寻呼业祭

古董

　　日前，据媒体报道：联通向信息产业部宣布停止经营无线寻呼，中国曾经辉煌的寻呼时代正式宣告结束。

　　这样一条不起眼的新闻，对我来说，却犹如翻倒的五味瓶，另有一番滋味在心头，因为我的企业，曾经拥有两家寻呼台----不，准确的说，是在三个城市拥有两家半寻呼台，自己独立开办了两家，另外与人合作一家----但是，赚得盆满钵满的好日子，却很快就结束了。

　　一个拥有长长产业链的产业，从诞生到最后终结，仅仅生存了20年，这其中，最辉煌的时光，也不过8年时间（1993-1998）。其实，整个寻呼产业链的崩溃，恐怕伤害最重的，并不是寻呼台，而应该是生产商，我的印象中，摩托罗拉就是因寻呼而雀起，因寻呼的衰落而衰落，至少，它在中国是这样的。

　　一．警惕产业和产品的危机

　　我曾经是波导公司的合作伙伴----他卖寻呼机、我买寻呼机----并且曾经因为寻呼机质量问题有过争执，我的一位下属去解决问题时，回来说的一句话，令我记忆深刻：老师们竟然也会耍无赖！他们竟然要我们去做质量鉴定，慢慢的去打鉴定官司----波导公司的创业者，曾经是三位大学的老师。

　　若干年后，当我再次遇到三位创业者的其中一位时，重提旧事，我忽然问到：你们当初是怎样想起转型的，从寻呼业走向了手机业？他的回答是：被逼无奈，纯属偶然！这是一个意料之中的回答，因为，早期的原始创业者们，几乎没有产业或产品的危机意识，通常来说，只有当企业遭遇到“利润危机”时，才会醒悟并感受到产业或产品的危机。

　　我曾经说过一句很蔑视的话：波特的战略理论，已经过时了！原因无它，波特的战略理论，前提是“产业竞争”，确实，我们忽视了“产业”的前提，无论是低成本竞争、还是差异化竞争，或是核心技术或能力竞争，它的前提是：假设这个产业，是持续存在的！反过来的意思是：假如这个产业都不存在了，即使你打败了竞争对手，那又怎样？！胜利者和失败者，会一起被时代所淘汰的。

　　当我再次拿出早年制订的“未来五年寻呼战略规划”时，不禁哑然失笑了！那是一份专业人士制定的战略规划，其中，有关“优势和威胁”等等一系列分析，令我这个从未读过管理理论的企业主，大开眼界并且信服不已！可事实结果，却是大相径庭，原因不是咨询师的错，而是他们使用的波特战略理论的错，因为，最大的威胁，其实是来自产业之外的、非同类产品的替代和威胁。

　　确实，你几乎无法预测；从世界上哪个角落里，忽然杀出一个陌生的企业或产品来？！也许，它不是你的同类或同行，却足以颠覆你的产品或产业，就如同日本流行的网络博客书店一样，它不限制首次印刷数量、不限制内容的私人性，而利润分成则是反过来的2：8，它作为网络书店的一种，却轻易的颠覆了传统出版业，至少，它意味着中国出版社的经营成本，是多么的高昂，反过来说，干掉中国传统出版业，是多么的容易。

　　它只意味着这样一个商业事实：产业或产品的危机，开始来自于行业之外！就如弗里德曼所说“世界是平的”，它使得行业的边界、产业的边界、产品的边界，开始变得模糊起来，一方面，它也代表着旧的管理理论----譬如：波特的产业竞争、产品周期论等等理论----过时或消失，另一方面，新的商业现象代表着新理论的诞生，我个人的看法是：生活方式正在重新划分顾客、重新划分消费，并且重新分配市场格局，它也是我的新书《企业的贡献：创造生活方式》的核心观点。事实上，即使我的看法不够正确，至少，它也代表着旧的商业现象和旧的管理理论的消失。

　　二．管理什么时候承担企业责任

　　似乎，“管理什么时候承担责任”，是一句莫名其妙的话，但事实上，它的真实意义是：“管理”什么时候才会冒出来，成为管理者必须懂得的知识，并且为企业的成功或失败承担责任？！更通俗点说，早期的商业或企业时期，“管理”，其实没有意义的，只要商机意识敏锐、利润滚滚而来，“管理”，其实就是多余的奢侈品。

