领导者都是被“吓”大的 “离职”成为“加薪”谈判筹码 黄灵:“高薪”有限 满足了刘欣的加薪要求,显而易见会涉及到其他4个直接下属的加薪问题。是否同意他们的要求,关键是看:A. 他的位置的重要性;B. 他的离职对整个团队的影响;C. 公平性,如果他的工资确实偏低,就应该增加。从这三个方面综合来看,文中邵慧正遭遇“人荒”,可见其他4个下属假如离职,会对邵慧的工作甚至公司的整体造成影响。 但从公平性角度来说,在本地区同行业中,“薪资水平属于前列,大概会高10%左右” “薪水也已经很高”的这些公司中层,因为一时的跟风而要求加薪,显然会对公司造成很坏的影响,波及到整个公司的中层,而对公司来说,毕竟“高薪留人”政策也是有限度的。 徐刚:防止把加薪成要挟手段 在加薪方面,不仅要采取谨慎的态度,同时也要采取公平的态度。在高温酷热的物流部旺季,中层员工活多、活累,对于薪水不太满意,流动比较大的情况下,因此基于现实状况对于他们的加薪要求是可以考虑的。如果像刘欣这样的情形,则处理手段就不一样。给刘欣的工资已经是比较高,而她提出加薪要求的原因主要在于看到其他经理加薪,并且邵慧当前处于窘境。因此,如果其他下属效仿刘欣(案例中说他们的薪水已经比较高),对于这种要求是不应当满足的,以免助长这种以要挟手段来加薪的风气。 做个大胆的假设,那些经理人不会因为一时的加薪要求得不到满足而辞去这份比较“高薪”的工作。 合格的经理人凡事讲“规矩” 黄灵:理解和尊重比做朋友重要 下属与朋友不是一回事。对下属不必保持距离,谨言慎行,但是也不宜做朋友。我认为保持一种相互理解、相互尊重的上下属关系,对工作更为有利。 不该当着其他同级下属的面答应个别人额外的有关升级加薪的要求,更不该当着其他基层员工的面来讨论这件事情,这点不像个合格的经理人。应该表明工资的调整是有相应流程的,并非以个人喜好而定,这种机制保证了才公平竞争的氛围。积极的员工会从中得到鼓励,看到希望,不会心生不平;消极的员工也没机会投机取巧,且对别人的升级加薪亦不会有很大不满。 邵慧原先会把下属当成心腹,一受到打击,就感到失落,从而否定自己以往的处事原则,这种态度有点偏激。应该好好分析,从中吸取教训,吃一堑,长一智。 徐刚:和下属做朋友要区分场合 当着很多下属去谈加薪这种比较敏感、私密的问题,邵慧这种做法实际上是不合宜的。加薪问题作为企业管理中最为敏感的问题之一,邵慧当时的态度是很不谨慎的。邵慧即使决定给物流经理加薪,也不应当着全体财务人员说。 尽管包括刘欣在内的几个下属平时表现得忠心耿耿,且薪水也已很高,但是下属有时并不能客观看待问题,因此上级与下属相处时有必要区分工作事项,即使一直把她当作心腹,但在工作中还是应该分清哪些事情是可以让其知道,哪些事情还是最好不需要让其知道为妙。 在很多事情上,是可以让下属知情甚至参与决策,但在处理敏感的加薪事情时,则应当采取比较谨慎的态度。 尽管邵慧给刘欣加了薪,但却由此总结出“必须永远不要把员工当成自己人,不要让她们猜到你的心理,把握你……以后我要保持距离,谨言慎行,只把她们仅仅当成员工来用,而不是企图要做朋友。” 正是由于员工的不良行为促成了邵慧形成了这种心态,但这实际上是不正确的。对待员工可以适当保持一定距离,但是也不能因此而走极端,不再将其当作朋友,而是应当区分不同的环境和场合,在工作时间里,在处理工作中,上级就是上级、下属就是下属,两者之间存在不同定位和责任,并且必须严格界定和区分。但是在工作时间之外,在日常生活中,则可以不再区分级别,大家相互之间完全可以以朋友身份相处。 备胎充分,留人用足“胡萝卜” 黄灵:要做被“吓”大的领导者 关于刘欣提出的加薪要求,我会立即表明我的立场:市场和个人能力决定薪资待遇,目前公司已经提供了同行业中较高的待遇,所以不能马上满足她的加薪要求。但是如果她的工作保持良好状态,我会在合适的时候加以考虑。 其实每个员工的工作追求都是不同的,有的是求财,有的是为了今后的职业发展,也有的或许就是为了实现个人价值(腰缠万贯的私营业主的公子/公主),所以要有的放矢,用不同的激励机制对待不同的员工。 “少了谁地球都照转”,这也是我经常和我的员工说的,虽然公司一定会识才爱才惜才,但是员工也不应高估自己的能力。 同时,万事都该有个“保险”,为防止突然的关键员工离职,要积极物色后备人选。应在每个重要部门安排一个后备人选,万一部门主管或某些关键员工提出过高的要求,或者违反公司条例忽然离职,就不会出现太大的意外。 刘伟:用好“胡萝卜” 邵慧目前碰到的问题已是“冰冻三尺”,案例中的事件仅仅是冰山一角。作为一名管理者,做好日常“留人”功课才是关键。下面三条可供参考: 内心里尊重下属,让员工感觉到自己在组织里很重要。每个人都希望被关注,虽然不同的人看重的关注不同,但都十分憎恶被忽视,特别是被自己的上司忽视。所以,成功的管理者,要采用不同沟通方式,让自己的员工感受到自己在组织中的重要,要会花较多的时间和明星员工进行沟通,更好地激发其潜力为组织做出贡献。 学会倾听。高效率的管理者能够避免对下属做出武断的评价,不会受过激言语的影响,不急于做出判断,而是感同身受下属的情感,带着理解和尊重倾听下属的心声。关怀下属生活。对下属生活中的困难,给予及时的关注,甚至可以动用组织的力量帮助下属克服重大的生活困难。但一定要避免给其他员工造成自己和某位下属私人关系很好的印象。 善用“胡萝卜原则”(见附文)。不同的员工对从事的工作有不同的期望,有的期望可以加薪,有的期望可以升职,有的向往可以独立自主的做事情。帮助员工进步,更多的是为员工设定符合其价值导向的目标,然后鼓励员工去实现。在员工取得成绩的时候及时给予表扬和鼓励,在员工绩效没达到目标的时候给予辅导或培训。 内部管理处事公正。管理者要在组织内形成处事公正的氛围,颇为不易,因为每个人对公正的理解不同,看问题的角度不同,不同的人对公正的认识也不同。对能力强、贡献大的下属,管理者平时和这类下属沟通就比较多,如果奖金向能力强者倾斜,其他下属甚至可能会认为谁和上司关系好谁拿得就多。 附文:送出“胡萝卜” 什么是胡萝卜?在艾德里安·高斯蒂克 和切斯特·埃尔顿的新书《胡萝卜原则》里这样解释: 对成功的领导者而言,胡萝卜是人们的一种渴望,是员工们最想从老板那里得到的东西。只要简单地送出胡萝卜,只要让员工们知道他们的优势和潜力得到了赞许与认可,他们就会更加努力地创造价值。 谁是送“胡萝卜”的最佳使者呢? 在切斯特2005年带到中国的《24K胡萝卜管理赏识方案》中说,基层经理是实践和运用“胡萝卜”管理的当然人选。切斯特当时指出,50%的经理很难给他们的员工以鼓励,60%以上的员工说,他们在过去一年中没有得到一次鼓励。 切斯特对中国企业给出了《24K胡萝卜管理赏识方案》,主要包括: 第一,服务赏识。职业生涯服务成就奖是有效赏识方案的根本。沟通、表达、经营、奖品及象征意义的赏识共同铸就了有效而又颇具纪念意义的服务奖励体验。它既可以帮助组织认可每位员工,也可以敞开沟通渠道,强化企业核心价值。 第二,绩效赏识。成功的组织拥有一批忠诚的高素质员工,而员工的忠诚度取决于有效的员工赏识。员工赏识可戏剧性地提高工作满意度和忠诚感。 第三,退休赏识。对退休员工给予荣誉时,你就有一个机会去强化公司的价值,并且可以激励那些跨进领导阶层的新员工。 第四,事件赏识。如:组织50周年纪念日、销售会议、组织业绩或节假日礼品等。 第五,其他赏识。如:销售、安全赏识,经理人培训非正式的赏识工具。 切斯特说该这样送: “谢”字不离口,向员工的配偶或家人寄一封表扬信; 自愿为员工做些他最不愿做的工作;记住员工的特殊日子,送一张卡片以示祝愿; 请员工喝咖啡或他喜欢的其他早餐饮料; 给员工订阅一份他所喜欢的杂志;为他安排一次夫妻餐; 为你的团队做一份年报,里面附有员工的成就图片和事迹; 做一本员工成绩留念本,给每一位员工留出空白页,记录下其所受褒奖; 与员工面对面交流,留意他们的智慧,把睿言妙语编写在一个小册上,分发给新来的员工; 在特定的日子,带甜点到办公室和员工一起分享,嘉奖他们的好建议 |