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金星啤酒：从农村包围城市
作者：李天 联纵智达咨询集团培训总监、高级咨询师兼连锁咨询事业部总经理
该文刊登在《酒世界》2007年第八期
湖北处于长江中游、京广线经过，水陆交通方便，历来是商家必争之地。
对于啤酒厂家来说更是重中之重的必争市场。
所以金星啤酒选择了湖北市场作为了战略要地进行攻坚，投资建立了啤酒生产基地。
本文如实描述了金星啤酒与国内知名品牌的天威啤酒在湖北市场演绎的一段惊心动魄的肉搏战场景。
金星啤酒聘请外脑机构联纵智达咨询机构作为湖北市场争夺战幕后的参谋。
湖北：啤酒厂家必争之地
一、湖北啤酒市场三大特点。
1、市场总容量大、群雄窥视。总计100到150万吨的年销量，是很多啤酒厂家虎视眈眈的市场。
2、消费档次较高、易守难攻。消费者崇尚休闲、消费水平较高，消费者品牌忠诚度高，易守难攻。
3、优质市场、天威一家独大。天威是啤酒行业前三强中市场运营能力最强的，最具发展潜质。其在湖北是几乎形成一统天下的市场格局，而不是军阀混战的格局。其它品牌都被其打回生产工厂所地做小范围的武装割据战，或在农村打游击战，而不是全面争霸战。这在全国啤酒市场是少有的竞争局面。
天威在普酒市场占据75%份额，城市市场一般都占据80%左右的市场，乡镇和农村稍微低些；中天啤酒主要做低档酒，在郊区占据10%左右。老牌啤酒山海啤酒也只在做低档酒，在部分地区也占据有5％到10％的市场份额，金星啤酒刚进入湖北，在部分地区占据到10％份额，大部分地区不足5％。
湖北市场天威啤酒的据对霸主地位，其旗下三大品牌天花、天地、天星牢牢占据，金星所有产品销量赶不上天花一款高档酒天花纯生的销量。
二、金星啤酒的主要竞争天威啤酒在湖北市场的六大优势。
1、资源极为丰富：天威啤酒是一个资本大鳄，政府关系好。
2、精通深度分销：一是去年推成雪：完成了深度分销。开始消灭大户。运用人海战术，从2005年底开始做划区分销，终端与批发商一一对应（还没有完全到位）。二是天威啤酒一个县一个办事处，建制相当个于金星啤酒一个销售分公司的建制。有会计，有一辆车，七人编制，业务员负责配合经销商开店，划区维护客情，终端走访。天威啤酒在全湖北有六千多名促销小姐。
3、内部管理规范：一是队伍建设非常到位，考核与监督体系到位，细节做得很好。二是中心负责策划，品牌部负责做执行。天地上红剑，口感测试做了四次，在商场、超市等用三杯法。新产品的口感打分最高的才上市。金星啤酒的市场调研能力几乎没有，都是凭几个负责人个人的直观感受。三是金星啤酒做一件事情连续性不够，而竞争天威啤酒是一环扣一环的。
4、品牌力极为强大：知名度，美誉度和忠诚度很高。
5、市场占有率很高：有强大的网络和80%以上的市场占有率。。
6、竞争经验丰富：经过与中天啤酒和山海啤酒的渔翁之争的三次大的战斗，团队的市场竞争与作战经验极为丰富。中天啤酒将其它的竞争天威啤酒全部打败。天地的销售模式看起很土，但最简单实效。
主要竞争天威啤酒——天威啤酒在湖北市场的劣势：通路利润薄，经销商成了搬运工，价格透明。
三、金星啤酒的现状分析
1、从正面分析金星啤酒湖北市场的现状是“积极进取”： 一是销量和盈利较理想。二是“多点开花、普遍撒网”的策略，避开了天威啤酒的围剿聚歼，招商成功。三是两支队伍架子基本搭起来了：两支队伍，农村较好。是“摸着石头过河”，是“见招拆招”，是“兵来将挡，水来土掩”，是“明知山有虎，偏向虎山行”……
2、从反面分析金星啤酒湖北市场的现状是目标大于实力：城市市场业绩差、产品质量与包装差、内部管理差、资金困难、经销商服务与协销差、产品静销力差。就是“目标与手段和资源不匹配”，是“左倾”，是“打乱仗”，是“盲动，而不是谋定而动”，是“初生牛犊不怕虎”……
3、金星啤酒湖北市场现状的启发。
