[原创] 企业文化建设与组织力提升（1）

丰收管理顾问

在正式行文之前，首先要明确两个概念——企业文化建设目的及组织力实质。

企业文化，是企业所有成员共同的价值观与行为方式的总和，这里有两个核心内容——共同的价值观、行为方式的总和，无论是前者还是后者，强调的都是一致性的问题，而且准确的讲，是强调执行层面的一致性问题。为什么这么说呢？首先，行为方式自不多言，行为本身就是执行；再有，共同的价值观，这是最容易让人产生怀疑的内容——价值观，属于意识形态领域，千人千面，各有不同，怎么可能会在执行层面体现一致？在平时走访企业过程中也会遇到类似的疑问：企业文化核心理念（比如价值观）是共同的还是主流的？这两种疑问反映的都是同样的问题。其实，这是对企业文化核心内容认识比较大的误区。在组织未成立之前，所有准组织成员的价值观念、态度原则等都会因人因境而异，一旦组织形成后，自然会有组织愿景、组织使命等，这是基于组织的成长轨迹及发展而形成的，也是组织成长的必然要求，因此，在得到大多数成员认同后就必然成为组织共同的标准。就象解放军战士，无论入伍前价值观如何，一旦入伍后，就必须将“保家卫国”作为神圣职责，把“全心全意为人民服务”作为神圣使命，并在平时行为中具体体现出来。因此，准确的说，企业文化归根结底是解决执行层面的一致性问题。

那么，组织力是个啥子东东呢？通俗的讲，组织力可以理解为组织执行力，更可以表述为组织对事物的反应程度，由此，我们可以在很多方面找到“组织力强”的支持性表述，比如管理效率高、比如团队素质及能力强、比如组织结构优化、比如制度科学合理，等等。

如果说企业文化是解决执行层面的一致性问题，也就是说是解决组织力问题，那本文的标题实在是有些多余。可事实却又让人困惑——很多企业做了企业文化建设工作，而组织力却并没有得到明显提升。这是为何呢？

本文其实要研究的是这个困惑的实质。

（注：组织力的实施主体是组织，而组织包括经济组织（比如企业）和非经济组织（比如军队），本文研究的目的是给经济组织——企业的经营管理提供帮助，另外，也考虑到行文方便，因此，以下都以企业指代组织）

言归正传。

首先分析影响组织力的组织因素

除了上述所说的文化对组织执行力的直接影响外，还有哪些因素能影响组织执行力呢？

第一、组织结构

组织结构是为了实现企业目标而建立的，因此，一个科学的组织结构首先是要满足并支持战略目标实现的，其次才是一系列的组织关系界定，比如确定业务内容、明确部门职责、配备职务人员，等等。

组织结构对组织执行力产生影响，主要由以下几方面原因造成：

1、 组织结构类型特征决定了结构本身的优缺点共存，从而影响组织力

组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，并对实施条件有具体要求，也就是说，不同类型的组织结构有不同的优劣势，比如我国目前大多数企业都采用的直线职能制结构，既保证了集中统一指挥，又体现了专业管理，从而提高了管理工作的效率，但是，它的不足也显而易见，比如权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢；等等。

再比如咨询公司常用的矩阵式结构，它既将组织的纵向联系与横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；又能把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于发挥人的最大潜能；还能根据特定需要与环境活动的变化，保持高度适应性与机动性。但它的问题也很明显，比如资源管理的复杂性；稳定性差；权责不清；等等。

我们大多数企业都按照行业规律选择了相对适合的组织结构，这是毫无疑问的，可一旦自身能力不足以弥补结构缺陷时，或者说自身管理能力不足以支持组织结构有效运行时，组织力必然大受影响。

2、因人设岗，而非因事设岗，从而影响组织力

这种现象比较多的发生在国企及刚跨过创业期的民企，主要原因是保持企业所谓的“稳定性”，具体而言，在国企是为了解决富裕人员分配问题，形成“各有其事”的假象；在民企则更多的是为了安置创业元老，使其依然有价值成就感。无论哪种原因，此现象最直接的后果是管理效率的损害，

