[原创]中国集团打造专业化子集团的深度探讨

铁如来

　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
    众所周知，东方和西方处在两个世界里，西方慢慢地发现，当有效的进行了一个投资以后，持续地对该投资，从治理层面上，从职业经理人层面上，去影响该公司，包括西方在整个社会上，形成了充分共享的信息，大规模的标杆管理，去整个社会上去维护和推动出资者效益最大化，包括资本市场，通过外部监管，一个是杜绝防范违规行为。另外资本市场还有个非常大的任务，是保障和维护出资人获得较高的效益，整个社会功能是朝着这方面走，这大概就是整个西方运营里面，西方社会运营里面很重要的一个特点。
    在中国的公司运营里面，事实上充斥着另外一种很大的做法，那就是集团公司本身作为一种有效的获取资源的一种手法，来保障出资人效益最大化，可以说中国的集团公司，和西方的集团公司，从根本上就是两种完全不同的武器，可以说在中国做集团公司，其实是打着集团公司的旗号，形成一个庞大的蓄水池，把资源、人脉、政府关系深深地埋在集团里，集团的旗号打得越久，集团资源池就越深，所有子公司，按照先后顺序，或者按照轻重缓急，去从整个池子里去分享各种资源。而母公司因为集团公司在当地，或者国家里面的重要程度，和所扮演的角色，池子越打越深，甚至有时候是有意识地去规划，去促进，去建设这个池子，这个池子打深了以后，不仅主业会受到非常大的支撑，而且哪怕随便去做一些辅业，仅仅因为这些辅业，分享到大池子的一些优惠，降低了进入门槛，低价或优惠，绕过了准入资质。又因为分享内部管理资源，和分享外部社会资源、政治资源、金融资源，所以适得其创业的可靠性、成功率大大提高，从科学维度上讲的话，分享了组织的管理智商，从社会维度来讲的话，大量的人脉和关系，变成了企业稳定经营，充实投资，发挥较大效益，很弱的管理认识，管理漏洞，能够被关系弥补漏洞，居然也能够获得优秀企业才能够获得收益的这么一种掩护现象，这是母公司起的一个哺育功能，而哺育的关键，就是母公司经过东方式的社会资源累积以后，形成一个庞大的池子，通过存储，然后集中户头支取的方式，给予了子公司重大的支持。
    这种发展方式在相当长时间里面，尤其是中国改革开放以后，支撑了民营国有企业大规模发展，到今天为止，中国的国资系统，事实上仍然在利用这种方式经营。
    有了这么一个基础以后，就不难解释为什么中国的国企和民企，需要解决一个问题，专业化子集团的建设问题，很多公司已经发现，我们公司仅仅是凭着对外交往，对外获取资源，把资源拿进来以后，在我们企业内部，凭着聪明，凭着文化好沟通，凭着内部发展时期所营造的一种特有的赢家思维，和持续走高过程当中，大家的向心力，来把这个资源运作好，获得一个收益，这个收益事实上是并不高的，但仅仅因为这个收益是白拿来的，是外部资源，不需要内部做太大的投入。
    这种白拿来的资源，随着集团公司的规模越大，可以多次反复在各个子公司、孙公司里使用，一物多用，所以放大比例，杠杆比非常高。而且集团公司规模越大，所跨的维度越大，公司资源池越厚，在运作过程当中，腾挪转移空间，排列组合各种新的运作可能出现的空间就越多，那么这对一个纯市场化的公司来说的话，他就打不过了，纯市场化的公司，无论他的资源多厚，他缺乏社会化资源，他就没有一个催化剂，社会化资源它是个百搭资源，它有很强的组合性，甚至具有梦幻般的催化特征，催生化学反应的特征，所以纯市场化的公司，是打不过这种哺育型运作的集团公司。
    哺育型运作的集团公司，有一个非常大的软肋，因为只讲开源，整个思维里面只讲大的运作，只讲大的思考，只讲外部资源的获取和内部掠夺式开发，所以内部不会去练硬功，不会去逼着内部去练一种最基本的功夫，那就是进行极限开发，内部把一个资源，在给定前提之下进行极限开发，在给定的资产，甚至在一个困境和局限之下，获取极大效益，这是这种哺育型的集团公司不会来练习的，不会来发挥的一个功能。所以反而，在这一招上面失败了，或者说这种功能就逐步退化了，退化到一个什么程度呢？
    当一个哺育型的集团，大量对外获得资源，对外同时肯定要做很多承诺，政府或金融肯定要给他很多期望，当承诺、期望不能兑现，当内部低水平对这个资源简单粗暴的开发，所获得的收益不能支撑该集团持续成长，尽管他可能仍然比简单的市场型公司成长得快，但是毕竟强中自有强中手，另外一些用哺育型优势发展得比他快的公司，就超越他了。有句玩笑开得好，亿万富翁在兆亿富翁面前更加自卑，比起一个穷光蛋在亿万富翁面前，亿万富翁在兆亿富翁面前更加自卑。
    同样的，当一个哺育型的公司，比下有余，但是比上远远不足的时候，它事实上会在这种哺育型公司的俱乐部里面被边缘化，被甩出来，所以这就是他的边界，当发展到对不起对外的殷切希望，当发展到一圈运转下来以后，放大倍数太低，以至于持续发展有问题的时候，哺育型发展这种模式就进行不下去了。
    所以必须要挖掘和推动一个非常伟大的事情，就是我们发现，尽管是哺育型公司，但是不能一辈子吃哺育型运作的这种饭，现在用哺育把内部的优势，把专业性打造起来，最终有一天，要两条腿走路，继续哺育，再加上市场化运作，再加上各个子集团之间的有效的协同作战。当然哺育化运作，仍然是社会的一个基调，一个基础型因素。当一个集团公司，最后它的各个子公司高度市场化，高度专业化，以至于哺育型优势仅仅是锦上添花的因素，那么这个集团公司的运作，又恢复到良性的运转上，不仅源源不断又能获得哺育型优势，而且越不指望哺育型优势，哺育性优势又会疯长，反而会推动它的发展。这也就是一个大的前提，集团公司为什么要打造和推进它的子集团的专业化建设。