[转帖]公司政治解密（连载)

solarxia

　　□亲兄弟，明争斗
　　斯蒂芬P罗宾斯的《组织行为学》将组织政治定义为“不是由组织正式角色所要求的，但以影响或试图影响组织中利害分配的活动。”这种定义用在公司政治中显然是不恰当的。前面我们已经对公司政治下过定义，但我们也可以把公司政治理解为公司里的有权力的小集体之间的利益争斗行为。作为与别的组织不同的根本要点，公司是因利益需求而产生和生存的，因此追求利益最大化对公司来说肯定是主要目标。而公司利益与个人利益、团队利益、集体利益是环环相扣的，因此围绕利益的争斗是贯穿公司始终的，也就是说，公司政治是公司的孪生兄弟。
　　纵观众多的凭借兄弟合力艰难起家、历经公司起步、发展、壮大、衰退的民营公司，可以证明我的上述观点不是信口开河。
　　俗话说，“打虎亲兄弟，上阵父子兵。”实行“改革开放”政策之后，凭借着建立在血缘、亲情基础上的信任和团结，民营企业在我国迅猛发展。但在猎物越来越多、企业一步步发展壮大的过程中，围绕着如何分食、分权而产生在企业里的公司政治也在同步发展，因此，我们看到了太多的兄弟阋墙、父子分家的悲喜剧。希望集团的刘氏兄弟、吉利汽车的李兄弟、宗申摩托的左氏兄弟、远大的张氏兄弟、国美的黄氏兄弟、苏宁的张氏兄弟……一个个大名鼎鼎的企业，都没能逃脱这个公司政治织就的樊篱决定的宿命。
　　 神光咨询的孙氏兄弟分家是这些案例中的典型代表。
　　国内证券咨询业的知名企业——神光是一个典型的家族民营企业。和所有的兄弟创业的民营企业一样，神光是兄弟二人共同艰苦创业打拼出来的。哥哥孙成刚从武汉钢铁学院采矿工程专业毕业后被分配到山东莱钢的矿山里。自1992年开始研究股票，撰写股评文章。弟弟孙成旗大学毕业后在一个山区中学当哲学老师，每月工资几十块钱。只做了一个月，在父母的建议下，孙成旗以请假的名义离开了学校。到济南之后，兄弟倆就决定搞神光工作室。孙成刚负责撰写股评，在山东证券报开辟了神光专栏；孙成旗则主要负责对外联络，开展业务。工作室接收了原山东证券报的一些客户，到１９９６年，随着股市升温，业务慢慢做起来了，客户也从以前的２０个增加到了５０多个，于是就决定成立公司。神光最初注册时股东是山东华阳、三鼎两家国有企业，注册资金１０万元人民币，两家公司各５万元。
　　1998年，中国证监会规范证券咨询行业，，要求证券咨询公司注册资金要在１００万以上。经过考虑，神光决定将注册资金扩大到２００万。这个时候，公司账上还没有２００万。据孙成刚说，注册的时候是动用了他个人的钱才注册成功的。因为两家公司作为原始股东不可能退出去，所以就采取了增资扩股的办法，让原来注册的１０万元留下，孙成刚等人再增资１９０万。因为董琳是学财务出身的，加上父母在当地有各方面的关系，对公司有帮助。因此，三人达成约定：由董琳来负责公司的财务，并为此给她１０％的股份。于是，股份的设置成了：孙成刚占４７．５％，孙成旗和董琳加起来占４７．５％，原有两家股东占５％。
　　神光公司最终成为山东省拿到许可证的４家之一，在全国也是首批。取得资格后，神光业务突飞猛进。到2000年，神光员工增长到100人，业务收入达到4000万，在北京、广州、上海、深圳、成都等地设立了分支机构。
　　 随着公司的逐渐壮大，2002年，神光注册资金改为1000万。而股份的设置也调整为：孙成刚占50％，孙成旗和董琳占50％。
　　 神光的创业、发展、壮大及其中股权变化的过程是中国民营企业的典型个案。凭着对财富的共同渴望和兄弟感情的维系，兄弟俩取得了成功。但在企业壮大后，因利益争斗导致的公司政治浮出水面。但这并不是说公司创业、发展过程中没有公司政治，正如“猴子的红屁股是天生，但只有爬上树枝人们才能看到”。
　　 “股权之争由来已久，爆发是早晚的事。”神光员工对老板的争斗并不感到意外。2000年6月，孙成旗与董琳结婚成为夫妻。虽然股权结构没有发生变化，但股东之间的关系发生了变化。因为神光实行的是董事会领导下的总经理负责制，孙成旗为公司总经理，向董事会负责。董事会做出决议必须由全体董事的半数以上通过。修改章程则需经代表２／３以上表决权的股东通过。这样，按照公司章程，孙成旗控制着公司管理的大权，孙成旗夫妇则可以控制公司董事会和股东会。
　　 “到2000年，孙成旗结婚前后，随着公司的规模逐渐扩大，我们两个人的意见开始不一致。2000年5月在厦门开会，那是我们业务做得最好的时候。公司的业务发生问题，主要是系统出现了故障，但是孙成旗不认错，后来为了这个事情大吵一顿，不可收拾。后来因为种种原因在吵，一直吵到2000年8月，在济南私下里反复讨价还价，最后还惊动了父母，跑到济南来劝架。” 孙成刚说。兄弟由此产生隔阂，经常为一些琐事激烈争吵。
　　 2002年，孙成刚觉得中国经济的大环境适合搞实业，股票市场反而不会赚钱。因此他开始进入实业：“我搞了一个饭店，这个饭店关门了。搞了个装饰公司，装饰公司也关门了。搞了一个书店，这个书店经营得还可以，还做图书出版，基本上我不管。另外还搞了一个健身中心。搞了四个企业，成活了两个，还算不错。我下半年年底的时候另外一家健身店要开张，计划投资1000万。”孙成刚说。
　　但孙成旗夫妇对孙成刚一门心思个人办实业感到不满，他们认为应该集中精力做好神光的主业，双方分歧加剧。2003年4月份开董事会，孙成旗和董琳带着章程，认为他们两人股东占多数，可以罢免董事长。矛盾激烈并公开化，据孙成刚说，“后经多次调解协商，都因孙成旗夫妇中途反悔告吹，修改公司章程也遭拒绝”。6月30日，孙成刚以法人代表名义宣布：免去董琳财务总监职务；废除公司副总裁的设置，废除神光公司总经理的设置，将孙成旗降职为业务总监。作为公司股东、高管，孙成旗夫妇的合法权利陆续被剥夺，不但不能进入公司，而且不能登陆公司内部网站。对于实现了网络化办公的神光来说，失去内部网权限就意味着失去了工作。公司人事也发生了较大震动。
　　 孙成刚的上述做法显然明显违背了公司章程。但孙成刚对事情的发生早有准备，尤其是在公司内部做好了人事安排，舆论导向上也做了大量的工作。孙成刚在接受采访时不但矢口否认孙成旗是公司总经理，而且表示，除了当初注册下公司之外，孙成旗对公司没有任何贡献。一名高管对记者说，公司成立以来就没请过保安，现在突然请了保安，而且不允许公司孙成旗夫妇进入。这名高管还表示，他“仅仅因为表示了中立而遭到了开除”。
　　在此期间，孙成刚还签署了上海赢德（孙控制的关联公司）向山东神光借款360万的合同。此举被孙成旗认为是非法转移公司财产，涉嫌诈骗，当时还报了案（后孙成旗又主动撤消）。据孙成刚身边的人说，孙平时喜欢研究恺撒大帝、康熙、雍正等君王的思想和御人之道。
　　 2003年7月11日，孙成旗夫妇一纸诉状将孙成刚告上法庭，以股东权纠纷为由请求对神光公司予以清算和解散。对于此事，孙成旗认为“这是我大哥蓄谋已久的‘政变’，我完全始料未及，未设防。” 他认为原因是“神光不是刚起步阶段了。他（孙成刚）现在只想他自己的‘帝国’，心窍被迷住了，我认为是正常的。”
　　 2003年８月18日，震动业界的 “神光”兄弟争端有了结果：根据法院调解结果，哥哥孙成刚用1320万元收购钟英（即弟弟孙成旗）及董琳（孙成旗之妻）所持５０％股权从而百分之百控股神光，兄弟夫妻则彻底退出公司。
　　对于这样的结局，很多人为之惋惜。《中国经济时报》曾引神光员工的话评论说：他们兄弟的关系是相辅相成的……他们两人性格是应该说是互补的。一个高调、外向、激情；一个低调、内敛、稳健。一个在台前抛头露面，冲冲杀杀；一个在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒，大事小情，两个人商量着来。无论怎么吵，其实都是不愿意出现对公司、对双方不利的事情，这对事业稳步前进是非常有利的，“分开了对谁都不好”。但他们没有认识到，这其实就是一个关于公司政治的普遍规律：公司政治和公司一起诞生，一起长大。稍不留神，不良公司政治就会导致分裂的结局。