3、组织结构僵化，未能随战略变化而变化，从而影响组织力

如前所述，组织结构是为实现企业战略目标而建立的，而战略本身是组织为完成远景目标的一系列阶段任务，既然是阶段性的，就必然是动态的，因此，组织结构也是动态的，要求它随着战略变化而变化，比如重新分配组织资源，重新归纳组织功能，重新梳理组织流程，重新界定部门职责，等等。否则，“新瓶装旧酒”，总让人喝着别扭。我们在企业实践中，能很容易的发现此类现象，比如不少卷烟企业，以前凭着行业及市场的绝对垄断，不太愿意去做产品研发，即便有研发部门，可工作实质其实是质量监督。后来随着国家政策的逐步调整，对国外卷烟企业从终端、流通等领域逐步放开，企业真正的竞争压力才产生，企业这时在加大市场工作的同时，也在逐步加大研发力度，“质量科”也变成“研发部”了，不但增加投入，也不断配备专业人员，但在考核层面却没有真正市场化、实效化，这种“研发部”其实是“质量科”的新马甲而已，部门职责依旧，工作导向依旧，对组织力的影响就可想而知了。

 

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企业文化建设与组织力提升（2）

第三、团队能力

团队能力对组织力的影响是无需多言的，所谓“企，无人则止”，纵观世界优秀的企业，无不拥有一支能力极强的职业团队，对于大多数中国企业来说，体现的更为明显，因为中国企业大多只是完成了创业积累，而创业对团队的要求似乎并不突出，因为靠着创业者个人的市场意识及经营才干也能实现创业目标。但当企业向更高的目标迈进时，经营环境的日趋复杂、经营任务的更高要求、经营过程的动态掌控、经营基础的夯实准备，都需要高素质的团队一道来完成。

但团队能力分为两种：专业能力与职业能力，也即大家常说的“硬能力”与“软能力”，此两种能力相辅相成，缺一不可，任何一项的不足都会使组织力受损。

 

第四、激励机制

何谓“激励”？就是为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程；“激励机制”则可以理解为激励的原则与方式。

如前所述，“企，无人则止”，为了顺利实现企业目标，对企业中最活跃的因素——“人”的有效激励就显得极为关键。

激励的方式多种多样，在此不赘述；至于激励的原则，管理类书籍一般会强调为“物质利益原则”、“公平原则”、“差异化与多样化原则”等，从实施策略的角度理解，这都可行。但从激励实质的纬度理解，笔者认为更应强调“适用原则”与“实效原则”。“适用原则”关注的核心是“合适的就是最好的”，比如，根据马斯洛需求层次论的核心思想，对酒店保结人员发放一定数量的物质奖励远比配荣誉勋章适用；“实效原则”关注的核心是“有效是硬道理”，激励既要切合实际，又要产生实际效果，否则，可能适得其反，比如当下一些垄断行业的企业，由于利润丰厚，加之大多为国企，出现奖金多发、滥发趋势，员工已经习惯了隔三差五的领取奖金，久而久之，发放奖金的初衷也就大打折扣了，这对企业其实是有害的。基于此，又如何奢望组织力的提升？！

上面简单分析了组织结构、管理流程、团队能力、激励机制等影响组织力的几大因素，那么，企业文化与他们之间又有什么样的内在关系呢？

 

企业文化与组织力影响因素的关系

 

一、 企业文化VS组织结构

企业是个有机体，是支持企业目标而存在的，因此，为了完成企业目标，就必须解决管理幅度和管理层次问题，解决部门化问题，解决统一指挥问题，解决职权和责任问题，等等，也因此，就有了组织结构。如前所述，科学的组织结构，首先要满足并支持战略目标实现，其次才是一系列的组织关系界定，也就是说，战略及战略目标是组织结构设置的前提。那战略及战略目标又是如何确立的呢？从科学的角度分析，首先要确定企业宗旨，或者叫企业使命，也即企业存在的价值，然后确定企业愿景，也即企业希望到达的状态和达到理想后的境界，这都是企业文化的核心内容，在此基础上，再确定企业的中长期目标，以此确定组织结构功能与性质。换言之，战略及战略目标是组织结构设置的前提，而企业文化的核心内容——企业使命、企业愿景等是组织结构设置的基本指导！

另外，由于环境的不同，企业也会倡导不同的文化导向，并确定相应的战略性质，最后也就要求不同的组织结构来匹配了，比如，在相对稳定的环境下，企业可能会追求稳定和效益，更多的会采用防守型战略，和此相适应的组织结构就必须具有如下特征：严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高，等等；而在动荡且复杂的环境下，企业的目标可能是追求快速，灵活反应，更多的会采用进攻型战略，和此相适应的组织结构就必须具有如下特征：松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化，等等。