一是历史与现实。历史总是惊人的相似。总是进攻中的冒险主义，进攻时总是左倾占上风；防守中的保守主义，总是舍不得“坛坛罐罐”，退却中的逃跑主义，总是右倾占上风。
二是战略与战术。布局失当、城市强攻战消费资源。渠道战略上：重经销商轻终端，下水道不通。价格战略上：高价格，高促销的战术，实际上的低价格。
战略上的错误，无法从战术上补救。目标与资源不相匹配，不能保证战斗的胜利。把布局的重点放在武汉等大中城市：与天威啤酒展开硬拚资源的城市买店战和促销员大战，是以已之短击敌之长，是撞在敌人的枪口上。是“避虚击实”。没有把家门口市场作为重中之重来布局。
三是速度与质量。发展速度过快而造成了：各层级领导新手比重太大，普遍感到担子重，挑起来吃力。领导班子合力没有全面形成。产销财三个部门矛盾重重，营销配合不顺。队伍内部管理极不通畅。销售队伍管理粗放，市区的销售队伍不稳，当地招的业务人员也不太稳。由此也看出了金星啤酒湖北分公司超速发展所带来的人才危机和管理危机。高层关键岗位上，没有一位在相关岗位上有经验。金星啤酒的各层主管几乎全部是“从士兵到营长”。这样，就会形成“多了一个不合格的上级，少了一个优秀的下级”。
四是战略资源与当前利益。购、产、销计划脱节，造成资金链断裂。金星啤酒不能以牺牲战略资源为代价来换取战术上的小胜。
五是产品质量与品牌。据问卷调查：金星的品牌在湖北省的第一提及率不足3.1%，在湖北的知名度小的可怜。有身份的不会喝金星啤酒的，民工可以。综合看美誉度不是零，而是负数。一年来对品牌建设是负积累。金星啤酒产品品种多但是没有主推产品，经销商不知卖哪个。金星啤酒的消费者重复少。大量的质量问题，何以有销量，何以有品牌？产品质量是品牌的基石。80%以上的产品多数消费者、终端、二批和经销商反馈质量不行，口感有问题。金星啤酒的产品的口感比较重，湖北是中口味。如果达不到50%的消费者说还没错，那这个产品肯定卖不火。虽然一个好产品不一定能成为品牌，但一个品牌的背后必有一个好产品在支撑。六是微利时代与管理：在微利化时代，管理是生存和发展的根本之道。管理不到位所造成的低效、浪费是无形的、可怕的。
4、金星啤酒在湖北市场的问题的根本原因。
金星啤酒看起来是一个重伤之人，可是看不到致其重伤的那一刀在哪里，最后发现原来是那么多的小伤口加在一起，形成了一种遍体鳞伤的情形。
形成这种局面的根本原因是什么呢？
一是表面原因：是格局不当，是质量不能令消费者满意，是计划的协调性不够，是渠道策略的不合理性，是竞争天威啤酒的强大……
二是深层原因：决策的粗放化，管理的粗放化。
三是根子原因：战略失当——发展速度过快，企业的人才资源被稀释，造成的企业的另一支脚——管理力跟不上了。
五、金星啤酒在湖北市场急待解决的七大关键问题。
一是如何提升核心竞争力的问题。
二是如何提升品牌美誉度的问题。
三是如何进行市场格局调整的问题。
四是如何进行产品规划和提高质量的问题。
五是如何对渠道价值链的重新设计与实施问题。
六是如何全面管理提升问题即进行精细化管理问题。
七是如何解决资金短缺的问题。
天威出招：招招见血
竞争天威啤酒对一个外来的小品牌金星啤酒敢到它的地盘上建厂，与之抢食的行为十分不爽的，一方面是轻视，金星啤酒的业务员从各个角度都感受到天威啤酒根本就看不起金星啤酒，天威的许多业务员都对金星的业务员说：我都替你们着急，你们金星啤酒不过是一只纸老虎。另一方面又将不惜一切代价进行封杀，不给金星以任何喘息和还手的机会。
一、天威啤酒威逼利诱金星啤酒的经销商
1、利诱：一是专销协议：用钱买金星啤酒的经销商。对金星啤酒大一点的二批商全部签定返利协议，二批不做金星啤酒给两千元，给二批每月发工资200至800元。二是协销：买店后由经销商配送。