　　 据说，孙成刚自己也承认，这样的结构，从本质上确实不利于公司的发展，但是如果大家可以团结一致向前做，也肯定没有大问题。但在公司的利润已到了一定规模后，这个“大家团结一致向前做”的前提变得很脆弱了，双方合作的基础已经不存在了。
　　 在完全掌控公司后，孙成刚加强了对公司的管制。他将神光的企业文化从 “超前、创新、勤奋”修改成“超前、创新、感恩”，并强调“一个公司，一个权威，一种声音”，孙直接控制的公司企业文化更是进一步变成了“服从、尊重、感恩”。孙成刚对员工表示希望在他掌管的几家公司中形成：一个公司，一个文化，一个权威。
　　“这不是股权之争，是权力之争。”孙成刚自己说。
　　能否驾驭公司政治，是职场人士和企业家们功力高下的关键指标。“有效的管理者总是能接受企业的政治本质。通过运用政治的观点来评价企业中的各种行为，你就能更好地预测别人的活动，并运用这些信息来形成你的政治策略，以便为你自己和你的工作部门带来好处。” 孙成刚无疑就是这样一个管理者。

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　　前言
　　对于政治的感受，人们是总是难以鸣状的。但有一点，人们都是心中有数，那就是政治活动在任何时候都是现实的。这种现实性的表现之一就是，人们所感受到的政治，无一不是一种“既成事实”，而至于成就事实之前的情况则是隐秘的。——张玉亮
　　企业失衡是一个常见的现象，但很少被人关注，因为企业失去内在平衡往往是由公司政治引发的。所以，我们将通过对公司政治的案例分析让读者学会保持企业平衡的方法。
　　公司政治一直是个上不了桌面的话题。知名学者王育琨曾说过：过去，中国人曾经忌谈性；今天，中国人忌谈公司政治。一如鱼总是最后一个知道水的存在，职场人士往往最后一个意识到公司政治的决定性作用。
　　不谈不等于不存在。恰恰相反，公司政治就象空气，无时不在，无处不在：它时时刻刻有意无意地存在于公司的管理者的心中，与公司管理者的命运和成败紧密相连；公司的各种文化、制度、管理之中都有它的影子，是它的具化形式；它与公司的前途息息相关。在理查德瑞提和史蒂夫利维的《公司政治》一书的扉页上，我们看到了这样一段话：“公司政治是公司生活中的根本性因素，是一种谁也无法忽略更为隐秘也更有决定性的力量。可以毫不夸张地说，公司政治是公司生活的精髓。公司政治是一套真正有效的控制系统。能否成功驾驭公司政治，是企业家们能力高下的一个关键指标。”
　　不谈公司政治，是因为人们错误地把原本中性的“政治”等同于贬义词，把公司政治与结党营私、勾心斗角、借刀杀人、谗言诽谤、打击报复等不道德的行为混为一谈，以至于有“公司政治猛于虎”的偏见，谈虎色变。
　　所以，大有必要好好谈谈公司政治，还公司政治一个清白，给职场中人一个正确的认识。
　　谈公司政治，就需要给它一个定义。不同的人出于不同的目的对公司政治的定义是不一样的。比较流行的定义是“公司政治是公司利益相关者，经由公司显规则背后的潜规则组成的一些约定俗成的日常事务处理法则，是围绕对公司资源的占有和分配，公司上下所形成的心理契约。”基于我自己的认识，我给公司政治一个简单的定义：公司政治是借助权力实现利益的行为、手段、措施。
　　如果说“公司政治”是个中性词，“玩公司政治”就有贬义的意思了。在公司里有个奇怪的现象就是“玩政治”这种带贬义的行为一方面被人深恶痛绝，另一方面却可能随时发生在任何人身上，只不过有时是操刀者，有时是受害者。
　　仔细揣摩，“玩政治”这个短语的构成是挺有意思的。“玩”有戏耍的成份，而政治却应该是很严肃、很残酷甚至带有血腥的。能够把二者结合在一起，我想不外乎两个原因：一是“玩”和“政治”都是带点艺术性和技巧性的，二是以戏耍般悠闲轻松的心态搞无情、残酷的政治，应该是政治的最高境界吧？
　　但是，政治不应该是用来“玩”的。公司政治更是如此。在我看来，公司政治是企业的孪生兄弟，并且是决定企业存亡的重要因素，因此，企业管理者的重要工作之一（也可以说是首要工作）应该是在企业里建立良性、稳定的公司政治，那么这要求管理者特别是领导者应该有着严肃、认真、公正的态度，而不是“玩”的心态。张瑞敏曾经说他每天都是战战兢兢，如履薄冰，我猜想他的这种心态和体会应该有很大程度是来自于建立良性的海尔政治过程中吧。
　　下面的这些观点是我在本书中力图通过对案例的分析展示给大家的：
　　只要是公司，就会有公司政治，不良公司政治会造成企业的失衡。公司和所有的组织一样，是一个政治体系。组织内的所有机构和正式团体可能被描述为相互支持的、协调的、相互信任的、齐心协力的和通力合作的。如果一个人不从政治的角度看问题，他就会相信所有员工的行为都会始终与组织的利益保持一致。反过来，如果从政治的角度看问题，组织中的许多非理性行为就很好解释。因此，公司政治有着政治的一切特点。
　　公司政治平时就是保持基本平衡的状态下，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡被打破，就会争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治的激化往往是一个人或者一个利益团体打破了平衡，而又不能与原来的体系或者利益团体达成和谐共处，建立起新的一套真正有效用的控制系统。
　　公司政治的表现形式无外乎权力争夺、利益分配、人事调整等方面。但同样是公司政治，在不同企业中的影响却不一样，所产生的结果也大不相同。良性的公司政治，会引导公司的员工认同企业的愿景和使命，并为着这样的愿景和使命，暂时搁置眼前的利益纷争而共同奋斗，会使公司的权力分配和利益格局处在一个比较平衡的状况下，不至于因为这种平衡的失控而造成公司的动荡不安；而恶性的公司政治，其最大的表现就是公司根本的、长远的利益与员工的利益之间、员工的利益与老板的利益之间以及员工与员工利益之间的辨证关系被破坏，大家都为了眼前的、一己的利益而互相争斗，互相倾轧，人际关系变得复杂而微妙，组织的凝聚力遭到破坏，而难以获得前进的力量。
　　在公司里，人们关注的是公司的产品和利润，因此往往忽视了公司内部激烈的政治斗争。但我们可以毫不夸张地说：不懂企业政治的人同样在企业里没有政治生命。
　　由于对公司政治有着错误的认识，因此一般人都有这样不正确的观点：公司政治都是私下里进行。人们持这种观点是把公司政治等同于背后的动作。公司政治既然是利用权力来实现目的行为，那么它更多的是发生公司的管理者之间，因此它在大多时候都是通过正常途径和渠道，以正常的方式、方法表现出来。
　　引发组织政治行为的因素，有些属于个人特质，是由组织员工表现出来的；另一些则是与组织文化或组织内部环境互为因果。而特定的情景和文化更有助于政治行为的产生。而这种特定的情景和文化往往是由公司的最高负责人制造的。就象公司文化的最初源头是公司的创始人一样。
　　一般情况下，公司的内部管理都是为公司政治服务的，因此，良好的公司政治有利于倡导良好的执行文化，有利于激励员工的斗志，振奋员工的士气，降低交易成本，增强员工的凝聚力，而不健康的公司政治不仅会让公司的管理成本大幅增涨，而且还会给公司带来诸多危害，这些危害有时甚至是致命的。
　　在后面的案例分析中，我们可以观察到，有些企业是开明的、公开的、有规可循的，喜欢一切都摆到桌面上来谈，我们说这种企业的政治结构是“阳性的”，这以跨国公司居多；另一种企业则是表面与背后背离很大的，台下的或私下的活动很多，阴谋、“小动作”充斥了企业的管理活动，可以称这种企业政治是“阴性的”，这种代表多是中国企业。
　　政治通常是一场正负平衡的游戏，它通常跟三类个人的实际行为有关：追求地位，控制资源，或者达成个人目标。政治产生胜利者的同时，失败者必须离开。因此，为了公司政治的胜利，各方往往只考虑置对方于死地，公司的愿景和目标在此时也要让路于公司政治。
　　 “当组织中的员工将他们的权力付诸实施时，他们就从事了政治活动。那些政治手段高明的人能更有效地运用他们手中的权力基础。”发动公司政治的主要目的是完全掌控公司。其实就是权利之争。因此，公司政治是权力的游戏，公司政治的过程是利用权力获取权力的过程。在中国，权力的游戏被称为“权术”，以人的服从为目标，是对人际关系进行把握的技巧。
