[分享]高建华:“大树”底下如何“乘凉”？

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                    高建华:“大树”底下如何“乘凉”？

   当然，当前这类企业在中国也不少。要赢得大企业的尊重，关键是三点：一是强烈的服务意识；二是高度的专业精神；三是由专业选择的不同而导致的差异化定位。当这类企业做成一两家知名大企业的业务以后，你的公司的品牌就会逐步树立起来，在为更多大企业服务的过程中，中小企业自然就实现了自身的发展跨越。 
  中小企业由小变大、由弱变强的方法多种多样，但是作为实力和资金都不如大企业的中小企业绝不能盲目地发展，更不能跟在大企业后面亦步亦趋。我以为，中小企业最有必要研究一下如何在大企业的"大树"下面"乘凉"。只有这样，中小企业才会有出头之日。我们不妨从中小企业的几个现实选择入手来探讨这个问题：
     　　选择一：做代理商 
　　中小企业刚刚起步时，可以从做代理商切入。因为通过做大企业的代理商，可以了解某一类产品，进而了解一个行业。与此同时，通过与大企业的合作，还可以了解企业的经营模式，掌握现代管理技能，培训相关的管理人才和业务人才。 
　　在做代理商的时候，中小企业的目标应该非常明确，那就是通过卖产品来逐步掌控市场，通过了解目标客户的需求，向客户提供优质的服务，而不是简单地当搬运工。我始终认为容易赚的钱都靠不住，因为你容易赚，别人也容易赚，没有什么壁垒。惟有控制住市场，把客户牢牢地控制住，建立起强大的销售渠道网络和服务网络，才能提供增值服务。换句话说，只有当代理商提供了厂家无法提供的某些价值，而客户看重这些价值，代理商才有持久生存的理由，即有属于自己的生存空间，有一块立足之地。当年联想起家时就是采用的这种策略，通过做跨国公司的代理商，学习产品、学习技术、学习管理，一旦学成了，就可以做自有品牌的产品，实现青出于蓝而胜于蓝的目标。经验证明：中小企业一旦掌控了某个区域市场，哪怕是很小的区域市场，就有了稳定的客户基础，即搭建了一个渠道平台。这样就会吸引更多的厂家看重这个平台，利用这个平台，中小企业就能从单一品牌代理到多品牌代理，逐步奠定在一个领域、一类产品方面的优势地位。这样，在与厂家博弈的时候，就会逐步从弱势地位转变到强势地位，走到第二个台阶上。一旦成为某个行业，某个领域的领先渠道品牌，就很容易通过其它方式推出自有品牌产品，逐步过渡到大企业。    
　　选择二：做OEM供应商   
 　　如果中小企业打算从制造业起步，或者已经从事制造业多年，但是始终无法突破，不妨考虑从做OEM供应商（来料加工、委托加工）入手，成为知名大企业的"制造工厂"。这是目前国内很多中小企业普遍选择的一条道路。 
   　　但是中小企业要想由小变大、由弱变强，就不能停留在做OEM供应商的层面，必须有一个清楚的发展战略，即分成几步走：  
   　　一、通过做OEM供应商，可以达到国内外知名企业的质量标准，按照严格的要求去加工生产，从而掌握高品质产品的生产工艺流程，引进现代化的生产设备，培养生产制造方面的业务人才和管理人才，从而使企业率先在生产环节达到国际水平。 
  　　业的附加值，从简单的制造上升到按照大企业的要求设计产品，逐步向价值链的上游转移。一旦掌握了产品的设计技术和能力，企业就掌握了竞争的主动权，就可以根据不同大企业的要求推出各种各样的产品，丰富自己的产品线，使大企业的选择余地越来越多。 
  　　三、逐步成为某类产品的主力供应商，加大在OEM/ODM市场上的份额，使企业对市场的控制力度不断地提高。通过物美价廉的产品，赢得越来越多品牌企业的信任，成为多家品牌的主力供应商，如果能达到垄断线当然最好。这是我国台湾地区的很多IT厂家都采用过的一种发展战略。 
 　　四、一旦企业成为某一类产品的主力供应商，就很容易从后台走向前台，即告诉消费者，其实某某知名品牌的产品都是我做的，这样消费者就不会怀疑产品的质量，也不会怀疑企业的实力，再加上自身的价格优势，就很容易打出自己的品牌。 
  　　选择三：做配套 
    　　为大企业做配套，这样既可以减少竞争的压力，也不用花费大量的资金去做市场宣传，而是专心致志地做一个优秀的供应商，可以换来企业发展的时间和空间。因为为大企业做配套的产品都属于中间产品或半成品，这就要求中小企业集中精力在某个很窄的领域对某一类部件有掌控能力，并形成自己的特色。在这种情况下，中小企业的目标客户也许就是几家或几十家品牌企业而已，管理起来比较简单，成本也比较低。通过为大企业做配套，可以使中小企业躲在大企业的背后去生存发展，大企业发展了，中小企业也跟着发展。当然中小企业给大企业做配套，必须努力成为主力供应商，成为大企业不可或缺的合作伙伴，尽管产品种类有限，但是产品做得比其它企业要好，即走小而专的道路。由于各个品牌企业的业务可能有起伏，而整个行业的业务量是相对稳定的，所以中小企业只要能服务于多家品牌企业，就容易化解市场波动带来的风险。 
　　不过在这个阶段，中小企业的生存之道就是尽量减少竞争，早期阶段不要图名，要图微利，这样才能得到大企业的钟爱，从默默无闻到"隐性冠军"。通过借船出海，取得业界的认同，等到业务量大到一定程度时，就可以根据市场的变化和目标客户的需求情况进行产品线的扩展，形成各种档次，各种特色的系列化产品组合，从而提高在大企业供应链当中的地位。 
 　　选择四：做次主流市场 
  　　如果选择走自己的路，一定要做次主流市场，尽量避开与大企业的正面冲突，一旦形成了"优，特，专"的口碑，有了差异化的产品，就能赢得部分消费者的钟爱，成为大企业主流市场产品的有效补充。这时候，如果某个大企业希望介入高端领域，或者对特殊用途产品，对专用产品感兴趣，就可以通过兼并的方式与中小企业合作，来实现跨越式的发展。这样一来，中小企业就有可能成为大企业的一个事业部、一条产品线，甚至一个独立的品牌。 
  　　在中国这样一个市场环境中，很多中小企业对被人兼并都不感兴趣，好像失去了自己的品牌非常可惜。但是如果从一开始中小企业就有这个选项的话，被人兼并其实也不是什么坏事。我相信越来越多的中小企业会明白过来，把被大企业兼并当作经营目标之一。 
   　　选择五：做智力支持 
   　　以上几种选择主要是针对中小制造企业而言，而对服务型企业而言，为大企业提供智力支持将是一个不错的主意。比如：软件支持、网络改造、管理咨询服务等。一般来讲，为大企业做智力支持需要投入的固定资产比较少，这类企业最大的资产是人力资源。 
 　　总之，中小企业千万不要与大企业发生正面冲突，要学会在价值链上找到属于自己的生存空间，要么在价值链的上游，要么在价值链的下游。