，大声读出这些得到提名的好主意，请听众
用举手或不记名评分的方式作出评判，可采用五分制或十分制。在给所有主意都
评完分之后，向前三名(或前五名)颁发奖品，既颁发给主意的创始人，也颁发给
慧眼识珠的提名人。其他与会人员也是“赢家”，因为他们有幸知道了这么多好
主意。
如果你的时间更为充裕
不要在会后统计提名，在会议上就把这些获得提名的主意读给大家听，引导
他们投票选出好主意，然后当场颁奖。
讨论题
1．你获得了哪些有用的主意? (这取决于所给出的问题。)
2．你获得了哪些有用的成果? (广泛的参与，团结协作的精神等等。)
3．怎样把这一技巧运用到工作中去? (请员工提一些关于安全、赢利和简
化工作程序等方面的建议。)
共享好主意
目的
激发与会人员想出一系列新主意。
鼓励所有人都参加到活动中来。
所需的材料
三套教学用抽认卡(规格为5x8英寸的卡片)，每套都写上从1 到10 的编号。
步骤
预先通知与会人员，来参加下次会议时每人都必须带上至少一个主意、练习
游戏比你会说话
或者活动等。这些主意、练习和活动等都应该围绕着一个中心主题(如怎样改进
质量、降低成本、奖励出色的业绩等等)。
在每个人讲述自己的主意时，一个“专家”小组(三个被挑选出的与会人员)
当场举起事先备好的抽认卡“打分” (分数最低为1 分，最高为10 分)，最后
会议主持人统计出每个人的总分，并宣布最终的获胜者是谁。
讨论题
1．今天有多少人获得了至少一个有用的新主意?
2．这个游戏是否在你的头脑中激发出了火花或者帮你想出了一个新主意?
3．你能否想出可以应用这个方法的其他领域?
4．这一方法有没有什么变通方式?
积极参与
目的
引导与会人员在讨论时专心倾听别人的发言。
说明会议主持人希望每位与会人员都积极参加会议，并能够从中获得乐趣。
所需的材料
软海绵球。
步骤
1．拿一个柔软的可以抓住的球(如一个软海绵球)。选一个与会人员，跟他
一起做传接球的游戏，玩上一两分钟。
2．在牢固地建立起这一游戏模式之后，请其他与会人员也参与进来。要保
证球主要是在与会人员之间传接，偶尔才传到你这里。仔细观察，要让所有人都
参加到游戏中来，如果发现有人被漏掉了，就示意别人把球传给他们。一起玩几
分钟，直到在全体与会人员中形成一种和谐的互动模式。
3．组织全体与会人员就下列问题进行简短的讨论。
游戏比你会说话
讨论题
1．仅有一个人和我玩传接球游戏时你们感觉如何?
2．在大家一起玩这个游戏时你是否观察到了更多的活力、笑容和全面的参
与?为什么?
3．由此我们是否可以推导出一个重要结论，即我们可以从彼此身上(而不只
是主持人或发言者那里)学到很多东西，但只有在我们全都积极投入到发言中时，
这种互相学习才能实现。
出处
加拿大安大略省多伦多市帝国人寿保险公司(Imperial Life Assurance)的
M·凯恩(M. Kane)。
鼓励参与
目的
鼓励与会人员踊跃发言(发言要既有深度又有广度)。
所需的材料
玩具钞票、扑克筹码或其他合适的货币，一份奖品目录。
步骤
准备一些可以分发给大家当货币用的东西，如大富翁游戏里用的玩具钞票，
或者扑克筹码(当然，事先要把红、白、蓝、黄各色筹码所代表的价值确定下来。)
开列一份清单，把一些对与会人员而言具有潜在价值的奖品列在上面。其中
可以包括公司咖啡厅的礼品券，价值从免费咖啡到免费午餐不等，或者一个印有
公司标志的咖啡杯，或者一本与议题有关的书籍，比如，莱斯特·比特尔和约翰·纽
斯特洛姆的著作《管理者必读》或爱德华·斯坎奈尔的著作《管理沟通》，或者
想一些富有创意的奖励办法，比如与董事长在经理餐厅共进午餐，或者两张免费
戏票，或者免费打一次高尔夫球。要有创意!
