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[原创] 结构与成长(1)

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发表于 2008-3-4 15:06:40 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

企业成长,一个永远可以讨论的话题,因为生命不息,成长不断。只要企业这种社会生产的组织形式存在,它必然会不断发展,不断吸收与消化,使得自己可以成长不息?

回过头来想,为什么要成长?物竞天择,这是自然界的规律,生存的本能就是成长。而社会化的人,有着其更高的精神追求,更有理想。组织也是有理想的,那就是它高远的愿景,光辉的使命。组织的成长缘自组织的生命力。

企业成长,一个包罗万象的话题,因为生命本来就神秘莫测。而以我生命之有限,去思考具有无限生命力的企业成长问题,本就是个悖论。不仅仅我,任何一个所谓大师,他的思考也不可能穷尽企业成长问题。企业本身也有头脑,有智慧,而我们所有人的思考与实践,也仅仅会发育成企业大脑的一个细胞、一个突触、一个神经元而已。

但我们仍然需要思考,正是我们不断的思考,企业的头脑才会越来越强大。要理一理企业成长的脉络,的确很难,可能是能力还没有达到吧。也罢,不去强求什么细节,作为顾问,我们善于跳出企业看企业,在空间上有高度,也善于跳出当前看企业,在时间上有长度。而我就这次在结构上看企业成长问题,探一探脉搏,虽没有摸到五脏六腑,却想得病灶之所。

 

一、结构·层次

结构指什么?在企业,谈结构无非是组织结构和业务结构,因此我也顺着这种思维去思考。但其实,无论是组织结构还是业务结构,其都是有层次的,层次不同,结构的内涵与运作机理就会有所不同。所以对于结构,我们倾向于简单理解为横向和纵向的划分。在分析企业结构问题时,我们离不开结构的层次问题,这是企业的一个基本问题。当然,我们也可以把层次理解为结构的内部结构,那是更深入的一种思维方式。

因此,在这里我谈的结构问题是有层次的。下面将从几个方面谈结构对企业成长的影响,包括机会、战略、权力、组织等等。这些划分可以说是本文的结构,而在每个方面,仍有很多问题需要阐述,这就是结构之下的层次问题。

在企业中,最体现层次的东西可能是职级以及薪级体系,这些为人员结构划分了相应的层次。而业务领域可以有产品结构之下的品类划分,但生产的工序与销售的环节则是其业务层次问题。

谈层次其实也是为了说明,结构解决不了所有问题,结构只是大的方面,是战略的问题,是思路的问题。结构真正适合你,还需要相应的层次设计来配合。因此不是别人实行了某种组织结构,你抄过来就会发挥作用。别人界定了几个业务领域及相应的竞争战略,也不是你也进入这些业务领域就一定会获得回报。

 

二、结构·机会

企业最初之形成,大多是生于机会,也就是有了业务机会,为了实现此机会的收益,才可能需要建立企业组织,进而有了企业结构。在这种业务机会面前,结构往往是简单的,业务结构往往局限在比较单一的产品之上,而组织结构尽量要简单,以一线业务部门为主,并且不会做太多的专业划分,二线职能部门则尽可能简化。结构的目的就是变机会为切实的金钱。

在机会面前,反应速度很重要,因此结构的层级不会很多,往往都是企业家直接管理到底,权力基本集中在企业家本身,下面的人只是具体执行者。这时的结构完全为业务服务,只要业务需要,不在乎结构合理与否。由于机会带来的往往是高利润,粗放式增长就可以获得高额收益,所以企业也没有动力在结构与管理细节上做文章。

对成熟企业来说,其结构在功能上需要有发现与分析机会的相应组织能力,一般是其有完备的战略与投资部门。大部分机会可以在成熟企业内部消化掉,也就是说不需要对结构进行大的改动就可以发现和处理好相应的机会。成熟且的结构往往是机会适应型的,对机会有比较强的敏感度与消化能力。

也正是结构的完善与固定化,成熟企业往往难于感受到机会的存在,有可能错过机会,并且也不是对所有机会都去关心,只是关心和自己现有业务结构相关的机会而已。这也是成熟企业尾大不掉,容易产生大企业病的原因。

 

三、结构·战略

企业发展之初,机会就是战略,如何抓住机会就是其发展战略。而顺此思路,其实企业的发展战略也就是机会战略,在宏观大环境下寻找发展的机会。发展战略之下,是企业的竞争战略。由各个业务单元(领域)制定自己的竞争战略规划,其下是支撑性的职能战略。

那么连接发展战略与竞争战略的是什么呢?就是战略的结构。战略的结构也就是各个业务在整个发展战略中的比例与作用,是对各个业务单元(领域)的基本发展要求。

业务结构的比例,业务结构的互补性,业务结构的动态调整,都是整个战略的最高层面需要思考的东西,也是战略效益能否实现的最根本所在。业务结构不仅仅确定了发展方向,也确定了资源分配的比例,是在全局的角度去把握企业未来的命运。结构看似轻松,几个比例,几个原则而已,但其决定的往往是根本问题。

确定战略结构比较好的一个方法是BCG矩阵,看似简单,却形象的表达了企业战略(主要是产品)结构的分配与选择方法。而麦肯锡的战略业务三层面理论则是对此的很好的一个补充,进行了一种标准的战略结构划分——核心业务、新兴业务和未来业务。

结构不是唯一决定战略成败的要素,但却是一个基本的先导,是发展战略的重要假设,是竞争战略完善的基础。在战略执行过程中,作为战略的最高决策者,需要对战略的结构不断进行动态调整,最终达到业务目标最大化和资源使用效率最大化的要求。

所以结构问题,是战略的高层次问题。而战略之下的组织结构,则是另一个层面的问题,将在下面的部分阐述。

 

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