面对不断高涨的成本压力，看全球最大的家具零售商如何重新定义“中国制造”的价值
经过20多分钟的车程，和往常一样，黄晓林从市中心的“家”来到大连高新技术开发区的宜家家具制造有限公司上班。
这是一个占地3.7万平方米左右的工厂，厂房外表漆成了宜家特有的蓝、黄两色，黄晓林的办公室就在工厂二楼。平时，他喜欢到充满切割木头高频声和油漆气味的楼下车间走动——对这位56岁的中年人来说，这里是改变他人生轨迹的地方。
在某种程度上，黄晓林在中国12年职业生涯的故事，也就是全球最大的家居连锁零售商宜家(IKEA)改变“中国制造”的故事。
1996年，定居美国、拥有MBA学位的黄偶然被宜家选中，派往青岛去管理当时在华的第一家也是唯一一家合资工厂宜发。选择并无管理工厂经验的黄去中国，对瑞典人来说，或许是“死马当活马医”的最后一招——当时这家和青岛沙发厂合资的企业已经连续亏损3年——连黄自己都清楚，这不是一个好差使，他甚至自认为“做不到两年”。
临行前黄提出要求，希望获得宜发的全面管理和人事任免权，宜家同意了——这是他做出的最好决定。到任后他开始对宜发浓厚的国企文化“开战”，上到一些高层，下到食堂厨师，要么开除要么劝退。
之后，黄晓林逐步把严谨、甚至有些苛刻的“宜家制造”基因注入生产管理的环节。比如改善工序、改进流程、注重细节、节省成本等。最终结果让宜家大喜过望，在他来之前，一把扶手椅的出厂价格是34美元，而通过提高效率和降低成本，价格降到20多美元，但工厂因此得到了两倍以上的定单，产量变为每年13万件，最高时增至20万件，利润反而比没有降价多一些。
宜发也由此逐步进入宜家的全球生产体系，为宜家全球的零售店面供货。好消息是，当时宜家第二任CEO安德斯·莫伯克(AndersMoberg)正在全球实施扩张战略，不仅于1998年在北京开设了第一家店，而且也成功进入北美市场。因此宜发也随之将产品卖到全球各地。宜发和黄晓林后来负责的北京宜通家具制造有限公司、大连宜家家具制造有限公司，一度“垄断”了全球宜家所有门店的桦木扶手椅。
“中国制造”在宜家全球供应体系中位置也由此节节上升。到了2007年，宜家在中国有300多个供应商，全球34个国家和地区的276家宜家商场里，有22%的产品在中国生产。这意味着，中国已经取代波兰和捷克，成了宜家全球最大出口国。
尽管从表面上看，宜家对“中国制造”的影响远不如全球最大的零售商沃尔玛——沃尔玛去年的全球销售额是2570亿美元，而宜家是198亿欧元(约为303亿美元);在采购额上，沃尔玛在华直接采购是90亿美元，而宜家只有20多亿美元——但如果深入到宜家家具这样的工厂的每一个环节，却能发现，相较沃尔玛单纯的采购，宜家更注重通过采购来降低成本、改良工艺，并鼓励工厂进行各类创新，同时也强调人的因素。换言之，宜家对“中国制造”的影响，已经不仅仅局限于压低成本，而是开始注重整体制造水平的提升。
这一点，在近年来因为越来越多的跨国公司把东方市场的采购和运营中心转移到越南、印度等国的现状下，显得更有意义。根据上海美国商会3月份的一项调查，已经有超过一半的跨国公司在受访时认为，相比一些更低成本的国家，中国正在丧失其作为制造基地的竞争优势。在这样的情况下，如果“将中国加入自己全球供应链的公司，比那些仅仅将中国作为低成本生产基地的公司更具有竞争优势”，这份名为《中国制造业竞争力研究2007-2008》的报告指出。
“我们会在中国挑选出优秀的供应商，通过各种方法把宜家‘基因’复制给他们，这样的企业将会跟着宜家的扩张一起长大。”安德斯·莫伯克的继任者、宜家第三任CEO安德斯·代尔维格(AndersDahlvig)对《环球企业家》说。
不得已的放缓与第二次扩张
这种强调提升供应商制造水平的变化，实际上和代尔维格1999年上任后，放慢宜家在全球扩张速度的策略不无关系。
代尔维格在宜家工作了24年，最初是在瑞士当质量监测员，后来一步步成长为英国和欧洲的管理者。他熟悉宜家的所有业务，为卡车卸过货，还卖过床铺和床垫子。在成为CEO之前，代尔维格担任过宜家创始人英格瓦·坎普拉德和第二任CEO安德斯·莫伯克两人共同的私人助理——这个职位对他而言十分关键，当莫伯克1998年跳槽去家得宝后，坎普拉德直接选中他接任CEO。