2、威胁：一是断洒：经营金星啤酒，就断其天威啤酒系列啤酒，这一招就使金星啤酒的二批商就从七百多家一下子减到一百多家了。天威规定：经销商可以做中天啤酒，但就是不能做金星啤酒。二是举报：杀鸡骇猴：天威啤酒曾对敢于反叛的大经销商，不仅全部返利不给了，还举报其偷漏税问题。金星啤酒有三个经销商是被天威举报了。三是取消返利：大量经销商敢怒不敢言，因为有大量的返利在天威啤酒手上。
二、天威啤酒打压金星啤酒的样板市场。
金星啤酒在武汉打下了三条街，但天威和其它竞争天威啤酒全部杀过来了，逐街争夺，与这展开了肉搏战。金星啤酒上哪里，天威就上哪里。
三、天威啤酒推出竞争新品。
天威对推出的新品采取了如下策略：一是奖励。对服务员有两角回瓶盖费的奖励，可以达到打击金星啤酒的同时实现品牌转换的目的。二是以同样的酒和政策来攻击金星。金星啤酒有两次欲出新酒，结果天威啤酒知道得很清楚，以快打慢，出了一款酒与金星啤酒的定位一样，定的政策与金星啤酒一样，结果金星啤酒的产品胎死腹中。
四、天威啤酒买断终端。
从2005年4月份以后，巷战开始，天威啤酒就采用逐店反击，针对性地买终端。
五、天威啤酒的人海战术。
业务员方面，当时金星啤酒只有40多个业务员，而天威啤酒80多人，又从各地县级市场抽调了150多人。分区管理，工作很细。促销员方面，天威啤酒在湖北有400多人，而金星啤酒只有100多。只要金星啤酒店做得好一点。天威啤酒就上两个人包夹。
六、天威啤酒损金星啤酒的酒质。
天威啤酒买了金星啤酒的酒后，经过晒和冻，在即期时投入市场，在消费者中造成金星啤酒质量不好的印象。同时天威啤酒还散布遥言：金星啤酒规模小、没钱、拖欠工资等。特别是金星啤酒质量上出了一些小小问题，对方就大做文章，调动一切新闻媒体进行炒作达到攻击的目的。
七、天威啤酒砸金星啤酒的酒价。
天威啤酒买金星啤酒的酒后再降价，以此来砸金星啤酒的价。
八、天威啤酒暴力竞争。
天威啤酒组织业务员与金星啤酒的业务员打群架。让经销商之间打架：按终端占比，多了就不给返利。
在天威的围追堵截下和针对性打击下，2005年金星销量不足4万吨，销量从旺季高峰的七月则开始全面下滑。
评论：金星啤酒遇到这么的强大的天威啤酒，而且竞争天威啤酒是不惜血本的欲要将金星赶尽杀绝。金星面对如此强大的敌人，金星啤酒采取的反击策略是以牙还牙，正面反击，还是避实击虚，进行侧面进攻？金星必须要十万分小心应对，不能蛮干，只能智取。
战场：在农村摆开
箭在弦上，不得不发。坐等是死，主动出动，也许还能杀出一条血路。
经过专家们的市场调查和分析研究，寻找到了金星啤酒湖北省市场进行整体突围的突破口即农村市场。
一、金星啤酒进攻农村市场的分析。
1、金星啤酒进攻农村市场的优势: 农村市场运作模式简单、渠道与终端单一、运作成本低。
2、金星啤酒进攻农村市场的劣势:如果第一炮没有打响，增加了市场运作的难度。新公司，新队伍，新模式，管理粗放。无同强大天威啤酒竞争的经验，无城市市场运作经验，产品质量存在严重问题，品牌知名度低，品牌美誉度差，市场负面影响大，资金困难等。
3、金星啤酒进攻农村市场的机会:天威啤酒经销商无利；天威啤酒的两个品牌天花和天地的内斗让金星有机可乘；天威啤酒对农村市场不够重视度，给金星留下了市场空隙；天威啤酒对城市市场中的D类终端控制较弱；大的二批已经被天威啤酒买了，小二批天威啤酒不管，有一些非啤酒行业的快销品经销商看好啤酒行业。天威啤酒的经销商无利可图，具有分化瓦解，湖北的消费水平高，湖北人愿意尝试新事务。九月份起，天威啤酒的全年促销费全部用完了，机制决定天威此时不可能再增加推广费用。
4、金星啤酒进攻农村市场的威胁：天威啤酒的综合实力强大得可怕；深度分销模式成熟；天威啤酒的综合实力强大得可怕：一统天下的市场占有率，深度分销模式成熟，消费者忠诚度高，久经沙场，资金，品牌，质量，运营力，社会关系，队伍建设非常到位，管理体系到位。
二、金星从农村包围城市的策略
1、先“自胜”后“胜人”。