　　在公司政治斗争中，最顶级的公司权力游戏是公司所有权与控制权的争夺。成功的企业家都能顺应以公司权力游戏为核心的公司政治的规律。李朝曙在他的《公司权力》里指出：从老板/董事长的角度，如何授权并能达到权力制衡是其高超的领导水平的体现，而作为经理人，要权、用权则须有高明的技巧，同时在权力与责任之间要保持平衡，才能更好地行使权力。
　　对企业而言，公司政治的本质是商业赢利而非纯粹的政治权术，其中心目标和落脚点是谋求利益最大化。无论是普通员工，还是公司经理人，抑或公司老板，都可以运用公司政治的力量实现个人和企业的成功。
　　公司政治的最常见的外化表现形式是人员震荡，核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关，甚至可以说，人力资源危机多是因公司政治而产生的。比如我们本书将要涉及的大多数案例都属此类，但公司政治的实质利害是对公司的发展方向和业绩产生影响。因此，决定公司命运的往往是公司政治。从现有的例子来看，公司政治导致企业成功的有之，失败的更多。爱多，金正、小霸王、方正、恒基伟业、美尔雅、康赛、健力宝……众多耳熟能详的企业都因公司政治而受伤。
　　置身于公司政治中的职业人，有人喜欢琢磨如何利用政治为自己的工作升迁和谋求利益最大化带来好处；也有人认为，靠自己的本领干活吃饭，无需靠关系谋生。从其实质来说，用诚实的劳动、自食其力地生活和平衡人际关系并不矛盾。对于普通职业人士来说，公司政治的意义应该是工作维度上的信任关系，是一种良好的人际沟通和团队精神，既要给人以信任感，也需要有过硬的技术和本领，这已成为现代职业人新的职场能力，也是公司政治的底限。
　　
　　第1篇 失衡：无处不在
　　“ 政治是在一定的经济基础上，人们围绕着特定利益，
　　借助于社会公共权力来规定和实现特定权利的一种
　　社会关系。”
　　——王浦劬
　　
　　第1章 公司政治是企业的孪生兄弟
　　□西山的老虎也吃人
　　有一个朋友是一所知名大学的MBA，毕业后被中部地区的一所国企以高薪请去做了副总裁。不到一年，此公因“不堪忍受公司政治”而辞职，改任深圳一家私企的副总经理。半年后，再次因公司政治原因离职。此君非常苦闷，在第三次求职时，他这样告诉这家在美国纳斯达克上市的公司老板：我只想需要您给我一个平台，给我一个目标，没有复杂的人际关系，没有公司政治斗争，我一定会给你一个满意的答卷。这个老板笑了笑，意味深长的说：你只知东山的老虎吃人，不知道西山的老虎也是吃人的呀。
　　是老虎就都吃人，是企业就都有政治，这位老板的评述可谓精辟也。
　　听完这个故事，我明确告诉我的朋友：他和我一样，还不是一个合格的管理者。通常自认为有能力的人都不屑于办公室政治。 但政治是客观存在必然，承认政治就相当于给别人留条后路。多年财经记者的经历让我有幸看到了存在于大大小小、古今中外的企业里的一个现实现象：权力斗争、争宠、勾心斗角、本位主义、官僚主义、贪赃枉法、以权谋私等现象，潜伏在企业深层，渗透于企业活动的每一个角落。如果管理者对此没有准备，就可能陷入种种矛盾和纠纷之中。而且，没有一个企业仅仅靠制度文化就能消除这些企业的政治和道德问题。因此，要处理好这些问题，需要高超的领导艺术和政治手法。所以我们说，管理实践中蕴涵着政治。象我的那个MBA毕业的朋友一样，对政治一无所知的管理者决非好的管理者。从这个角度来讲，如何处理企业内部权力斗争、官僚主义、勾心斗角等问题，形成相关的政策、程序与措施是管理者必备的技能之一，这也属于公司政治能力的范畴。因此，企业管理者的职能一方面是决策、指挥、协调、控制与政治无关的企业行为，另一方面就是处理公司政治。
　　一个管理者的工作时间有多少是在处理公司政治，这个比例不太好估算。但我们从一个著名的企业家身上可以看到公司政治在某种程度上就等同于公司事务。
　　这位著名的企业家名叫柳传志。可以毫不夸张地说，柳传志的创业史一直都伴随着公司政治。
　　柳传志1984年开始创业。创业初，柳传志开始邀请著名的科学家倪光南加盟。从这个时候到倪光南与柳传志反目为政治潜伏期。为了打倪光南这块牌，柳传志在公司内外大竖倪的地位和权威，把倪推到了联想“神”的高度。这种典型的公司政治行为——吹鼓——确实起到了非常好的效果，“联想汉卡”成为联想打的民族牌，为联想的发展起到了重要作用。但这种行为也把倪光南这位纯粹的科学家变成了“市场型科学家”，而且是高高在上，不容侵犯。柳传志把倪光南推上了神坛，但“请神容易送神难”，联想的公司政治的爆发已是迟早的事。
　　这个时段为联想的公司政治爆发期。应该说，这个时段的柳传志被公司政治耗掉了大部分精力和时间，他被弄得身心疲惫，焦头烂额。倪光南的不停上告，上级的一次次对柳传志的调查，以及柳传志的反击是这个时期联想的主线。
　　此后的联想进入了真正的柳传志时代，联想的公司政治也进入了一个新的阶段。此时的公司政治已不像“倪柳之争”那样是争一口气，也不再是两个拳手在拳台的对打，而是柳传志一个人在进行公司治理。从孙宏斌入狱事件到联想分拆，无一不是柳传志玩的政治平衡。
　　可以这样说，从干上公司开始，各种公司政治行为就成为“好人柳传志”工具，联想也从诞生那一刻起就没断绝对公司政治。
　　

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　□ 道德的重要性
　　拿道德来玩火比用政治玩火危险得多。
　　 “德”在中国文化中一直处在一个最高的位置，“有德”既是中国人一出生就应该遵循的最基本的标准，也是5000年中国人追求的最高境界。孟子指出人与兽的区别就在人有“理仪”，也就是道德原则。中国古代没有公司，但有政治。从史料来看，成败在后人眼中只是一个事实，而道德操守高操的人才是后人景仰的对象。易中天在《帝国的惆怅》中，论述王安石的改革时，有一个标题叫“成败与道德无关”，但在文中却用大段的史实来证明王安石、司马光都是道德水平很高的人，所以无论成败都是英雄。
　　个人的道德修养有时直接决定了这个人的成败。从公众能找到的案例来看，真正的公司政治中的胜利者的道德水平往往是经得起推敲的。比如柳传志，他的道德水平得到了业内外的公认。当初只推倪光南，不推自己，固然有战略的考虑，也得需要个人胸怀的宽广；后来与倪光南反目，被动的成分更多，并始终坚持公司利益第一而不是个人利益第一，而且也从不对倪光南使那些下三滥的打击报复；在因企业需求把孙宏斌送进监狱后，他也没忘了孙，并在孙出狱后出资、出力帮助孙重新打造一片新天下，在顺驰发展起来后，又果断的把股份转让给孙，这才有了孙宏斌和他的顺驰传奇，我们也不再怀疑他帮助孙的初衷；在公司的股权分配等问题上，柳传志也充分考虑每个人的利益，既让国家利益不受损，也让公司的新老员工都成为受益者，而自己仅仅和大家一样是一个普通的受益者，这也是为什么联想的股权改制能成功而健力宝等公司的改制被抵制的根本原因之一。所以，柳传志在公司的威望、在业界的教父地位无疑与他的道德水平是相关联的。
　　孙宏斌曾这样评价曾把他送进监狱的柳传志：老柳是对我影响最大的人。他身上有三点是我钦佩的：一、强烈的使命感和责任感；二、遇事坚决，果断；三、宽阔的胸怀和度量。
　　同时，公司高管的个人道德首先是公司商业伦理的缩影，恪守商业伦理能够给企业带来有形和无形的财富，这点在西方商业社会已经达成共识。但在发展阶级的中国，尽管道德也永远被人放在嘴里咀嚼，不过它更多的只是又当婊子又立牌坊的借口。但我们高兴的看到，以王石、张跃为代表的一些企业家不仅仅自己恪守商业伦理道德，也要求公司及员工遵守商业道德：特立独行的王石体现了中国房地产业普遍缺乏的商业道德；张跃的道德营销也成为公司的生存法则……
　　儒家认为，君主、臣僚等政治主体符合其伦理政治规则的主要方法在于自身修养，“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。自身修养要围绕不同的伦理政治境界，君主要以君道为指向修养自身，臣僚要以臣道为指向修养自身。“为人君，止於仁；为人臣，止於敬。”（《大学》）