对于宜家历史上这三位关键人物，内部员工的评价各有不同：坎普拉德直到80岁仍旧充满活力，“喜欢插手每件事情”;莫伯克则极有闯劲，他在13年任期里把宜家商店开遍欧洲，还拓展到美国和中国。坎普拉德的一个熟人评价说，夹在这样两位性格鲜明的人物中间的人，必须有“强韧的性格”、“极好的判断力和沟通能力”才行。事实证明，代尔维格确实具备以上这些品质。
但对比莫伯克，代尔维格的管理风格更稳健，对风险也考虑得更多，外界因此一度认为他不如前者有魄力——比如在中国市场，莫伯克离任时，据说给代尔维格留下了一个极为激进的发展蓝图，但后者改变了计划，直到2006年才在中国开到4个店。而在2003年到2007年的四年间，宜家在全球也只新进入了葡萄牙和日本这两个国家市场。
实际上，不为外人所知的是，代尔维格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺和宜家标准很容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，却让中国供应商普遍面临降价压力的困扰，他们无法解决成本问题。比如，北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%——造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。
另外，宜家内部IWAY(IKEAWAY的缩写)部门已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准，分为4个级别。在中国，通过IWAY的工厂比例的只有3.4%，而宜家全球的IWAY比例通过是71%——对这家极度重视环保的瑞典公司来说，这个差距意味着他们无法完全、有效地控制中国供应商生产和原料中的“灰色地带”，也意味着巨大的舆论和道德压力。
因此代尔维格一方面必须放慢在全球开设门店的速度，一方面也需要让中国的供应商们提高标准、改善制造水平，以全面融入宜家的供应链。
2005年，宜家全球供应链管理部门成立。该部门不仅被视为宜家改变全球各地供应商的开始，也是让宜家在影响“中国制造”上能和沃尔玛等跨国巨头能区分开的主要原因。全球供应链管理部门不仅对供应商加强严格筛选，而且宜家的技术人员会对采购选中的工厂从工艺、技术等方面进行指导，定单管理者则负责安排企业的出货和运输时间。此外，宜家内部相对独立的质量检测小组和IWAY，都要在工厂间以第三方身份不断巡视。
在这种近乎“严酷”的考核和帮助下，一些小作坊式的供应商不断出局，包括中国在内，宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至去年的1350家，而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各种生产和工艺标准。在中国市场，经过两年的考核，目前已经有10家左右的供应商通过了宜家全球的IWAY标准。而根据宜家内部的估计，经过前几年的调试，2008年将会是全球供应链管理部门开始全面发挥作用的一年。
这样的成绩让代尔维格初步满意，也因此决定再次开始扩张策略，在中国，宜家计划到2010年增开10家店。在全球，则要在3年内开到300家店，销售额增长到300亿欧元——无论开店数还是销售额，都几乎是他在2005年决定开始改变全球供应链时的一倍。
曾经的“价格杀手”
到目前为止，依然看不出代尔维格有放松对供应商要求的迹象。去年11月在大连，他为90多个中国供应商们放了一段自己此前接受BBC记者采访的录像。其中，BBC记者反复责问他，有鉴于宜家是全球最大的家居产品零售商，它能否保证自己在全球使用的木材来源合法?它如何保证供应商，尤其那些发展中国家的供应商(比如中国和印度)不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律?
