市场两年-电气外企的收获

lifobird

在外企已经两年半了

两年来，=S=教了我什么？

首先，在公司层面上：

1、作为500强，系统和规范的管理方式值得学习，公司有完善规章制度在人事、财务等各个方面。这个体系的建立尤其是营销型组织结构的设立，是国企所不能比拟的。突出是每个职位的设计和描述，使新员工能尽快进入角色，公司尽可能的不受人员变动的影响

2、完善的培训制度，培训制度首先体现在内容的制定上，由主管和员工协调安排，较为规范；其次体现在执行上，公司成立研修学院，由公司内部自身人员进行讲课，生动而且贴合实际。我参加了两次培训，分别是：基础市场、销售技巧，感觉收获颇多。同时，这也给了普通员工和上层领导或资深员工沟通和交流的机会。

3、目标管理方式，最大程度激发员工的自主行为和个人能力。公司对作息时间、报销费用等方面的要求并不严格（可能也是因为身处营销部门），但由于工作量原因，员工会努力去工作以完成或者突破指标。增强弹性的同时保持张力，这是非常难以做到的。

4、强调团队沟通和协调。团队沟通多种方式，当然大多数在酒桌上进行，呵呵，还有打牌、唱歌等方式，部门内部较多，使同事间能够互相了解，领导和员工间有机会沟通和拉近关系。另外，还有月会、年会、推广会等机会和其他部门同事交流，由于出差交流较多，不同部门间隔阂很少。

5、作为行业领导者，在技术和商务层面上如何进行运作，以和对手拉开差距，保持增长率。在公司正好遇到主打产品增长率巅峰-下降-上升的过程，公司在保持增长率上采用多种手段：收购其它公司、推广挑战类产品、针对关键产品推出高性价比型号、加强销售力量、强化客户沟通和规范影响；这些方式分别从短期和长期对业绩的增长产生较好的拉动作用。

6、强大的市场运作能力和影响能力。懂得在行业内利用资源来扩大产品影响力，这也是在和其他公司的竞争中不断磨合出来的。设计院-甲方-成套厂-分销商-行业机构，每个环节都有人员或部门支持。同时，以客户类型为导向成立了全国性销售团队，能够更加细致的调研、吸引客户关注，按不同的客户的特点来组织和安排活动，从而扩大公司产品占有率，打击竞争对手。

 

在个人层面上，从国企到台资，都是从事技术层面的工作，一共有约8年的时间都是从事此方面工作；之后到私企，从技术转向销售，痛苦的转型，但是打开了一扇门；现在到了外企，从事营销工作已近3年，总体评价自己：技术导向的烙印仍在，但多了转圜灵活和沟通能力，在营销理解力上有所进步。

=S=两年，我的工作职责，或者说对公司的作用如下：

1、产品推广支持。频繁的出差，利用各种机会对客户和销售作产品呈现和推广。这部分工作约占整体工作的40%，一方面这是和销售及客户良好沟通的机会，会得到各种反馈，同时加强对当地或某行业市场的理解；另一方面也会为当地或行业销售增长提供帮助。

个人感觉，除了少数针对项目的工作外，推广活动是一种大投入、长期产出的商务活动，也是大公司和小公司在微观层次上的主要区别，因为需要多种资源，小型公司很难在产品推广种和大公司竞争，由此产生的影响力、品牌价值等差距不容小视。

2、项目支持。主要包括技术支持和商务支持两个层面。技术支持一般包括选型和竞争控制，要求有较好的产品把握能力，知己知彼，对自己和竞争对手产品技术特点、价格特点应该非常熟悉，这样在项目中可以提出理由排除或者升高竞争对手报价，同时针对大型行业类项目有时还需要有较深的项目理解力，尤其是和销售配合时，对大项目的操作和把握能力要求非常强，这样才能为销售提供有价值的意见和方向；

商务支持主要是特价的审批和沟通，由于=S=公司对价格的控制权是在市场部手中，所以当销售需要申请特价时必须有我们了解整个项目情况，包括前期工作、项目总量、后续项目情况、项目影响力、竞争对手情况等很多方面因素。据此对销售提出的要求进行答复。

3、市场调查和反馈工作。职能层面上，这部分才是市场工作真正的核心，从市场中得到信息进行归纳整理，反馈给公司内部；同时，将对市场的理解和公司的战略思想，灌输给销售，由此影响市场和产品销售。概括起来，就是更深的理解市场，同时，更专业的去影响市场。如果说前两项工作停留在基本技能的基础上的话，这一层面的工作则更深的体现出市场工作的技巧和价值。

这部份工作也是我以后需要加强的地方，现在占总体工作量的20%左右，很难用百分数去衡量着部分工作的总量和价值，润物无声，一个有实力的市场工作人员能够做到这点，更宏观的去观察和影响，更长远的去感觉和行动！

4、日常工作。这部分比较杂乱，比如催货、技术解答、参观接待、部门协调、数据整理等工作。琐碎，但总要去做，同时也占了相当一部分精力和时间。这部分工作的处理，也是考验我时间管理能力的一个方面。

 

先写到这里，明天整理两年来我个人的所得和不足，以及我所理解的=S=公司的缺点