　　回到公司政治。我们常听到这样的话：在利益面前，道德总显得十分的滑稽和虚伪。这种观点来源于 社会政治的一些观点。中国的韩非与西方的马基雅维利是主张“贬德”或者是“弃德”的。韩非认为，道德善恶不应成为政治追求的目标和评价政治是非的标准。马基雅维利则从其政治决定道德的理论前提出发，认为政治斗争不能受道德的束缚，为了达到政治目的，必要时可以抛弃道德。他说：“当遵守信义反而对自己不利的时候，或者原来使自己作出诺言的理由现在不复存在的时候，一位英明的统治者绝不能够，也不应当遵守信义。”
　　任何政治家在其目的没有被证实已无法实现前都不曾对自己的目的产生过怀疑，所以目的总是习惯地被假设为正确可行的。而这样就更加激励人们为了达到目的不择手段。这也印证了中国一句古语，叫做“成则王侯，败则寇。”
　　“政治的权力内核与道德外壳又作为一个系统受制于客观环境和社会现实，而且是以客观环境和社会现实为矛盾转化的条件。另外，作为两种并存的社会现象，它们本身也有交叉，即相通之处，如作为观念形态上政治本身就有一种道德取向。此外，从历史的角度来看，政治与道德也是分分合合，交替变换，但总的趋势是从古代的混杂，到近代的分野，再到现在及将来的融合。政治与道德的混杂是因为人们抱有“乌托邦”的幻想。政治与道德的分野是由于道德阻碍了政治的超常发展。政治与道德的融合则是因为：一方面，道德弱化导致政治失控，进而延缓了政治的发展进程（客观要求）；另一方面，政治在超常发展过程中同时为道德发展铲除了障碍，也为道德进一步发展打下良好基础（现实条件）。历史与现实已经证明并将继续证明，政治与道德融合，是大势所趋，不容更改。”
　　张跃是个很讲传统道德的人，从远大管理的些微中可见一斑。远大坚决不允许兼职，认为这是道德缺席的象征，只要发现员工兼职，立即开除。员工不论是什么原因，离开了远大，就永远不能再回来了。新来的人不论级别有多高，工作岗位、工作地点都没有选择的余地。远大不允许任何同行业的人才跳到远大，同时也不允许远大的员工跳槽以后进入同行业的其他企业工作。张跃显然把是否跳槽上升到了道德、人品的高度，用张跃的话说就是，“这不仅是对企业本身的忠诚，更是他人品的考验。”
　　远大对员工的私生活也一直进行干预。员工离婚一定要经过公司的同意，否则是不能离婚的；如果一意孤行，远大只能请员工离开。
　　张跃在公司提供给所有员工免费的一日三餐，他经常得意地向别人介绍厂区里所有的商店都是自取购物，自动按价格刷卡，这涉及到诚信的道德品质，一旦发现有人违背这一为人原则，立即开除。他把这一切尽力地展现在公众面前：“给每个公民权利，也给每个公民责任，给每个公民划的界限非常之清楚，社会变得很文明。”
　　和任何事物一样，道德是有评判标准的。尽管不同时期、不同地域、不同文化背景的道德标准不完全一样，尽管有人称现代是道德缺乏的年代，但商业化程度再高的社会也有基本的公认的道德规范和要求，比如诚信，比如公正，比如正直。那些道德水平高的人总被人仰望，被人称道。
　　有些基本的道德规范是人人都应该遵守的，特别是身处公司政治中心的人。俗话说：君子爱财，取之有道。对于以利益为存在目的的公司及因此伴生的公司政治来说，“有道”应该就是遵从道德标准。那些想用表象迷惑人们的道德败坏者可能会成功一时，但绝对会是众叛亲离的最终失败者。
　　《贞观政要》中唐太宗用人强调“六正”和“六邪”，在我们今天看来，这就是对管理者的道德进行规范：
　　六正：一曰：萌芽未动，形兆未见，昭然独见存亡之机，得失之要，预禁乎未然之前，使主超然立科显荣之处，如此者，‘圣臣’也。二曰：虚心尽意，日进善道，勉力以礼义，谕主以长策，将顺其美，匡救其恶，如此者‘良臣’也。三曰：夙兴夜寐，进贤不懈，数称往古之行事，以厉主意，如此者，‘忠臣’也。四曰：明察成败，早防而救之，塞其间，绝其源，转祸以为福，使君终以无忧，如此者，‘智臣’也。五曰：守文奉法，任官职事，不受赠遗，辞禄让赐，饮食节俭，如此者，‘贞臣’也。六曰：家国昏乱，所为不谀，敢犯主之严颜，面言主之过失，如此者，‘直臣’也。”
　　六邪：“一曰：安官贪禄，不务公事，与代浮沉，左右观望，如此者，‘具臣’也。二曰：主所言皆曰善，主所为皆曰可，隐而求主之所好，而进之以快主之耳目，偷合苟容，与主为乐，不顾其后害，如此者，‘谀臣’也。三曰：内实险皮，外貌小谨，巧言令色，妒善嫉贤，所欲进，则明其美，隐其恶；所欲退，则明其过，匿其美。使主赏罚不当，号令不行，如此者，‘奸臣’也。四曰：智足以饰非，辩足以行说，内离骨肉之亲，外 朝廷之乱，如此者，‘馋臣’也。五曰：专权擅势，以轻为重；私门成党，以富其家；擅矫主命，以自贵显，如此者，‘贼臣’也。六曰：谄主以佞邪，陷主于不义；朋党比周，以蔽主明，使白黑无别，是非无间；使主恶布于境内，闻于四邻，如此者，‘亡国之臣’也。是谓六邪。”
　　

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　与关键人物结盟（阿附之术）
　　“关键不在认识谁，而在想认识谁。”克里思马修斯在他的写政治的名著《硬球》中这样说。确切地说，“玩”政治的重要法则之一就是与关键人物结盟，在企业里同样如此。在中国，这种方法被称为“阿附之术”。
　　有几类人一定要认清，第一，有名有权，（比如你的直系上司），事关前途， 力争成为他的死党；第二，有名无权，千万要尊重他，瘦死的骆驼比马大；第三，无名有权，此等民间领袖，定然是厉害角色，不知哪天，无赖亭长，成了高祖刘邦，所以要曲意结交，但要不动声色。其余闲杂人等，尽可今日天气哈哈哈，只是不要坏了咱家的大事就可。
　　在企业里，最关键的人物往往是“老板”。1991年，还是央行研究生部的一名学生的苏强在其导师刘宏儒的推荐下到仰融公司实习。关于苏强为什么会跟随仰融，苏强自己后来多次有声有色地讲了他决定跟随仰融的起因事件：
　　有一次仰融和包括苏强在内的一圆桌人在一块儿吃饭。席间说起国企想得以改造但其时融资渠道有限，而且美国当时还在对中国进行制裁。仰融当时慷慨激昂地说：“要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？！”仰的言辞极富煽动性和号召力。苏强被仰感染，对仰融表示：“既然这么好一件事情，与其回去抄论文，耽误一年时间，还不如我就跟你一起去做吧！”苏强回北京跟学校知会了一声，就提前毕业了。
　　在随后仰融运作华晨汽车赴美上市，金杯在国内走红等一系列辉煌行动的十年中，苏强始终跟随仰融，支持仰融。他也被仰融视为干将。有媒体记录说：“因为从1991年与金杯合资开始，就一直是苏强在与沈阳方面交接，华晨上下，就数苏强和金杯人头最熟。于是自1995年1月起，仰融出任金客董事长，苏强则被派出到金客当厂长。”
　　以后，二人经常一起面对媒体和公众。苏强也不遗余力地为仰摇旗呐喊。“在他生命中，他最看重的是使命感和成就感，”苏强这样理解后来引起仰融与辽宁省分裂的华晨上市过程。　
　　　　“他是一个比较大气的人，无论是在金融界还是汽车界，华晨都像是一个另类，是旁门左道，周围一直有很多非议，但仰总的心理素质很好。”苏强说：“仰总很有创造力……我们也想搞正规化，然而发现很多东西确实是摆设，降低了效率。”在很多场合，苏强是仰融的代言人，而在另一些场合，苏强又是仰融最好的解说员。
　　于是，苏强被仰融看作是最理解自己的人。仰融当时对苏强的评价是“绝顶聪明，是个人才，也是个人物”。
　　　　从2001年开始，仰融通过一连串股权转让及更名，希望实现华晨的MBO，这一切苏强都知根知底。仰融多次激动地描述他的到2010年销售100万辆汽车，有200亿利润， 在华晨培养100个亿万富翁、1000个百万富翁的蓝图时，苏强都在旁边激动的鼓掌。
　　然而，令仰融没想到的是，苏强与他的结盟会发生改变，这种改变发生在决定华晨命运的关键人物变为辽宁省政府而不是仰融之际。当华晨陷入产权纷争的漩涡时，苏强表现出强烈的“知变”特性，苏强、吴小安、洪星、何涛这四个昔日被仰融委以重任的华晨“四大金刚”颇识时务地与仰融划清了界限。2002年6月3日，仰融出走美国。6月18日下午，华晨中国在上海申华金融大厦18层会议室召开董事会，提议、讨论并表决通过了由苏强接替仰融任华晨中国总裁兼行政总监，吴小安接替仰融任华晨主席，洪星为副主席，何涛为财务总监。苏强转身接替仰成为执掌华晨经营大权的一号人物。