在这条长达十几分钟的录像里，说话审慎而慢条斯理的代尔维格几乎被对方滔滔不绝的诘问给淹没了，他试图通过这段录像明确地告诉中国供应商，宜家虽然即将开始新一轮高速扩张，但如果中国供应商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子，宜家都将面临巨大的外部压力。
“我们必须采取措施帮助中国供应商改变目前这种局面。”代尔维格在放完录像后对台下的听众说：“我和你们之间的关系，正处于一个重要的新时期。”
“(我们有)灰色地带，”一位供应商在下面小声嘀咕说，“是因为你们老降价。”
“我并不认为我们的价格压得太低，相反，中国企业无论在生产效率还是管理上，都还有很大的成长空间。”代尔维格事后在听到供应商的抱怨时，对《环球企业家》反驳说。
事实上，在宜家决定作出改变后的很长一段时间内，大多数中国供应商见识到的，不是“宜家制造”如何帮助供应商提高水平，而是宜家作为“价格杀手”的那一面。要知道，目前中国供应商的整体价格水平，只有东欧的三分之一。
就在代尔维格来到中国的前一周，在山东省莱阳，时值傍晚，一位宜家供应商的负责人站在产能可以达到每月120万美元的家具生产线边对《环球企业家》抱怨说，宜家的低价策略让他们几乎“白忙了一年，而且他们还在不断压价!”
这家供应商面临一个典型困境。2004年，因为想通过世界最大家居产品零售商把产品卖到全球，他们专门为宜家修建了两条生产线，为其国外市场生产橱柜。宜家的名单上有一些靠低价入围的企业，为了与之竞争，他们被卷入降价旋涡。到2006年底，因为价格降得太低，该供应商曾想退出宜家的名单，但宜家方面破例略微提价，使得他们又改变了主意。这位负责人苦涩地说，他们是不得已，因为在国内，一时半会儿找不到这样规模的客户，可如果让专门为宜家兴建的生产线就此停工，对他来说，又太得不偿失了。
即使是宜家自己的中国工厂，实际上也和供应商一样面临价格压力。黄晓林和他的同事一起想方设法把Kimsta扶手椅的出厂价格从34美元降到22美元这个极限后，按照宜家的习惯，Kimsta结束了产品生命周期，被风格类似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此，在过去的12年里，黄还是经常遇到来自采购部门的“挑战”，精明的采购们会不厌其烦地告诉他，自己找到了比宜家自己的工厂价格更低的企业——尽管后来这些产品的成本已经被宜家工厂降到17美元。“要知道，在中国，敢于用更低价格进入者从来都不乏其人。”黄晓林说。
这对宜家来说，实际是要做一道难做的选择题：究竟要选择什么样的企业进入供应商名单?一个手工作坊式的小企业许诺给每把椅子15美元的报价，但它有可能是靠克扣员工待遇，购买来路不明的材料和糟糕的生产环境才能做到这样的低成本。另外一个各方面都有保证和足够规模的企业的报价则是17美元。
过去，宜家在做这个选择题时，标准相对单一。采购们总是想省钱，因此多半会用前者作为筹码去和后者讨价还价。最终结局多半是没有太多的人为供应商操心，反正坚持不下去或不合格的企业最终都会白忙一场，被剔除出宜家的名单。
但在成立全球供应链管理部门后，宜家的管理者们筛选“合格供应商”时所遵循的原则开始发生改变。小作坊式企业很难进入名单，价格也不再是供应商入围的最重要指标，代尔维格希望减少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的竞争。“一些被我们选中的企业会得到宜家的大力扶植，”他说，“我们会给他们更多的定单。”
而且为了告别“价格杀手”形象，宜家也越来越重视价格之外的其他因素，质检、IWAY和物流这样的部门在决定中的权重被加强了。比如定单管理者急于发货时，质检小组却有权认定货品在某些方面不合格而将其“扣留”;采购认定一些企业的价格足够便宜能为宜家节省费用，其他部门也有权用该企业某些地方不达标的事实来推翻采购的决定。在中国，质检小组曾经认为一款给儿童用的拼图地毯乳胶味道太大，坚决拒绝让其进入市场，不管技术部门如何强调其各项指标合乎规定;与此同时，物流管理部门、IWAY可以用发货时间、与港口的距离、工人待遇和环保问题作为佐证来更多地修改采购的决定。