精细打造完整营销体系，打造完整营销价值链。加强内部建设，提高运营能力，使公司决策力和执行力都得到大幅提高。从经销商导向，转为消费者导向，全面疏通价值链的第一个环节，特别是二批、终端、消费者，打造完整的合理的营销价值链。重视研究消费者，重视产品质量，抓好品牌美誉度建议。
2、贯彻“精细化营销”思想。
先在湖北14个郊县、湖北市场低端酒市场试行深度分销模式，然后逐步全面推广。
3、五大制胜策略的有机组合。
A、避实击虚制胜：农村包围城市。积小胜为大胜。
B、品牌美誉度制胜：夯实三大基础：终端、产品、队伍素质。
C、精细布局制胜：侧攻堡垒湖北，强占门口市场，主攻湖北周边，游击远方市场。
D、产品组合制胜：质量为本，推出新品，重塑形象，打响主品，多级产品呼应
E、合理价格链制胜：倒着设计价值链。从消费者，终端，二批，一批，业务员，最后到公司。
三、金星从农村包围城市的六个战术。
1、知已知彼、了解天威啤酒。
通过信息流管理，加强了市场情报收集的快捷性，对天威啤酒的情况掌握得十分。
2、避实击虚、主攻农村。打敌不易还上手、不太重视的地方，在湖北郊区和150公里以内的县级市场先建立优势。
3、佯动诱敌、侧攻城市。湖北普啤市场中的D类市场。
4、隐蔽作战、温水煮蛙。低调运作，化整为零，农村包围城市，降低天威啤酒的敌意。严格保密，要注意摆脱敌人的关注，以防打草惊蛇，继续成为天威啤酒的眼中钉、肉中刺。
5、远交近攻。通过与中天啤酒、山海啤酒等联手结成同盟军，一起奋战，共同打击天威，取得了较好的效果。
6、狡兔三窑。为了避免天威啤酒的反击，金星制订了几套预应方案。在大中城市进行虚实结合，配合农村市场的进攻。
突破：练好内功
金星啤酒要想在湖北市场取胜，首先要练好内功，强身健体，才能进行有力的攻击。一、强化产品质量。
1、质量为本。
以生产导向转向市场导向。重视消费者对产品的心里需求。包装上上了一个档次，包装的采用新奇独方法，使用了一种看起来大的特形瓶，而不是本身容量大的瓶形，特别是在农村市场效果显著，增加了产品的静销力。狠抓了生产管理，稳定了产品质量，大大降低了质量事故。销售与生产的计划协调也加强了，货铺得薄，快销快铺。
2、打响主品。
金星啤酒为了扭转产品“不断生，不断死，又不断生，又不断死”的局面，采取了将一个普啤主品做大做强的方法，金星推出了一个金星清爽作为主打品，这是一款大众化酒，质量好，包装好，口味清爽，符合湖北市场的消费者的需求的产品。
3、多级产品呼应。
金星采用了“普酒做大（渗），中档要做强（利），高档酒要做精（形）”的产品组合战略。形象产品是金星纯生，赢利产品是金星清爽，销量产品是金星淡爽，竞争产品是精品金星，差异化的产品组合形成了有力的竞争优势。
4、推存出新，重塑形象。
金星在市区只推出三种价格的酒，高中档各一款。瓶形和瓶标差异化。利用湖北人尝试新生事物的特点。用新品树新形象。推出一个新品设计了一套系统的营销方案。推新品前进行了严格的口味测试。
5、走差异化道路。
为了摆脱天威啤酒的纠缠，金星尝试开发了一些健康型和功能型啤酒如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤、果啤煮啤，满足湖北消费者的猎奇心理，吸引了一部分求新的消费者。
二、重塑品牌形象。
金星对自身在湖北市场的品牌形象和传播方式进行了梳理。一是改善了包装。新包装给人突然变了样的一种新感觉，与金星公司的CI形象统一起来了。二是强化了终端生动化。重视终端宣传：对POP、促销员形象、促销用语、招牌都江堰市进行了重新设计与梳理，终端形象更加生动化了。三是改变了广告投入策略。在湖北省只打5秒的品牌形象广告，借总部央视广告的高空影响力，采用了淡季打,旺季反而不打的反其道而行之的广告策略，效果较好。
三、打造了完整的营销价值链。
金星啤酒从重构完整的营销价值链入手，从过去重视经销商价值，转向完整价值链的合理设计与打造。加大了各级网点数量，加大市场覆盖；提高了各级网点质量；保证各级渠道的畅通无阻。
1、 网络结构设计：渠道结构多元化