　　　　随后的两年多，媒体几度聚焦华晨不是因为华晨的经营新动向，而是苏强等四人因国有大股东所承诺给予的期权无法兑现，于2003年、2004年前后两次抛售他们在仰融时代手中所剩有的企业股权，总共套现约3.3亿港元。
　　　　2004年12月9日，华晨中国发出一纸公告正式宣布了苏强辞去华晨中国总裁、行政总监兼沈阳华晨金杯汽车主席职务。2005年5月10日，苏强、洪星、何涛三人彻底辞去了他们在华晨的所有职务。“四大金刚”中只剩吴小安一人留守华晨。
　　在辞别华晨后，苏强就从公众视野里彻底消失、不知所踪。在最近一次接受《中国企业家》采访时，仰融称：我没为华晨培养好接班人。
　　苏强的最终出局有很多原因。但苏强此前在华晨的步步高升的重要因素之一就是始终抓紧关键人物这一公司政治原则的精髓。俗话也称之为“站对队”。站队是有学问的。一个人在企业中的地位取决于与企业核心的“距离”。位置、资历、和核心人物的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持一种平衡。新来者要暗中揣摩这个距离从而得到组织的认可。一旦企业核心换了，原有的平衡被打破、新的平衡还没有建立的时候，站队就非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时候是身不由己，有时候又需眼疾手快。通常上层的缝隙一出现，下面就立刻开始自动站队。
　　站队的关键是必须搞明白企业里谁是关键人物，并与之建立伙伴关系。大凡权力斗争，第一个倒霉的就是没背景的，并不是你得罪了谁，而是这样的人符合替罪羊的首要条件，牺牲你一个，紧张局势会有所缓和，且不会给双方带来任何后患。俗话说“大树底下好乘凉”，你要选择属于自己的大树，但又不能同时在几棵大树下乘凉。否则，他们之间有利益冲突或者关系不和，你必然是首当其冲的牺牲品。但是，若是保持良好的伙伴关系，晋升之路也就顺畅多了。
　　

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　　□ 入帮派在所难免
　　很多人把结盟错误地理解为“拉帮结派”（在中国文化里也称为“结党之术”），而拉帮结派在日常理解中正是公司政治的常用手段之一，所谓“江湖就是帮派”。其实这样理解是不正确的，特别是在公司里。因为派系之争会让人为了帮派在公司的所谓地位和权力失去理性，失去“公司是为了逐利”这一根本目标，而让公司及派别双方都蒙受损失。企业政治与社会政治的你死我活是不一样的，社会政治更多的基于“零和”（你拿走了我就没有了）的竞争，因为“只有一个美国总统”。权力是社会政治产生的根本原因，而利益是公司政治产生的根源。在一个企业内部，权力的目的也应该是利益。
　　有中国内资直销业老大之称的天狮集团就因为派系之争而在2004年企业高速发展之际发生动荡。
　　2003年12月1日，天狮集团召开了包括经销商、三一盛世员工参加的万人庆祝年会。会上，李金元、骆超、王君平、周华健四人肩并肩站在舞台上，一起高唱《真心英雄》，台下激情澎湃。
　　所有在场的人当时都乐观地认为，董事长和首席培训师、执行总裁、大中华区总经理等人的关系，进入了“蜜月期”。但让人跌破眼镜的是，几十天后，天狮集团却爆发了高管集体辞职的风波。
　　2004年1月31日，有天狮“精神教父”之称的三一盛世营销策划公司总经理、天狮集团首席培训师骆超辞职。并于次日带走了三一盛世全部的财务资料和文件。
　　三一盛世营销策划公司是天狮的专职教育培训和会议服务机构，公司的唯一业务就是给天狮员工做培训和服务。骆超出身安利，一路做到安利中国九大营销团队——耶格系统中国区的最高领导人，他在安利时最主要也最擅长的工作便是培训。骆超在天狮的影响巨大，三年任期内天狮集团在国内的销售业绩迅速从1亿多元上升到8亿多元。在“2004年胡润百富榜”上，天津天狮集团董事长兼总裁李金元以60亿的个人资产位列第六。
　　2004年2月2日，是三一盛世召开股东大会的日子，骆超正式辞职。骆超解释自己辞职的直接原因是因为李金元怀疑他有经济问题，“我坚持要第三方对三一盛世的财务进行审计，但李金元不同意”。
　　天狮集团的发言人则称，骆超是被公司开除的。
　　 2月25日，骆超向北京市朝阳区法院提起诉讼，以诽谤罪状告李金元。两天后，李金元向北京朝阳区公安局提出上诉骆超。
　　 2004年4月15日，天狮大中华区总经理王君平辞职。王君平在职的一年，天狮国内营业额增长了3倍多。在2003年底的天狮年会上，李金元曾摘下自己胸前的金狮徽章，戴在王君平的衣襟上，以示对其业绩的肯定。王君平先后任职安利公司、露华浓公司、三一盛世公司，有“直销业最年轻且颇具实力的管理人才”之称。
　　 王君平曾这样谈他离开的两个理由：一是“天狮目前的环境已经难以让我有所作为，我和我带领的团队跑得太快了，这使得其他追赶的势力变成了阻力。”二是“骆老师离开天狮的时候，就是李金元在我心中的形象倒塌的时候。如果说企业家必须具备诚信、眼光、胸怀三要素的话，我认为李金元不是一名好企业家。”
　　 天狮集团称王君平的离职是与公司另一高管李强存在个人矛盾。李强在骆超离职后接管三一盛世。他此前是天狮集团教育部部长。
　　随着王君平的离去，天狮集团中国区数十位高级经理以上级别的高管相继离去或被辞退，一些基层的员工也被辞退。天狮集团执行总裁钱港基直接称这次事件为“中国区员工大清洗”。
　　2004年4月20日天狮集团执行总裁钱港基辞职。此前，曾传出钱与狮集团副总裁、集团办公室主任白萍发生争吵时，李金元动手打了钱港基。钱在辞职信中称之为“新春事件”。“当我感觉到相互逐渐了解，逐步适应的时候，发生了不愉快的‘新春事件’。令我万念俱灰，痛心疾首。”而骆超在谈到和李金元的矛盾时也曾称：“白萍这个人是我离开的重要原因，她依赖和李总的关系，过分干涉我的工作，我不能忍受。”
　　钱港基在受聘天狮之前，曾是安利中国公司副总裁兼总经理、露华浓大中国区总监。业界认为，钱港基是天狮能够国际化稳步发展的重要人物。（钱港基离职后，关于钱被打一事被传得沸沸扬扬。不久，钱港基与天狮国际传媒公司经理张向东联合署名发表了一份声明，称：“钱港基被天狮集团李金元、白萍打了等等均属无稽之谈”，“钱港基与天狮集团的合作是愉快的和值得信任的”。）
　　其实，撇开这些扯不清的是非不说，双方的争斗是典型的帮派之争。在骆超等一批职业经理人进来前，天狮是一个典型的家族式企业，公司内部很多中高层之间都有亲戚关系。自2002年起，天狮开始引进在直销业有资深经验的职业经理人，于是骆超、王君平、钱港基等人进驻天狮，并占驻着重要位置。他们都有一个背景：都曾是安利公司的高管，而且王君平加盟天狮就是骆超牵线搭桥，两人私交甚好。他们招募进来的员工大多是安利的旧部。这样，在天狮内部，不可避免的存在着两大派别：以骆超、王君平为首的“安利派”和李金元手下的“老天狮派”。由于“安利派”占据了公司的一些重要位置，而且在公司的权势呈现出有增无减之势。随着天狮的迅速壮大，这种局面是“老天狮派”所不能容忍的，包括李金元在内。
　　 钱港基的公开辞职信能证明我这个观点。
　　 钱港基称：“我是带着一个梦想来到天狮的，这个梦想就是希望在天狮这个民族企业里通过我们的努力来证明中国的企业一样可以强大。我甚至希望能将自己的职业生涯在天狮画上一个完美的句号。我在进入天狮时，带进了一批人才，可谓一批精英，我曾经希望在他们这一批人的带动下，能够用他们的正规的训练有素的专业做法改变天狮原有的一些企业文化和管理理念，使之更符合现代企业的发展趋势。事实证明当他们不想被同化时，就只好被拒绝，而今他们已天涯各分飞，只剩我一人孤掌难鸣，纵有心施展抱负，无奈无力回天。”