“我们现在绝对不是哪里最便宜就在哪里生产，”代尔维格强调说，“而是越来越多地在考虑宜家和供应商双方的长期效益。”
从源头开始控制
但这并不意味着宜家开始放弃价格导向，转而追求不计成本的高质量产品。在欧洲和北美市场，宜家并不是高贵家具的代名词，在中国，虽然宜家一度成为“小资”们填满家室的首选，但通过降价，相比一些高档国内品牌，宜家的价格已经不算贵了。
宜家已经从不断降价中尝到了甜头，比如从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，但同期销售额却增长了345%;而在瑞典本土市场，宜家2005年的平均价格下调了2.5%，销售额却比上年增长了13%。既然不再主要从采购价格上“压榨”供应商，宜家开始在生产过程中帮助后者一起合理降低成本。
黄晓林的办公区里放着的POANG、BOLIDEN和PELLO这三款扶手椅，它们都有帆布靠垫，由弯曲木构成扶手和底座，零售价在40美元左右。全世界几乎所有的“宜家迷”都有一把这样的椅子。
黄和他的同事把这些扶手椅的出厂价格从34美元降到了17美元后，仍旧保持赢利。他的计划是，最终的利润能保持在8%——其秘诀就是规模效应。两个工厂在为全球每年供应120万件扶手椅，规模化生产让宜家中国工厂一直像走钢丝一样，在降低单价和增加产量之间保持着微妙的平衡。这和代尔维格的思路一致——从中国目前的名单中找出产能和管理都能上规模的供应商，宜家给他们更多的定单，他们就能像宜家工厂一样进入价格、生产、质量和环保的良性循环。
但8%的利润不是靠简单地做规模和成本的加减法就能办到的。
在宜家自己的工厂里，扶手椅的制造过程听上去十分简单。工人将木板粘好放入弯曲木压机，经过高温和高压压制，就构成了扶手椅最重要的扶手和底座部分。在这些木板被切成弯曲的木条时，在另一条生产线上则生产椅子的靠背和其他部分。这些部件用磨砂机磨光，打孔，送入油漆车间喷漆并且烘干，最后放入宜家著名的褐色平板包装箱。整个椅子的生产周期需要一周。每天，这个3.7万平方米的工厂都要产出近2千件产品，这些贴着各个国家标记的箱子会被装上集装箱，运往附近的港口，从那里被船运到全球的宜家商店。
事实上，宜家工厂早在人们通常认为的“宜家制造”，也就是生产过程之前就开始动脑筋降低成本了。
这意味着为了首先达到工艺标准，在前期的设备投入上，宜家工厂和供应商们必须使用价格合理但也能满足工艺水平要求的设备。山东的供应商一口气投入1.2亿人民币从日本购买机器，这两条生产线在2004年“绝对是全亚洲最先进的”;但在宜家工厂里，除去精度和质量要求高的机器是从欧洲进口外(如来自意大利的钻孔机)，大部分是采用和国内一些厂商合作开发的机器，比如一台弯曲木压机，不到10万元人民币，同样的机器在欧洲要花将近八九万欧元，是现在国产机器的10倍。再加上租地和厂房建设，中国工厂整体成本只有欧洲同类工厂的1/6。
此外，宜家工厂也一直在跟设计师发生互动，从一开始就参与到节省成本的环节里来。“我们并不是沃尔玛那样单纯的零售商，”代尔维格说，“我们要从设计源头开始就一直牢牢控制着成本。”宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，为此，瑞典的宜家产品设计部近100名设计师和工作人员要在内部比赛“看谁的设计成本最低”，他们常常会为了是否少用一颗螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而大动干戈。据说，为了确定最适合的原辅材料和找到要价最低的供应商，最长要花3年之久。
在宜家内部，通过设计来降低成本的最佳实践之一是产自北京宜通工厂的BOLIDEN——它之所以变成了现在这样的梯形靠背和方型座垫，是2001年北京宜通的技术人员和黄一起努力的结果。改动了靠背和座垫设计后，宜家特有的褐色平板式包装箱(flat-pack)变短了，光运输费用就节省了20%以上，生产成本则节省了25%。
真正好的供应商甚至能改变设计师的初衷。北京宜通在刚拿到BOLIDEN的设计图时，技术人员认为扶手弯曲的角度过小，容易折断。通过100公斤的压力实验，他们向设计师证明了这个问题确实存在。于是，设计师进行了修改，这为后来BOLIDEN的生产减少了很大的麻烦。对黄晓林和宜家来说，这样的技术人员，是能为工厂节约成本的真正“宝贝”。