第一、湖北大中城市市内采用的是：经销商（物流商）——二批（协销）——终端经销商（二批）——终端直营的渠道策略。
第二、生产基地附近的家门口市场采用的是：经销商（物流商）——二批（协销）——终端经销商（二批）——终端直营的渠道策略。
第三、武汉市的郊区采用的是：经销商——二批——终端经销商（终端直供商）——终端的渠道策略。
第四、距生产基地200公里远方市场采用的是：经销商（物流商）——二批（协销）——终端经销商（二批）——终端的渠道策略。
2、 网络价值设计：各级通路联动，对比着天威啤酒的价格进行进攻。
第一、采取了以下措施让消费者愿买。一是质量过硬。二是包装高档化。三是冷冻工程。四是POP高档化。五是社区活动。六是终端抽奖活动让利顾客。七是开瓶有奖。八是促销员推介。九是终端的店招和门头生动化。
第二、采取了以下措施让终端愿销。一是设计了三类终端：形象终端、销量终端、盈利终端，重视卡拉OK厅终端。二是让利终端：抽奖卡活动。给终端的价要能打动终端。三是反复维护：周期性拜访。四是货铺薄铺快：五是质量过硬：口味适合，包装到位。六是促销到位：明促和暗促相结合。
第三、采取了以下措施让二批原卖。一是新品比竞争对手天威啤酒利多。二是货铺薄铺快。三是协销员帮其跑单。四是返利政策设计优惠。五是先做直销，建好以后交给二批商。
第四、采取了以下措施让经销商愿卖。一是新开渠道：继续开发不经销啤酒的经销商做啤酒。二是做好服务，解决经销商的五大不满：质量，返利，回瓶，回盖，助销。三是货铺薄铺快：绝对不再搞几赠几的经销商促销方法。不把大量的货压在经销商的库里，成为即期品。四是协销支持：把给经销商的费用支持转为人的支持。开好乡下订货会。风险我担，钱你赚。五是新品利润空间大。六是重诺守信：促销政策设计做到了基本合理，再没出现对经销承诺不兑现的情况。七是经销商转型：在城市里把一批改造为金星啤酒的特流配送商。重点帮扶二批（终端直供商）的铺货和维护。八是返利：要针对天威啤酒经销商和金星啤酒现在经销商的不满来做，对业绩突出和守纪的经销商可以做月返。九是重点防止和打击了窜货砸价。
3、 价值链保护。
第一、批号查核。最省力而又有效的做法是对经销商所进货的生产批号（日期）进行登记。将产品批号精确到秒，并增加专职人员进行登记，以利于查证。这是一种事半功倍的方法。
第二、出台处罚制度。制度面前人人平等，出台了专项制度，明确了处罚标准，基本上做到了公平、公正、公开，可有效消除了关系网的不利影响。
第三、明确责任，建立销售部自查机制。明确销售部门的全体人员对窜货砸价问题的直接责任，业务员对区内的窜货砸价负首要责任。不仅不能向其他区域窜货，同时要对区内发生的窜货砸价问题进行调查举证是业务人员的职责所在，对监控不力者、营私包庇者采取罚款、停职等措施，并将对窜货砸价的管理效果同考核挂钩。建立合作商进货异动分析机制，及时发现不正常现象，并及时反馈给查核部门。
第五、设立窜货砸价管理小组。由督导部等成立了专门小组，对销售人员管理窜货砸价情况进行督导和检查，对举证的资料进行核实评估，保证自查机制的效用。
第六、控制货物流向流量。业务人员认真填写合作商、小二批的货物流量流向表，严格检查，上报公司，统计分析，由窜货砸价管理小组抽查监督。
第七、严肃处理，通报各方。对于查实的窜货砸价行为，追究相关方责任，采取停职、停货、取缔合作资格等措施，并形成文件进行通报全公司及合作商。
第八、偏远农村市场仍用多标管理方式。
农村市场采用了标上标记来区分，“窜货砸价”被称为快速消费品的“癌症”，一旦发生，危害极大，且极难根治。严重的窜货砸价，将导致批发商无利可图，从而导致市场价值链（利益链）中的重要一环的断裂，并迅速导致市场的全面崩溃。金星啤酒坚持守区守价的策略，确保了价值链（利益链）的合理性长期存在，建立畅销和长销机制，抵御了竞争天威啤酒的解反击！
四、提高管理水平。