　　 “近两个月来，我尽了我最大的努力……但我渐渐地失望了，因为我每一天所看到的，所觉察到的，都是天狮现有企业的方针、政策和理念在走回头路。本月中，郭丽华的离开及在她离职前后，我作为执行总裁对应直接向我汇报的接任人的选拔、面试、聘请、入司等事却完全不知晓，对此我表示遗憾。公司还不断地在我的司机与秘书中挑毛病，以便更换人员达到监控的目的，加上上周几天前王君平的突然辞职及昨天总裁办对中国区员工大清洗行动的不合理行为，都令我感到了继续留在天狮已经是不可能的事了。同时，我刚到天狮时您给予我在职位、权力、工作范围、义务与责任方面的承诺与现在的实际情况大相径庭，只变成了一个有名无实的、空具“执行总裁”头衔的CEO，令我感到再做下去已没有任何意义。”
　　离职后，骆超、王君平等人加盟步长药业集团，双方联合成立了傲普生物科技有限公司，同样做直销。骆超任公司董事长，王君平任总经理。而当初从天狮出来的高管大多跟随他们一起进了该公司。这一次，骆超他们成为了公司的股东。
　　此后，钱港基也带着美国另外一家直销巨头——康宝莱，杀向中国内地。
　　“我们已经对天狮构成了威胁！”骆超自信地宣称。
　　有人称，骆超与李金元之争是为了经济利益：“骆超要实现自己应该有的经济利益，而这种经济要求在李金元看来并不合理，便以‘贪污’相称，两人因此闹的不可开交。”
　　但骆超却矢口否定是因为“利益之争”，认为这是“光环的问题”。骆超承认，直销行业内，有时必须进行一些“造神运动”，但一旦他的光环盖过李金元时，两人的矛盾就无法避免了。在骆超眼里，李又是一个特别喜欢这种被人拥戴的感觉，“整天弄几千人夹道欢迎，自己坐个敞篷车在上面招手。他的相片都是模仿伟人的，脚下踩的是世界地图……”
　　李金元则这样解释这些高管“跳槽”最根本的原因：他们“个人的欲望太强烈！”
　　在我看来，帮派之争更能反应天狮这次政治斗争的本质。不同于普通的公司政治斗争的是，帮派之争对公司的影响是巨大的。其实，天狮以前也发生过这样的事件：早年天狮高钙素产品发明人陈勇另起炉灶，曾带走近半壁江山的直销团队，让当年的天狮元气大伤。
　　这样的派系之争在公司政治中是非常典型的。争斗在双方同层级的成员间无处不在，一旦发生变故，离职的也是一批人。当年孙宏斌被柳传志送进监狱后，他的弟兄们基本都被“干掉”；而陆强华与创维分手后更是带走了整个销售团队。牛根生从伊利去职后，他的很多部下遭到了“清算”；段永平离开小霸王后，一批人离职。
　　这里需要指出的是，帮派之争受损的主要是帮派的中下层成员。高层在出局后，有足够维持“在家歇息等待机会”的资金支持，也会因为以前的名气再找到新的符合需求的位置。而中下层成员就不行了，他们凭一意义气辞职或者被当作要清除的异类分子被辞退后，大多数不得不重新寻找新的养家糊口的工作。由于企业中的帮派并不是真正意义上的帮派，因此从企业的争斗中失败后，这种帮派也就随之解体，象骆超他们这样能照单全收原来的人马的毕竟是少数。
　　帮派之争的另一种表现形式是集体跳槽。这种现象的主要原因是在公司政治斗争中失败的帮派“老大”找到了新东家，或者干脆是自己做了东家，因此手下的“弟兄们”就顺理成章地跟着“大哥”了。
　　陆强华是主动带着创维的营销团队集体跳槽的。在与黄宏生闹得不可开交之际，他带着创维整个营销团队投奔高路华，依然做彩电；牛根生是被动带着团队集体跳槽的。他离开伊利后，原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。于是有了蒙牛。做的依然是乳制品。
　　如果仔细看看业界如此多的“集体跳槽”，我们不难发现这个结果往往与一个因素密切相关———“功高盖主”。让“主”担心的倒不是你在企业的真正的功劳，而是你的团队的势力和影响已不是“主”所能控制的了。陆强华主动出击在很多人眼里是“不忠”的象征，但即使陆不主动，他的团队可能在创维也呆不住。看看牛根生、段永平，他们离开原来的企业时，最初并没有形成“集体跳槽”的现象。但原企业展开的清理“嫡系”，将更多人推向了“集体叛离”。　　
　　

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　　　　□西山的老虎也吃人
　　　　有一个朋友是一所知名大学的MBA，毕业后被中部地区的一所国企以高薪请去做了副总裁。不到一年，此公因“不堪忍受公司政治”而辞职，改任深圳一家私企的副总经理。半年后，再次因公司政治原因离职。此君非常苦闷，在第三次求职时，他这样告诉这家在美国纳斯达克上市的公司老板：我只想需要您给我一个平台，给我一个目标，没有复杂的人际关系，没有公司政治斗争，我一定会给你一个满意的答卷。这个老板笑了笑，意味深长的说：你只知东山的老虎吃人，不知道西山的老虎也是吃人的呀。
　　
　　—— 没空多看，对不住 LZ 的苦心了，看了几分钟吧。觉得 LZ 说得挺不错。我个人的感悟，公司的管理其实就是政治斗争，不管你的业务能力和管理能力到底好不好，但如果不能创造出一个能发挥能力的环境，那就一点用处也没有。
　　
　　这种环境是不可能空降给你的，而是自己通过政治斗争协调出来的，派系斗争也是不可避免的。所谓“跟对人”，就是跟上了有前途的派系，这对缺少实力的人是很重要的。
　　
　　派系的存在会造成公司的分裂，但也会造成公司内部势力的平衡，避免了“全体叛变”的风险。但是过分的派系斗争，会造成人才的流失，所以老板如果是精明的管理者，他不会消灭公司的派系，而是努力于将各派系的核心都拉拢在自己身边，让自己成为所有派系争端的法官，从而创造出公司的整体和谐。
　　
　　拉拢下属主要干部，频繁交流，沟通，是创造和谐公司的可行方法。要让每个人都觉得自己受重视，才不会造成众叛亲离的结果。
　　
　　至于“帮派之争受损的主要是帮派的中下层成员”，那是很正确的。高层领导由于名气大，经济力量强，在寻找新工作和在家修养时间上都比较从容。如果高层领导能力强，有义气，会主动帮助下层成员寻找工作，这种“帮派”关系就会长久保持下去。否则就真是树倒猢狲散了。

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　　□天下没有不散的筵席
　　我相信在政治中有这样一条神圣的“马雅维里”定律：“为了一部分人的利益，另一部分人就要作出牺牲”（斯威夫特）
　　2001年，除张征宇外的三名创业元老孙陶然、赵明明和范坤芳先后出走，并且另立门户。其中，孙陶然显然是负气出走，其后创立的乾坤科技公司，既是恒基伟业商务通产品在新疆、湖南和陕西等省的总代理，同时也代理商务通直接竞争对手"名人"的一部分产品。这样造成的局面是，两个竞争对手的品牌，经常同时在一个销售终端中出现。另一位负责渠道的核心人物范坤芳，虽然并没有与老东家彻底决裂，却曾多次在公开场合表示，"恒基伟业已经发展到一定规模，现在很多事情已经是层层管理、各负其责了，没有了当年创业时的冲动。"范的新公司名字叫"平治东方"，既有自有品牌的商务电话产品，同时代理多个品牌的PDA。
　　恒基伟业内部人士透露，出现高层频繁出走的原因，表面上看在于主要的创业团队对公司未来有不同意见，实质上是利益分配不均造成。一个例证在于，以上提及的三位副总，其个人持股均为3％左右，与总裁张征宇的持股量相比，差别一眼便知。
　　象恒基伟业这样的创业者分手是很常见的事。“一年合伙、两年红火、三年散伙”这一度是民营企业走不出的怪圈。很难用一个特定的标准来评判创始人的出走，企业内部权力的争夺向来是“胜者为王、败者为寇”。有人也认为，在不以牺牲企业利益为代价的前提下，由一个强势人物最终掌握企业的控制权，应该是一个大家都能接受的结局。强人统治加上相对完善的企业制度保障，形成目前大部分比较成功的中国企业的典型结构。几个人几乎平等地执掌规模渐大的事业，这原本就不是一个平衡的结构。因此从这个角度来说，创业者的分崩离析可以说是企业成长的必经之路。
　　中国有句俗语能解释这种现象：能共患难，不能共富贵。当公司一旦有了规模，围绕着话语权和利益的纷争，往往能葬送彼此间的合作情谊，最终结果是分手。
　　“合不来就像离婚一样，再痛苦也要当机立断。”陈丕宏被誉为电子商务的赢利大师，他领导的企业宏道（ＢｒｏａｄＶｉｓｉｏｎ）公司被《福布斯》选入“最有活力的１００家公司”。他就曾在三个一起创业的副总裁反对他的经营决策时果断的将三位副总裁统统裁掉。