在大连宜家工厂20组弯曲木压机(把胶合的木板压成弯曲的形状)旁，一群20多岁的年轻工人细心地把木板放入压机，一次压8分钟，就能得到成品。他们每天8小时重复着上面的工作，身边闪动着和压力、温度有关的各种仪表，头戴红色帽子的质检员定时穿行于机器之间。
在工人们旁边有块黑板，上面记着每天每个员工的产量和废品比例。一位表情严肃的年轻人名叫杨功久，他的记录是51套，废品率是0.68%。这在其他的人不到50套而废品率是4%左右的记录里，显得特别突出。他耐心地站在压机边等待那8分钟过去——一个有经验的工人能精确测算出周围温度和种种因素(比如胶的粘度)对木板的影响，比如夏天的时候，压制木板需要用的时间就比8分钟要少。
“不要以为这种单调的工作很容易。”一位宜家员工说。话音未落，旁边一台压机就因为温度过高，木板边缘稍微被烧焦了。
“做这个工作不但需要经验，还需要很强的责任心。”
事实上，无论宜家，还是任何一个供应商，想提高效率和控制成本，有大半要取决于他们的管理手段能否调动起杨功久这样的年轻人的积极性。你可以将此视为宜家改变“中国制造”最重要的体现，即在生产环节，重视和突出人的作用，强调工厂作为真正的核心竞争力，而非简单的只将工人和工厂作为可替代性的生产性基地。
大连宜家工厂的技术主管戚大龙就认为，工人在日常工作中的创新往往比管理人员所推动的更为有效，大到机器的使用，小到木料在地上摆放的角度，他们很快就能琢磨出效率更高和更省劲的方法。在大连宜家工厂建立的一年之内，工人们已经想办法改良了用来打孔的群钻机和其他的一些机器，并且整合了几个工序，让整个车间的效率都得到了提高。在来宜家之前，戚大龙本人来自一个著名的中国家具制造商，他对两位雇主进行了谨慎的比较，“宜家的薪水并不是国内最有吸引力的”，但这里有一种尊重人和鼓励创新的气氛，“让人感觉愉快。”他对《环球企业家》说。
和其他的本地工厂相反，宜家一开始就没有采用传统的计件方式来为工人发薪水，黄晓林认为这样容易让人陷入被利益驱动的境地，因为一味追求数量将导致质量下降和事故率上升。在黄的经验里，质量更多的是靠工人自觉维护，单靠几个质检人员来控制是远远不够的。
宜家工厂现在实行的管理制度是把工人编组，选出有管理经验的工人做组长，用数量、质量和小组内彼此的协作程度来为他们评分计算薪酬。随着宜家工厂的扩大，这些年轻人的晋升路径一开始就很明晰。一个技术出众又有管理能力的工人很快就能升到班长，管理着10几个人，然后是车间助理，最后则是车间管理。
最现成的例子是一个26岁左右的年轻人刘建伟，他从大连宜家2006年8月初建就开始在这里工作，一年多的时间，他已经从普通工人变成了管理近60人生产班组的班长。戚大龙说，刘负责任、细心，表现出很强的现场管理能力，而且，他正好是宜家所喜欢的那种“爱动脑筋”的人。
另一方面，家具制造是一个劳动密集型产业，工艺创新的全部原理只有一个，就是要尽量让生产过程机械化。单拿油漆工序来说，训练一个好的喷漆工至少要6个月到8个月，一个不熟练的人有可能导致整个工序速度放慢，次品变多。后来，技术人员改进了方法，除去最后一遍喷漆需要手工操作外，其他的上漆工序全部半机械化，既降低了工人的劳动强度，也提高了效率。
这种观念几乎体现在这个工厂的每个细节上，一台切割扶手的分割锯按惯例需要一个有经验的工人控制木板，一次切割出两条扶手。现在，它被改良成了一台一次切割6条，只需人将木板放入固定位置就能完成的机器。这个发明花掉了技术人员8个月左右的时间，加上找厂商制造机器的费用，前后不过几万元，但效率提高了3倍以上，次品率也下降了。最重要的是，这台机器让操作安全系数大大提高了，以往裸露在外的锯片在这台机器中被“藏”了起来(木器工厂中容易出现的事故就是人在操作锯片时发生意外)。
“老实说，在这些尝试里，我最感自豪的还不是提高效率，”黄晓林说，“而是近10年里，宜家工厂里没有出过任何重大安全事故。”
“进入全世界”
不过，对于不少供应商来说，黄晓林和宜家工厂提供的经验并非什么新鲜事。一位供应商事后对代尔维格演讲的评价颇能代表一大部分人的观点：“听上去不错，但现实和理想之间往往是有差距的。”毕竟，宜家开启对全球供应链和其在“中国制造”的变革，只有不到四年的时间，相较中国花了近20年的时间成为全球性制造基地，前一个过程显然太短，宜家还需要花大量精力去应付各种意想不到的复杂局面。