游戏比你会说话
告诉与会人员你希望他们积极参与，再告诉他们会有哪些奖品。如果与会人
员按照你的要求去做了，就把玩具钞票或扑克筹码当场奖给他们。
然后，等这种游戏模式建立起来以后，你可以通过追加奖品或者为某种行为
(如分析式反应与机械式反应)颁发团体奖(每人发几美元)的办法来进一步鼓励大
家踊跃发言。
会议结束时，给与会人员几分钟时间浏览一下他们的“所获奖品清单”， “购
买”他们想要的东西。
用5 分钟时间说明游戏规则，最后用10—15 分钟时间“出售”奖品。
讨论题
1．“奖品”在多大程度上能刺激你发言的积极性?
2．奖励制度有没有使你分心?它对你学习以及巩固所学的知识起了多大作用?
出处
明尼苏达州德卢斯市的约翰，纽斯特洛姆。
如愿以偿
目的
在开始发言前了解与会人员期望从这次培训课程中学到的东西。
所需的材料
绐每个人发一张空白答题纸、一支铅笔。
步骤
在培训过程中，每次开讲一个新课题前，都给每个与会人员发一张白纸。请
他们写下与将要讨论的课题有关的所有问题与情况。既可以写问题和情况，也可
以写他们在培训的各个阶段最为关心的事情。
几分钟后，把这些不署名的答题纸收上来。快速浏览一遍，从中概括出具有
普遍性的问题与议题，告诉与会人员这些问题将会在课程中涉及。有的问题可能
游戏比你会说话
与本阶段的议题毫无关联，那就向提出这些问题的与会人员表示谢意，并且告诉
他们这次培训的主要议题。如果时间允许，而且某些与会人员对这些问题有研究
或者感兴趣，可以建议他们在休息时间聚在一起进行讨论。
把答题纸放在一边，直到本课题结束时再拿过来，随意发绐大家。请他们读
一读上面写的问题，并且试着回答这些问题。如果问题特别难，可以向其他人求
助。
讲课前用5 分钟写问题，讲完课后用15 分钟答题。
讨论题
1．在你看来最为重要的问题有没有得到回答?
2．你回答他人问题的能力是否增强了?
出处
新西兰奥克兰市的唐纳德·W·H·麦克唐纳(Donald W．H．McDonald)。
想当然要不得
目的
向与会人员证明，对某人的知识背景和词汇量作想当然的猜测会带来什么样
的危险。
说明模仿、示范与互动比单向的交流更有效。
所需的材料
夹克衫、火柴盒或其他道具。
步骤
把一件夹克衫放在桌上。选一位“自告奋勇的人”，告诉他：你不知道这件
夹克衫是什么东西，也不知道它有什么用。而他的任务就是在最短的时间内教会
你穿夹克衫。这位“教练”通常会给你讲解一些动作，可“受训者”过于迟钝，
往往不能正确地完成这些动作(比如在教练告诉你抓住领子的时候去抓口袋，或
游戏比你会说话
者穿错袖子)。而且，教练必须背对受训者，不能看到受训者的动作，这进一步
提高了任务的难度。过了几分钟，仍旧毫无进展。这时可以请大家来帮忙。当然，
最有效的办法是把该怎样穿夹克衫示范给受训者看。这有力地证明了传统工作培
训方式的优点，即：
1．说明该怎么做。
2．示范该怎么做。
3．要求受训者说一下该怎么做。
4．请受训者做给你看。
替代游戏
也可以用其他衣物来做这个练习(比如鞋子)，甚至可以用一盒火柴(目的是划
着一根火柴)。
讨论题
1．为什么教练在最初开始培训时会遇到很多困难? (因为想当然地以为你具
备生活常识和一般的词汇量，或者因为对一个做“简单”工作时反应迟钝的受训
者感到不耐烦，或者因为单向的交流。)
2．示范的益处是什么? (增强了视觉效果，说出的单词就具有了更多含义。)
3．得到反馈有什么益处? (可以判断受训者的进展情况、学习水平和满意