　　不过，分手有不同的方式。有看似主动的出走，比如段永平，他选择的是走为上。
　　1990年代，小霸王是一个响当当的名牌，“你拍一，我拍一，小霸王出了学习机”的广告语也让很多人记忆犹新。但小霸王很快便衰退了，并逐渐淡出人们的视线。小霸王的起和落都与一个人有关，他就是段永平。1988年，段永平被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。6年时间，段永平将负债累累的日华做到产值逾10亿，并拥有了“小霸王”这个知名品牌。但是，但他依然是一个高级打工仔，被称为当时的“打工皇帝”。利益的不均衡陪伴的就是公司政治。段永平不甘心仅仅做一个打工仔。他认为，企业要长足发展，必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。“这不仅仅是钱的问题。”段永平提出“改制”，但怡华集团高层拒绝了这个要求。1995年7月，段永平提出辞职。
　　段永平曾讲：“我离开小霸王，肯定是有很大的不满，但是我离开的时候，跟老板谈得很好。我没有忘记当年我一个穷学生到广东，靠5元钱过了一个月后，才被老板接受。我和老板有一个口头约定，就是离开小霸王后一年内不再做同样的行当，不和小霸王在国内竞争。”段永平说，“这个约定是我主动提出的，老板也没有要求我必须履行。但我还是打算自己另外干一番事情。”怡华的老板曾经问段永平，你想不想带人走。段说，你允许的话当然最好。老板说，你带6个人行不行？段说，好，生产3个，开发3个。
　　1995年9月18日，段永平创立的步步高电子有限公司在东莞成立。以后几年，小霸王的中层几乎全部转至步步高门下。几个月内，几百名工人也离开小霸王投奔步步高。段永平说：“得人心者得市场，如何得人心，惟有本分。” 几年后，步步高成为中国无绳电话、VCD等行业中属一属二的名牌。
　　“36计，走为上。”蒙牛牛根生也是在公司政治中落败，然后通过“走”创造了自己新的事业高峰。
　　1983年，牛根生进入伊利的前身“回民奶制品厂”，在伊利一干就是16年。从一名洗瓶工干起，做到了生产经营副总裁，从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自其主管的各个事业部。
　　此后，郑俊怀跟牛根生的斗争逐渐白热化。郑找牛谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。” 满腔不满的牛根生如约进入了北大。
　　1998年，牛根生从伊利离职。此后，他创立蒙牛，在短短的四年时间内，把蒙牛做得和伊利一样强大。
　　“道不同不相为谋”，当曾经的合作者在观念、思想各方面已不相同时，分手成为必然。即使是亲兄弟也是如此，比如张跃、张剑兄弟，李书福兄弟，刘永好兄弟等等。但公司政治并不总是有失败者。高明的公司政治家会化斗争为无形，他们的方式往往是友好分手，然后互相支持。
　　　地产界的两个巨头冯仑和潘石屹早年有一段一起创业的经历，现在虽然分开了，但是他们自己从不避讳谈起两人的分手，还笑称它为“协议离婚”。
　　　　在海南开发的热潮中，冯潘二人一起在那里创业，后来又一起回京创办万通，最后因意见分歧导致分家。
　　万通集团董事局主席冯仑在谈及此前万通的多元化历程时说到过这样一个原因——5个合伙人，“每个人都需要自己的舞台”。张氏兄弟之间上演的，是不是同一出故事呢？万通后来实现了“水浒模式进入，商人方式退出”。
　　冯仑说：“我们俩不叫分家，是‘协议离婚’。为什么‘离婚’，因为大家对下一步怎么走都没有底。他执意要往东走，就可以活下来。我说往西走，可以突围。谁也说服不了谁，只好兵分两路。有一句话说得好：结婚是误会，离婚是理解，所以我们分手很冷静，该找律师找律师，该做文件就做文件，就这么简单，不过我们都富有离婚和再婚的经验。”
　　潘石屹说：“我跟冯仑合伙办万通时，他有一个说法，叫‘走中国青年知识分子的报国道路’。我们分手的时候，他找我谈话。他说，小潘，你进步这样快，知道什么原因吗？我说不知道。他给我总结了4条原因，前两条我记不清了，大概是恢复高考，改革开放之类，后两条我记得很清楚，一条是因为认识了冯仑，一条是因为认识了我老婆。现在想起来，他说的都是对的。我们分离不是在经济利益上有争执，主要是在思想上。我是一个保守派，冯仑是一个改革派，他想在各行各业发展。想在全国各地发展，而我就想在北京做房地产。后来保守派失败了，离开了万通，改革派成功了，留在了万通。分手后冯仑说，万通是一个品牌，还值点钱，让我也用。我说，还是你留着用吧。我另起了一个名字，但不管怎么变，人家还把我算作万通系。”　　
　　另一个著名的例子是正泰与德力西。南存辉与胡成中，都是响当当的企业家。南、胡曾经携手创业，又成竞争对手。有着“外胡内南”和谐搭档美称的南存辉胡成中从小就是同班同学，胡成中比南存辉大两岁，南是班长，胡是体育委员。毕业后，南存辉成了修鞋匠，胡成中做了裁缝。
　　1984年，南、胡每人出资1.5万元加破旧的厂房设备共五万元投资兴办求精开关厂，南存辉与胡成中约法三章：每人股权一半，互不控制；各自的夫人不能进厂，不干预企业决策；谁要引进亲戚谁就出让股权。
　　在当时民营企业发展初期，这种契约无疑彰显了两位温州人的超前智慧，但是这种契约引发的问题也显而易见：比如两人在企业重大决策中出现冲突时，谁说了算？
　　南存辉曾回忆说：那个时候，我们两个是合伙制，也没有股份制的。我觉得合伙制，直接有一个利益的问题，碰到一些荣誉的话，给谁，给法人代表，还是给厂长？因为那个时候法人代表就是厂长。所以后来我们胡总想了办法，今年你当法人代表我当厂长，明年你当法人代表，我做厂长，轮流坐庄。
　　但轮流坐庄显然不是企业长久发展之计。随着企业一天天“长大”，两位“轮流坐庄”影响不相上下的昔日同窗，越来越感到诸多不适。据称，南存辉和胡成中两个领导人之间在开关厂的发展上有了很大分歧。南存辉希望开关厂能够面向全国市场，而胡成中则只希望固守温州市场。
　　摩擦多了，分家也是必然。
　　1990年，“求精”裂分为两个分公司，南和胡分别拥有其中一个分公司。1991年，南和胡正式友好分家，每人各分得100万的资产。
　　1999年，正泰、德力西分获全国低压电器行业目前仅有的两块“中国驰名商标”，创下了国内在同一镇、同一生产领域两个驰名商标比肩而立的先河。

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　　楼高莫近危栏倚
　　为了保证自己的职业安全，高管是必须要懂得一些公司政治的。公司政治里有一条很重要的原则——安全是第一原则。这里的安全是指高管在做一件事前必须先综全衡量安全因素而不是经济效益或是职位升迁等其他要义。但是，职场有时如同战场，危险是无处不在的。因此，高管在自己的企业里有两点是要在行动中付诸实际的，一是要尽可能地与最广大的员工结盟或是交友，二是每干一件在公司内部或外部有影响的事时随时要考虑到可能发生的不安全因素。
　　2006年9月底，刚刚发布了“亚洲经济体再次走到危机边缘”的摩根士丹利的知名经济学家、董事总经理谢国忠自己在大摩的职业生涯遇到了危机：在大摩一向顺风顺水的他向摩根士丹利提出了辞呈。原因是有消息指出，由于他日前在新加坡出席会议后，在公司内部发表了一篇涉嫌诽谤的文章，指新加坡是印尼贪官的洗黑钱中心，事件令大摩非常尴尬，谢国忠遂主动请辞，以平息事件。
　　谢国忠的出局可以说是一个意外。他是大摩知名的经济学家。他的职业生涯在摩根士丹利屡创高峰。出生上海的他在1990年获得麻省理工学院经济学博士后，加入世界银行，担任经济分析员，投入与印尼有关的议题，1995年，加入新加坡的麦格理银行，担任企业财务部的联席董事，1997年，加入摩根士丹利，离职前任亚洲董事总经理兼亚太区经济学家。由于多次成功地预言，2003年，谢国忠被世界经济论坛评为“中国十大未来经济领袖”，同年还被国际权威财经杂志《机构投资者》选为亚太区最佳经济学家。他的预言中最著名的例子就是曾经成功预测香港楼市泡沫的破裂和印尼的经济崩溃。