很多中国供应商还能回忆起2003年前后宜家总部派出一个小组来巡视的情景。几位金发碧眼的瑞典专家在中国走了一圈，试图帮助中国供应商改进工艺和管理。其结果却最大限度地证明了良好意愿和现实之间的差距，“小组提出的意见都很正确，他们要我们改进管理，或者添置一些设备，”一位供应商回忆说，“但问题就在于，这些改动需要花钱和时间。”
这大概是严谨、崇尚管理和理想化的瑞典气质与中国制造现状之间存在着的最典型矛盾。让瑞典专家大惑不解的是，中国企业对他们所提出的一切建议满口答应“好，好，好”，但几个月，甚至一年过去，对方始终没有任何改变。同样，中国企业有自己的难处，宜家以低价和“苛刻”的要求著称，前者让他们利润迅速变薄，后者导致他们的成本变得更高。在被生计问题困扰时，瑞典人还要求他们花钱和精力去改善管理或革新设备，他们当然只能“在嘴上应承一下”。
甚至也有宜家的供应商悲观地预言说，他们终究“很难做到宜家制造的水平”。因为和宜家自有工厂相比，后者显然与其总部有某些难以复制的便利关系。而在一个内部调查里，至少有45%左右的北方区供应商认为宜家对他们提出的问题反馈太慢。也有供应商认为宜家对自己需要的产品描述不清楚。这样一来，宜家工厂和总部之间那种对设计修改的一来一往的良性互动，最终，可能很难在宜家和那些普通制造商之间实现。
除此之外，宜家还将在中国面临更困难的挑战，比如对供应商木材来源的控制问题。目前有近70%的宜家产品的原材料是木材或木纤维。而在全球，宜家要求供应商用于生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，比如FSC(ForestStewardshipCouncil，森林管理委员会)。FSC是目前国际上流行的生态环保认证，就像绿色食品认证一样，等于给符合标准的木材生长地贴张标签，确保经销商们所销售的产品不会对森林造成破坏。
在中国，宜家自己的两个工厂所使用的绝大部分桦木和柞木，有70%来源于位于东北的白河和友好两个林场，这是中国仅有的两个通过了FSC认证的林场。它们之所以能通过FSC认证，跟长期与宜家工厂合作有着密不可分的关系。近年来，中国政府开始严格控制森林年采伐量，供应商们的木材来源除去各地林场外，还包括了从俄罗斯进口等其他途径，这就意味着成本的增加。
宜家目前采用的方法是派专门的小组去查证，看对方使用的木材量是否与当地林业局开出的正规运输证中标明的量相符合，这是目前在国内合法使用木材的标识。宜家的检查能够在一定程度上解决问题，“但不要忘记，这是在中国，”一位供应商说，“为了降低成本，很多企业能找到通融办法，包括合法的运输证明。”
这就给宜家的IWAY小组带来了新的挑战。即便是宜家自己的工厂，在通过IWAY标准时也遇到过重重困难。黄晓林回忆说，他们认为无懈可击的准备居然被宜家的检查人员挑出大大小小十余个错误，其中包括机器旁的操作说明字不够大、消防警报铃声太小等等在旁人看来“鸡毛蒜皮”的小事。
不过从长远看，这或许是提高“中国制造”的最好办法之一。毕竟这能让中国的供应商们能提高生产技术，让自身具有竞争力。一位青岛的纺织品供应商的总经理尽管对宜家也有抱怨，但是他也认为，宜家这样“挑剔”对他们有好处。因为他的企业正不断改良工艺水平，以防止在纺织品这样一个竞争激烈的领域里被人取代。而且由于生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，他们一直是宜家在国内为数不多的选择之一。
“宜家或许在员工问题、环保问题等一系列方面都很苛刻，但为它工作的好处是，一旦你达到了它的苛刻要求，就能打通其他任何人的通路。”他对《环球企业家》说。这位供应商现在同时也在为沃尔玛、凯玛特这样的大型国际零售商供货。他们可能会是未来宜家想在自己的供应商名单里看到的那种企业——因为宜家，他们改变了自己，从而超越宜家进入了全世界。
作者：汪若菡 来源：环球企业家
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