　　我十分“怀念”以前做寻呼时的暴利----你几乎想象不出寻呼业的暴利，它的进价只有不足1000元，而销售价却高达2000元，加上一年600元的服务费，几乎可以令一个傻瓜坐在大班椅上数钱玩----这时，所谓的“管理”，变得毫无意义，最多，只会说下属需要忠心和服从，并且使用所谓的激励措施，鼓励下属积极卖命而已，而下属看我的眼色行事，成为了他们必须学会的管理本事。

　　确实，当我将早年的寻呼业暴利，投资到现代农业示范园区、航空游览公司时，我才体会到“管理”的价值和意义----再也没有了坐大班椅上数钱玩的好心情，因为，我遭遇到了一系列的困境，如何与农民竞争、如何考虑蔬菜成本、如何做到果品的保鲜……这一切，涉及到了一系列的成本、效率、顾客、市场等等基本管理概念----也就是说，至少，当你进入到一个完全竞争的、十分成熟的市场领域时，才开始考验你的“管理能力”，否则，假如一张批文、一块土地本身就意味着滚滚利润时，“管理”只能靠边站，一边凉快去。

　　我的意思是：“企业成就”和“管理成就”，不一定必然成正比，当某位富豪宣称他成为了中国首富时，他，完全可能是“管理的外行”，假如他要开办商学院的话，最多，只能培育出所谓“捕捉商机”的好手----苛刻的说，完全可能培育出“权谋技巧、官商勾结”的高手----但，这事与管理无关，一点都不意味着他懂得管理。

　　我最近写给某刊物的一篇文章，题目是《李东生的“道德式”检讨》，我“恶狠狠”的在文章中说，李东生，其实是管理的外行，原因，就是他的检讨文章《鹰的重生》，几乎全部是道德的、自责的、自律式的“道德检讨”，几乎找不出一条来自顾客、来自市场、来自组织结构层面的“管理检讨”----它依旧代表了我的这样的观点：“企业成就”和“管理成就”，不一定必然成正比，虽然，李东生在中国市场上，取得了伟大的企业成就，但，并不代表着他必然是管理行家。

　　因此，“管理”，只有在一个非常成熟的市场里，才会体现出应有的价值和作用，否则，“管理”，并不会承担企业成功或失败的责任，我的言外之意是：在中国，许多所谓的“企业成功”，常常被归咎于“管理成功”，其实是一个假象，我把它们称之为“虚假的成功”，也就是说，它们其实是不成熟市场的成功、也是早期的原始竞争的成功，却并能不代表着“管理的成功”。我一直深度怀疑：李东生其实是试图将在中国成功，“复制”到欧洲更成熟消费市场去，这是非常危险的做法，因为中国市场的成功，带有特定国情下的“虚假成功”因素。

　　（因感慨寻呼业衰亡，随手写篇网络短文，其中，有关李东生反思的看法，并不代表我的终极看法）

freetzxh

市场不饱和靠速度和政策

市场饱和就靠管理了

少天

古董兄的这篇文章实实在在，赞一个先。

波导转型从呼机走上手机之路，其实也是利益驱动，并且是最容易复制模式及资源（含人力、渠道）的道路。深圳黑的白的手机厂商比比皆是，江湖大佬不少都是无“管理成就”的从呼机上原始积累涉足手机行业的。从这个角度上说，恐怕并非偶然，而是多数业者的选择。

“至少，当你进入到一个完全竞争的、十分成熟的市场领域时，才开始考验你的“管理能力”，否则，假如一张批文、一块土地本身就意味着滚滚利润时，“管理”只能靠边站，一边凉快去。”——深以为然，古董兄既然做过现代农业示范园区，恐怕也是清楚国家资金及农业行政部门的关系超过了管理。所以，这句话窃以为如此改进更为严谨：“当你进入到一个完全竞争的、十分成熟的市场领域时，同时拥有成熟的市场监管体系及政治体系……”.