 

二、 企业文化VS管理流程

前面已经描述：除技术工艺外，企业中影响管理流程的两个主要因素是企业理念与价值观、领导风格与方式，这两个因素都和企业文化直接相关——企业理念与价值观，是企业文化的核心主体，指导企业文化建设的方向；领导风格与方式，与企业文化紧密相连，因为企业文化很大程度表现为企业家文化或领导人文化，一方面，文化核心思想的提炼更多的源于企业家或领导人对企业的系统思考，另一方面，企业文化的推广实施更强调企业家或领导人的强力推动及以身作则（这也是我们经常强调企业文化建设是“领导工程”的主要原因），总之，不同的文化对应不同的领导风格与方式。因此可以说，企业文化直接影响着管理流程的构造与效率。

 

三、 企业文化VS团队能力

前面提到，团队能力包括“硬能力”与“软能力”，也即专业能力与职业能力，这二者是相融一体，互为支持的。团队的专业能力通过学习可以提高，但职业能力的提升却远没有这么简单，为什么这么说呢？因为职业能力更多的强调一种综合素质，比如团结协作、爱岗敬业、先公后私，等等，其前提首先是个人意愿，即我愿不愿意这样做，其次才是我怎么做。个人意愿有两种可能，一种是发自内心的，也可以说是个人自觉的，另一种是可能需要引导并激发，但最后结果也表现为个人愿意。对于个人自觉的那种意愿，我们不能奢望，因为可遇不可求，就好象雷锋只有一个，而且还只是在上个世纪60年代初期才能发生，在现如今的企业环境下，这样的员工比较难出现，估计去朝鲜，也只能找着几个看起来有点像的；所以，更多的是怎么样引导并激发员工意愿，那通过什么引导并激发员工意愿呢？物质保障肯定是必须的，但又不是唯一的，也不是最主要的，对于有一定素质的员工来说，真正能吸引他们的是事业目标，再往深处分析，则包括企业使命与愿景，以及企业哲学，等等，当一个团队、一个员工，认同了企业使命与愿景，认同了企业价值观与企业哲学，在企业又提供一定的物质基础后，他没有不为企业尽职尽力的理由，也就是说，在这样的前提下，团队的职业能力能得到极大体现与提升。

对企业而言，对团队职业能力的要求远比专业能力的要求要严格的多，特别是当企业出现经营困境时，体现得就更为明显！

 

四、 企业文化VS激励机制

关于激励及激励机制，因为前面已经做了简单分析与阐述，并且概念本身是人所共知的，所以，在此不详述，主要是要明确激励原则的实质。

依前所述，激励的原则主要是强调“适用”与“实效”，那么这两个原则的实质是什么呢？

先看“适用”吧，强调的是“合适的就是最好的”，何谓“合适”呢？如果望文生义，则可以理解为与企业强调及维护的氛围相一致，也就是说，与企业强调的价值导向一致，前面举的给酒店保结人员发奖金的例子是从员工个体角度描述的，如果从企业整体角度分析，则应根据企业价值观主导采用相对应的激励策略，比如，当全国及企业都在强调奉献精神时，“铁人王进喜”就一定是表彰的对象；当市场经济相对发达，企业还处在业务扩张阶段时，市场业绩导向将可能成为企业的价值观主体，则业务领域的“销售大王”必定是激励的重点。

再看“实效”原则，强调的是“有效是硬道理”，何谓“有效”呢？笔者以为，应该是在“合适”的基础上结合实际采用的激励策略与方法，也就是说，将企业的价值观导向及员工的实际需求相结合，只有这样，才能真正产生效果，再以王进喜为例，考虑到当时的社会及企业环境，可能给他一定的荣誉会比给几斤大米白面更有效。如果脱离了企业价值观导向及未充分考虑员工需求实际，则激励本身的功能不但很难体现，还有可能出现“负激励”现象，这对企业是有巨大危害的。

……

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企业文化建设与组织力提升（3）

企业文化建设未能提升组织力的困惑实质

上面分别阐述了企业文化与组织结构、管理流程、团队能力、激励机制的内在关系，其实关系非常明了，内容也非常简单，笔者认为大多数企业管理人员或多或少也有所了解，也就是说，企业文化与影响组织力的几大因素都有直接关系，以此推理，则：企业进行文化建设，必定会提升组织力。可事实却并非如此，这个从本文一开始就困惑的问题，似乎在哪个地方有疙瘩没有解开。