金星啤酒湖北分公司提出了：“让管理成为金星啤酒核心竞争力，向管理要效益，通过管理占市场”的口号。金星啤酒从过去的内部管理问题外化为市场问题，转向了内部有效管理外化为市场业绩。管理从粗放化，走向了精细化。湖北分公司做成了金星啤酒的精细化管理和深度分销的样板田。
1、 完善了组织体系。
第一、成立了市场部。在原广宣部的基础上成立市场部，强化数据收集和营销分析职能，解决决策参谋职能；
第二、强化督导部。把原销售督导部提升为分公司督导部，直属总经理领导。由湖北分公司督导人员和联纵智达专家共同组成。主要职责三项：一是对工作进行培训扶导；二是了解信息，以便快速跟踪决策；三是对各重点工作进行监督。
第三、分解生产部。把原生产部进行了拆分。
第四、设立协销部。在重点市场建立强有力的深度分销区域销售组织与管理运作体系。县级以上城市市场协销到终端，乡镇协销到二批商。1-2个经销商必配一个跑单员，由经销商和分公司双重管理。以抗衡天威啤酒在县级市场的人海战术。在局部以更大的人海战术对抗人海战术。促销员由协销部管理。
2、理顺了内部关系。
第一、理顺了总部与分公司的关系。总部严格树总经理的威信与权威。总部可以越级检查，但没有发生过越级管理的现象了。总部只管分公司班子团结不团结？方向对不对？关键工作抓得到不到位？等重大问题。
第二、各部门的统筹协调。加强采购、销售、生产、财务等计划的协调性。特别是销售计划与生产计划的协调，以解决酒质问题。完善职责与职能、流程。
第三、对窗口部门进行了整改。通过对窗口单位的整改，建立健全了服务单位、窗口单位、配套单位的联动机制。
五、加强业务培训
金星啤酒对经销商和业务均设计了一套傻瓜式市场营销方案，印成了一本傻瓜式操作手册，并对他们进行傻瓜式培训。
1、经销商：傻瓜式市场营销方案模板，包括品牌管理、产品管理、终端促销、终端生动化、促销员管理与培训、业务员管理等等实操方案。
2、市场部：傻瓜式方案模板。把总的规划分解成简洁实用实操方案。
3、业务员：傻瓜式方案，傻瓜式话术。
3、促销员：傻瓜式方案，傻瓜式话术。
进攻：避实击虚
找出了天威啤酒的最大弱点——渠道无利，经销商受到天威啤酒“无情盘剥和压榨”。这为成功招商打下了基础。
四级市场联动制胜：侧攻堡垒湖北，强占门口市场，主攻湖北周边，游击远方市场。一是做强周边，建树湖北，巩固农村。农村市场要做强，城市市场要做好。农村包围城市，决不能中心开花。这是弱者的必由之路。湖北是形象市场，郊县是有利市场。二是整零结合，重点突出。三大重点：湖北市场中的普啤市场；郊区市场；150公里以内的县级市场。保底目标：城郊市场和150公里以内的县级市场；争取目标：湖北普啤市场。
1、 坚持“避实击虚”的方针。
走农村包围城市之路，先城郊再市区；走城市目标分段实现之路，先普啤再做中、高档，分步实现战略目标。
全面开花的招商策略，让天威啤酒防不胜防，才让金星啤酒湖北分公司第一年就实现了近4万吨的销量。招商成功的原因：利用天威啤酒的渠道无利，经销商求新商机；利用湖北经销商在“温室”中生存，好奇而没有选择经验的特点；利用强势经验招商，以价格不透明的新产品以求暴利空间；有效地利用了金星公司的操作经验。
2、 诱敌深入，逼竞争天威啤酒出招
2005年4月趁竞争天威啤酒因为全年的费用用完，没有对金星啤酒的策略摸清之前，金星啤酒开始了巷战开始，逐店争夺。金星啤酒主要工作重点转移到终端，大量地在城乡的B、C类店买店与上促销员。6月份以后，竞争天威啤酒的经销商出现了卖不动货的现象，同时金星啤酒出现了几款新品应对竞争天威啤酒，主要是中高档酒。
金星的销量迅速攀升，刺激了竞争天威啤酒，让竞争天威啤酒出招，便于金星啤酒研究应对策略和方法。
3、 攻其软肋，从社区下手。
金星啤酒通过市场转移来应对竞争天威啤酒，迫于竞争天威啤酒在中档店即B、C类店的压力，金星啤酒想在社区D类店上做文章，在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。有利于队伍打造，积累了社区的促销经验，市场的转移给竞争天威啤酒造成敢一定压力。