李东升也并非是管理的外行，否则哪又能有当年的“速度抗击规模”的崛起案例，虽然由人大彭、包操刀咨询，但领导人的主张肯定是战略的主导。张瑞敏又岂是管理的外行，当然，柳传志也不是。只能说，中国的环境目前无法将“企业成功”与“管理成就”划等号。甚至，极端的某些情况下，管理成就了，企业或许无法成功了。

呵呵，至于企业的商学院，国内企业只看到并只学习了商学院作为大客户销售的一面，并未学到更重要的本质。

以上回帖仅对古董兄的文章而言，一些朋友或许不知所为何物，我相信我只是帮古董兄又点透一些罢了。期望老兄好文连连不断！我等用心拜读。

会飞的猫

　　历史的进程如流星赶月。迈进知识爆炸、发展迅猛的21世纪，企业领导者们独占信息的时代已经一去不复返了，人类已置身于一个极剧变革的伟大的互联网时代。以互联网为核心的知识经济、层出不穷的科技发明与日益更新的技术应用，使人类从未像现在这样的紧密相联，并享受着大海一样宽广的的知识、财富和信息，使人类社会以前所未有的伟大速度在不断改变与发展。

　　用人的原则之一：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。

　　几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。

　　…………

　　企业要发展，就要有远见；企业越发展，越要有远见！毛主席的英明远见点燃了中国革命之火，就是历史活生生的见证！互联网之父孙正义傻蛋式的英明远见，为他自己创造了巨大的财富。

　　毛主席说得好：“没有预见，就没有领导”、“没有预见，就没有一切”。

　　中国是小农文化意识根深蒂固、很深远的国家，缺少远见浸在各种工作或制度中。而企业要发展，就要有远见；企业越发展，越要有远见。企业在发展中能不能有远见，怎么样才能有远见，却是一个根本的大问题，一个见证自己能否驾驭客观规律的试金石！古人云：“生于忧患，死于安乐”。在世界上，忧患意识最强的当属以色列和日本。它们的企业很注意研究未来，更具远见性。有忧患意识，才会有远见的要求。远见，是对未来发展的不确定性和规律性来讲的，它是必要性和可能性的统一。企业发展得越大，所面临的不确定性也越多，所以要预见各种不确定的产生及作用。

　　无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。

 

[此贴子已经被作者于2007-3-10 10:44:11编辑过]

DLawen

文章写的很好.有一定的观点。但是也许经历不一样吧.管理其实还是很重要的。

李东生的反思文章也许只是提到自身的一些因素，并不等于他没有去考虑市场等众多因素.

三宝

"当我再次拿出早年制订的“未来五年寻呼战略规划”时，不禁哑然失笑了！那是一份专业人士制定的战略规划，其中，有关“优势和威胁”等等一系列分析，令我这个从未读过管理理论的企业主，大开眼界并且信服不已！可事实结果，却是大相径庭，原因不是咨询师的错，而是他们使用的波特战略理论的错，因为，最大的威胁，其实是来自产业之外的、非同类产品的替代和威胁。"

我认为并不是波特战略理论的错，而是咨询顾问用错了工具，波特的五因素分析法很清楚的分析了：同行业竞争者、供应商、购买者、潜在的竞争者和替代品的威胁。波特的理论并没有过时，而是使用者没有找对正确的工具。

zcsgrant

 对一个产业的预见性，并非是很多企业是看到的，所以需要易观国际等这类的专业研究公司来研究行业的未来发展趋势，某些时候也提醒了我们的管理者，不仅要关注企业内部，行业内部，更多是行业之外的宏观经济发展趋势。

咨询公司有他存在的价值，对行业了解最清楚的还是我们管理者自己，做决策也只有我们自己，咨询公司只是给我们一些意见参考罢了！毕竟咨询公司所站的角度是不同的！

[em49]

[此贴子已经被作者于2007-3-14 13:09:22编辑过]

coldwind

在错误的时间，错误的地点，写了出错误的报告，很典型的张的帽子，李来带。

理论提出是在给定的一定的限制条件下才能运用，脱离了这个先决条件来分析问题产生的根源，真是屠龙之术。