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在严重公司财政困厄的时期周转管理介入一个战略计划和一套的制定和实施行动为公司更新和更改结构，典型地。 经常在外部周转顾问或战略顾问帮助下， a Root Cause Analysis[根本原因分析]做，并且周转计划构想并且被执行，假设，事务所仍然提供潜力返回对财政偿付能力、收益率和战略生活能力。
有起因的有限数字为公司战略困厄：
“不可抗力” -某些风险也许发生和造成不能挽回的损伤(尽管适当的意料和彻底的准备)。
对市场的恶劣的愿景/理解
恶劣的战略与策略
贫寒商业模式/施行
一般，当这些起因没有涉及适当地，他们将造成问题的范围，可能然后触发一次公司危机：
缺乏专门技术、经验或者教育，微弱的管理
市场情况，经济疲软
企业经济原因，收入危机
控股公司破产
板级论据
欺骗，不足的财政控制
过度乐观销售预测
财务问题，清偿危机，过度债务负担， undercapitalization
营业成本成水平太高
非常强壮，成功的竞争者
投资过度
不足的资源，投资不足
经常这些触发器相互关连，并且几起因是包含的。 Slywotzky和Drzik在战略风险7类分类了这些触发器。
第一步在周转过程中经常将改变商业的高管理层或领导能力和任命一经验丰富的周转管理人员。 经常坚强，权威的领导力甚至Charismatic Leadership[魅力型领导]被施加。 周转过程典型地包括在以下关键步外面(在近似按年代顺序) ：
估计情况和未来企业生活能力
实施紧急情况的步(“停止灵菌”)
开发战略生存计划
实施计划，调整商业。 生存危机
回到正常运行、收益率和增长
为周转管理做准备离开
看了谢谢
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