各产品、各档次利润贡献，初步了解分析，金星啤酒的中档酒已有较好的销量和利润贡献。金星啤酒的中档酒是一个主攻方向。
4、打产品组合战：三类市场，区别投放
A、湖北及效区：高中低档各一款；高中档打形象，低档取利。统一包装，统一价格。高档：待定。中档：澳麦、A470中选一。低档：新品待定。口味测试。
B、郊区：中、低档各一款。中档统一瓶贴。低档仍然采用多瓶标（最好是批号不同，瓶贴外观一样），以保护价值链。
C、远方：给出公司产品让其自选，然后重新设计一个新标。保证其瓶标是其它市场所没有的。只要有利可图，甚至可以根据经销商的要求做瓶标。
5、侧攻堡垒湖北：
目标：一是牵制天威啤酒，掩护农村市场。二是上销量，盈亏平衡。三是市里要有两个突破：形象产品要树起来和D类终端要做起来。
策略与措施：一是主攻：普啤，D类店。老百姓的销量是主体，要突然在社区发力。反其道而行之。然后在B、C类终端突围。二是另辟渠道：以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商。三是管理：协销，划区划片划线,守区守价守政策。四是战术组合：在市区里做市场要做联动：经销商，二批商，终端让利，小区活动四个联动。解决城市问题，决不单点动。重在终端让利。五是深度协销：城市市场必走之路就是协销。它是以有效的管理为前提的，否则风险极大。低效和浪费是其最常见问题。投入很大。所在有一句话叫中小企业做终端是找死。六是巩固已有阵地：经销商：合作较满意，积极性高的客户，提高协销力量。终端：已进入终端，继续调动终端的积极性。主要是给终端让利和暗促。
6、强占门口市场
目标：一是市场占有率70%以上。二是形成基地市场（50公里以内）。
策略与措施：一是在孝感建基地市场。二是以直销或深度协销方式运作。
7、主攻湖北周边
目标：一是市场占有率30%以上。二是形成根据地市场（150公里以内，主要是湖北郊区14个区和部分县级市）。
策略：一是深度分销，协销取战果。二是特别重视注重城郊结合部的数千家“农家乐”。三是几个重中之重的市场：尚需与湖北分公司进一步分析确定。标准有四个：第一是天威啤酒经销商弱，第二是近，第三是当地无厂，第四是容量较大，消费水平较高。
基本措施：一是县城：高档酒要找到实力经销商。高档酒1—2个强力经销商，主攻中高档酒店；做中天啤酒山海啤酒类店的1—2个。品种不交叉。中低档酒主要是找到网络好的经销商。端跑单员：帮经销商做日常终端拜访。二是乡镇：主要是找到网络好的经销商1—2名，帮其做好二批商订货，开好订货会，品种不交叉。
7、游击远方市场
目标：求纯利，不求市场
策略：一脚踢：给底价，没有其它扶持。
主要措施：一是派得力业务员：善于谈判。二是找强势经销商：主要是能控制中高档酒店的强势经销商,或在自己下线二批中有有威信的实力经销商。三是独有瓶标：所销产品瓶标与200公里以内的瓶标区别开。
金星啤酒的实战效果
通过不到二年的浴血奋战，金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟，在湖北及其周边150公里范围内，市场占有率达到由12%上升到了36%以上，在湖北全省的市场由10%上升到了32%以上，实现了从农村市场向大中城市的战略转移；品牌从低档向中高档转型，知名度由原来的29%上升到了52%，美誉度由原来的23%上升到了46%，成为名符其实的湖北啤酒第二品牌；金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型，吨酒利润率接近了天威啤酒。
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