通过大量的企业接触及案例研究，笔者以为造成上述困惑的原因主要有以下几点：

一、企业文化建设的形式主义

这一点可能大多数人都会有同感，在我国相当一部分企业中，还存在着对企业文化建设的形式主义误区，主要表现为：重形式，轻内容——态度上的形式主义；重模仿，轻创造；重短期，轻长远；重少数人参与，轻广大员工参与；等等。无论哪种误区，其最终结果都会导致文化建设不能深入，更别谈有效了。无效的企业文化，怎么可能对组织力提升产生帮助？！

 

二、只从哲学而非管理工具的角度理解及开展企业文化建设

对中国企业来说，企业文化是个舶来品，自从上世纪80年代中期引入我国后便引起许多企业的高度重视，当然，不可否认，我国许多企业那时重视企业文化，更多的是在研究国外企业管理实践的大前提下进行的，因此，略微显得有点盲从与消化不良。再加上中国是有5000年历史的文化大国，因此，我们中的很多人习惯性的从“文化”的角度理解企业文化，这种习惯在现在许多企业还依旧存在。什么叫从“文化”的角度理解企业文化呢？主要表现是过于强调文化哲理的系统性与逻辑关系，并热衷于从理念及精神层面去理解与阐述企业文化内容，结果是怎么看怎么像“坐而论道”，但“论”久了，“道”也就成了奢侈品了，离广大员工越来越远，与企业管理实践几乎不沾边，久而久之也就成了挂在墙上的宣传品了。

企业文化之所以是“企业文化”而非“社会文化”、“大众文化”，其根本原因是它生成及产生价值都在企业中，因此，研究企业文化以及进行企业文化建设，必须从企业经营管理的角度进行，否则，南辕北辙，吃力不讨好。企业作为一个经济组织，其任何要素都必须能支持企业经营管理工作的开展并产生实效，企业文化也不例外，因此，我们必须从管理工具的角度来理解并进行文化建设，只有这样，我们才能结合企业实际状况及目标需求，给企业文化建设确定它的实效标准并应用于企业经营实践中，也只有这样，企业文化建设才是看得见、摸得着的，广大员工也能在具体工作中有真正体会。

现在不少企业进行文化建设都能将文化指标予以量化并且简便易行，其实就是从管理工具的角度理解并进行文化建设的具体体现，因为任何管理工具都是可以量化的。

另外，在文化建设基础较好的企业，比如联想、海尔，在其计划、组织、领导、控制等管理过程的各个环节，我们都能找到企业文化的影子，大家如有兴趣，不妨做做研究。

 

三、将企业文化建设孤立存在

前面分别阐述了企业文化与战略及战略目标确立、组织结构、管理流程、团队能力、激励机制的内在关系，阐述的结果是企业文化与上述各因素都产生直接影响，也就是说，企业文化建设是不能脱离上述各因素而孤立存在的。具体如下：

首先，企业文化必须与战略互动。

企业文化的核心内容——企业使命、企业愿景等，指导企业战略及战略目标确立，企业文化的其他内容，比如价值观、企业哲学等又对战略及战略目标的实现提供实际的支持；而企业战略则对企业理念文化和行为文化的确立产生着重要影响。也就是说，文化与战略互动，既能支持战略方向不出偏差，又能保证文化的理念系统与行为系统言之有物、有章可循。

其次，企业文化必须与制度及人力资源体系对接。

企业文化建设的重点和难点在于如何实现文化的有效落地，而实现文化有效落地的关键之一在于科学实效的制度保障和人力资源体系的有效支持，这其中包括管理流程、组织结构、团队能力、激励机制，以及由上述各因素的基础制度组成的基础管理。举个简单例子，如果一家企业对外宣称强调创新与奉献，可在激励考核政策中却没有任何体现，暂且不论此价值主张的真实程度，至少我们有理由认为此主张无法落实。因此，只有在上述各因素的保障和支持下，企业文化才能渗透到各个管理环节，并最终产生管理改善、组织力提升的效果。

 

综上所述，企业文化建设与组织力提升存在内在的支持关系，但前提是从管理工具的角度实现企业文化与战略的互动、与制度及人力资源体系对接，并真正把文化做实，唯如此，文化才能真正落地生根、发芽成长，并最终支持组织力提升！