　　这样的一位经济学家却被迫请辞，个中原因耐人寻味。谢国忠的辞职肯定不是他的主观意愿。因为在今年5月份，谢国忠曾表示虽然部分同事跳槽到对冲基金后赚了很多钱，但他对研究工作仍感兴趣，而且在摩根士丹利工作拥有“言论自由”感到欣慰，更笑言被大摩股票“套牢”，显示出无意离开工作了近10年之久的“老巢”。
　　媒体于是对此事进行刨根问底。可以得出的结论是，谢国忠的辞职很大一部分原因是他自己的职业安全意识缺乏所致。
　　事情的始末是这样的：谢国忠在2006年9月18日发出的一封封题为《对国际货币基金组织/世界银行会议的观察》内部邮件表示，虽然新加坡被普遍认为是国际化的典范，但实际上该国的成功是由于成为贪污的印度尼西亚政府以及企业的洗钱中心，一旦印度尼西亚没钱了，该国的繁荣景象也将消失，出于维持财政现况的考虑，该国政府开始计划开设赌场，吸引来自中国内地的钱。英国《金融时报》援引谢国忠本人的话说，电子邮件原本属于内部通讯性质，因此“写的有些仓促，用词上傲慢了一些，也有点不太恰当。”
　　“写作的仓促、用词的傲慢”以及在企业内部公开发布这种不成熟的文章这样的“大意”害了谢国忠。因为他绝对没有料到的是公司会有人将这只用来内部传阅的邮件泄露给外人，并在亚太区内各大基金及银行业广为流传。由于谢国忠所抨击的国家正是摩根士丹利亚洲投行业务的主要市场之一，因此这份电子邮件令摩根士丹利相当尴尬。摩根士丹利急于同这封电子邮件划清界限，其发言人称这是一封基于个人见解的内部邮件，而发出的目的也只旨在引发收件者之间的小规模辩论。而且，摩根士丹利特别强调，大摩一直是谢国忠所批评的新加坡的忠实支持者，而且对该国取得的成就感到尊敬。
　　

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　　2006年10月，在谢国忠被迫请辞后不久，大摩炒掉两董事。被要求自动辞职的职员分别为董事总经理李汉凌（Hani Abuali）及执行董事Celicia Ong。有证据显示，正是这两名高管涉嫌将谢国忠在公司内部传阅的邮件外泄，并删除电邮内“内部文件”的字眼，“摩根士丹利有严格的内部规定，这些邮件只可给内部传阅，不可以向外传出。”大摩已要求两名涉嫌将电邮外泄的职员请辞，原因是他们违反了保密守则。
　　但这些人的被辞退只能算是谢国忠事件的尾声了。
　　职业生涯一直顺风顺水的谢国忠意外地栽在了“邮件门”事件上。但仔细分析起来我们可以发现，这次意外并不完全是个意外。由于谢国忠的立论犀利、切中时弊，再加上敢言他人所不敢言，因此摩根士丹利的外资法人要取得亚太经济的第一手资料，必先找到谢国忠本人。在各大国际投行的经济学家中，他的曝光率和人气指数都最高。大摩公关部负责人曾直言不讳地说：“安迪(谢国忠英文名)是我们的王牌。”因此，这次电子邮件外泄事件导致谢国忠辞职，对摩根士丹利来说是个不小的打击。而对于谢国忠来说，这可能也是无奈的决定。从目前事件的发展情况看，正是谢国忠的王牌效应造就了大摩内部其他部分员工对谢国忠有不同看法和意见，而这些人也正是利用了谢国忠的直言无忌而导致谢在大摩的职业生涯的突然结束。可以肯定的是两位故意泄密的大摩高管与谢之间的关系是很微妙的。谢的这种不择方式的发布并不成熟的文章的形式只是他的对手在等待很长时间后抓到的机会而已。谢国忠事件后就有分析者指出，敢于直言并有时不太注意选择直言方式的谢国忠的这次意外正应了“言多必失”那句老话。尽管有人在网上评论：谢国忠是大摩权力斗争的牺牲品，但无论如何，苍蝇不盯无缝的蛋。谢国忠的经济分析能力已被证明，而他的性格导致他忽视了自己的职业安全。
　　不要轻易树敌，树敌后要谨慎，不要给对手机会，这是谢国忠事件给我们众多高管的教训。过去数年，谢国忠这位国内媒体认为的“信心十足的预言家”同样因其其口无遮拦的评论风格饱受关注和争议。近几年，他所极力主张的中国楼市“泡沫破灭论”，在房地产业内被人引用最多也非议最多，所引起的激烈“口水战”两年来不下十数回。因此，在他辞职后马上就有人想到他的辞职与他的这些言论有关。尽管事实证明了人们的猜测是没有根据的，但也从另一面反映了处在风口浪尖的企业高管应该保持必要的谨慎和小心。

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　　任何时候都不能违背道德
　　企业是经济实体，对于高管来说，一是需要花主要时间考虑企业的经济效益，另一方面是要把很多精力用在管理和组织上，特别是用在处理人与人的关系上。因此，很多高管为了实现经济效益或是为了保证自己在公司政治中处于有利位置，会有意识、无意识地违背道德。但是，随着企业治理的规划，不道德的行为最终的结果会导致搬起石头砸自己的脚。因此，高管必须时刻提醒自己：不要超越道德的底限。
　　在2006年的秋天，比起谢国忠的辞职事件，惠普的“电话门”的造成的影响更为广泛和恶劣。即使董事长杜恩因此而被迫下课，但事件依然没结束，更多的高管被卷入其中。与谢国忠案不同的是，邓恩的离职的表面原因极为简单，但内在原因却似乎复杂的多。但根本的原因是惠普的高管们缺乏对道德底限的清晰认识。
　　惠普电话门事件因CNET News.com 一篇有关惠普2006年战略的报道而起，最终演变为加利福尼亚检察官对获得董事会成员和记者电话记录时所使用技术的调查，其间经历了9 个月的时间。电话门事件直接导致了多名惠普董事会成员的离职，这其中包括董事长杜恩。
　　2006年1月初，惠普董事会召开了一次会议，讨论公司未来的计划，主题包括强化软件业务、增加对AMD 皓龙芯片的支持、改进直销业务。随后，News.com发表了一篇有关这次会议的报道，其中援引了一位不愿意透露姓名的人士的话。惠普董事会主席杜恩确信这个不愿意透露姓名的人只能来自董事会成员，并下令对泄密者的身份展开调查。5月18日，杜恩在董事会会议上公布了调查结果：公司董事肯沃斯泄露了相关消息。并要求肯沃斯辞职。但肯沃斯拒绝辞职。
　　令所有人都没想到的是，事情以一种谁也没有想到的方式发展。肯沃斯没有辞职，另一董事会成员帕金斯却当场宣布辞职，原因是惠普为了查找泄密者，调查者利用了非道德的技术在没有获得允许的情况下取得了惠普董事会成员及News.com相关记者的家庭电话和长途电话的通话记录。他对进行调查时所使用的技术提出了不同意见，并对肯沃斯被以这种方式公开认定为泄密者感到愤怒。
　　此后，这一事件在业内引起了轩然大波，美国司法部和美国证券交易委员会等多家部门和机构目前都已介入。加利福尼亚州总检察长也公布了根据加利福尼亚州法律对惠普进行调查的计划。美国著名的集体诉讼律师比尔·莱拉奇（Bill Lerach ）已经提起诉讼，指控惠普、赫德、邓恩和其它惠普高管浪费企业资产，而且违反了加州法律。与此同时，美国加州首席检察官也声称，他已经获得起诉惠普的足够证据。美国加州首席检察官随后对邓恩等五人提起了刑事诉讼，邓恩面临四项重罪指控。此前，赫德和邓恩出席了美国众议院附属委员会召开的一次听证会，在会上他们因“电话门”事件而遭到一致的谴责。
　　9月份，惠普宣布，董事会已经指定首席执行官、总裁赫德接替杜恩。杜恩在2007年1月18日前继续担任主席，此后，她将仍然留任董事。同时，惠普还宣布，不会再将肯沃斯选进惠普董事会。随后，惠普的首席法律顾问安·巴斯金斯（Ann Baskins）辞职。杜恩的智商并不低。自1998年以来她一直是惠普的董事，并在2005年2 月份开始担任董事会主席。她还是Barclays Global Investors 的前首席执行官，也是加州大学伯克利分校哈斯商学院顾问委员会成员。可以说，杜恩的辞职是她自己始料未及的，她没有想到惠普采用的调查方式会直接让人对惠普的企业文化是否符合伦理道德产生了置疑。尽管美国的企业治理法明文规定董事会成员必须以“谨慎和忠诚”的态度管理公司，尽管董事会信息外泄可能对公司的整体策略造成影响，所以有必要查明泄密来源。但杜恩的失误是把惠普当作了一个王国，把自己当作了一个国王。