程度。)
出处
明尼苏达州明尼阿波利斯市明尼苏达大学(University of Minnesota)的
R．K．高姆尼茨(R．K．Gaumnitz)。
随意涂写的反馈栏
目的
为与会人员提供一个不署名的表达感受的方式。
游戏比你会说话
所需的材料
黑板或类似的可以写字的用具，粗头墨水笔或粉笔。
步骤
大多数以听讲者的反馈为基础的评估方式都是在会议或课程结束后，甚至可
能是在后来的某一天收集资料时才进行评估的。但此时进行评估为时已晚，即使
想提高会议或课程的质量也不可能了，因此人们对待这种评估的态度也就不会太
认真。
有一种比较随意的替代方式，就是设一个反馈栏，供人们在上面信手涂写自
己的意见。请与会人员采用不署名的方式，通过公告牌、挂图或黑板自由发表对
于发言者或大家的评论、看法或感受。可以在反馈栏顶端写上讨论的主题(如“会
议内容”或“生活设施”等等)。也可以请与会人员随意去写，不加限制。总之，
为大家提供一个宣泄情感与表达智慧的途径。
讨论题
1．有多少人同意这种评论方式?
2．不同的观点立足的基础是什么?
3．目前我们可以采取哪些措施，来改善这种状况?
出处
艾米丽·希金斯(Emily Hitchins)的《随意涂写提供了有用的反响》，见《培
训》，1979 年8 月，第12 页。
反响卡片
目的
获得与会人员的总体反响与意见的快捷方式。
所需的材料
每人发一张卡片。
游戏比你会说话
步骤
事先准备好两面呈不同颜色的海报纸(最好一面是红色，一面是绿色)，把纸
裁成4 英寸见方的小卡片，给每位与会人员发一张。
请大家用卡片对发言者的问题作出反应。做判断题或是非题用这种方式效果
最好，绿色代表对或是，红色代表错或非。所有人都可以举起卡片来回答问题。
发言者可以据此来当场检验大家的理解与记忆程度，与会人员也可以环顾四周，
看看大家的答案是否一致。
注意：这也是约束与会人员(甚至发言者!)，提醒他们在讲话时不要离题的有
效方式。因为大家还可以通过举起手里的卡片来表示是想继续(用绿色)还是想终
止(用红色)他们的讲话。
出处
科罗拉多大学(University of Colorado)的理查德·比蒂博士(Dr．Richard Beatty)
和英国约克郡普鲁登什公司(Prudential House)的约翰·普赖斯(John Price)。
争夺美元的游戏
目的
运用竞争方式和经济手段鼓励大家投入到学习中去。
所需的材料
事先列好选项，准备好展示牌(挂钩与挂环、磁铁、粉笔等等)、银币和面值
为五美元的纸币。
步骤
选择一些与会人员已经学过的知识(比如：一个新产品的性能，或者一台机
器的构造)。把正确选项跟错误选项混在一起，写在两块大公告牌、屏幕或纸板
上，不要让与会人员看到题目。
请两组人来分别答题，要求他们在正确选项旁画“√” 。
游戏比你会说话
几分钟后，停止答题。
把公告牌转过来，朝向与会人员，请他们指出答案中的错误。每挑出一个真
正的错误，可获得一个银币。获胜的一组(错误较少的一组)可获得五美元的奖励。
这一练习既增强了与会人员的竞争意识，又向他们提供了获得奖励的机会。
这实际上是一种测验全体与会人员水平的“有趣”方式。“胜利者”通常会为“失
败者”买些零食，这反映出了同伴之间的情谊。
如果你的时间更为充裕
可运用多种产品(列好选项)，使本练习重复数次。
出处
杰克·谢泼曼(Jack Shepman)的《为错误付钱》见《培训》，1978 年4 月，
第11页、第54 页。