背景说明：
海天轻纺集团创立于1994年，是一家集投资、研发、生产及商贸为一体的高科技纺织企业集团，为国内外客户提供包括纺织原料、面料、服装设计与成衣制作以及产业用纺织品等在内的系列产品与服务。
历经多年的发展，集团已经建立了地处上海的市场开发中心与新技术研发基地，地处泉州的织造、染色与后整理和成衣生产基地，并将在江苏建设绿色环保纺织新材料生产基地，形成了完整的纺织服装产业链。目前，集团拥有20多家下属企业；分布在北京、上海、泉州、厦门、广州、宁波、大连、香港等地，并在海外设有分支机构。
海天轻纺集团信息化建设历经三次，第一次与华侨大学高校合作，第二次与台湾某纺织行业ERP著名公司合作，由于企业自身准备不足等各方面原因，均以失败告终。第三次在总结前两次失败教训的基础上，引进专业人才，组建团队，与软件供应商建立战略合作伙伴关系。同时，上下一心，进行强有力的推动实施，成功地在企业内部导入信息系统，目前海天轻纺集团信息化建设还在持续进行中，此案例即为内部供应链建设阶段的成功经验总结。
主题内容：
一、目标与规划 （一）总体目标 海天轻纺集团致力于打造“随需而变的纺织供应链”，快速地响应国内外客户的需求，给国内外广大客户提供“一站式”采购服务。如下图示： “随需而变的纺织供应链” 是指在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、工作流和信息流的整合。这个流程覆盖了从产品设计、原材料采购、半成品和成品制造到交付给最终消费者的全过程。通过业务流程重组（BPR），借助信息系统和电子商务，可以实现供应链上企业内部各部门和外部业务伙伴的业务流程的相互集成和协调，从而有效地管理供-产-销的全过程。 供应链管理的改进，总的来说，就是对内要建立一个科学、高效、透明的业务流程，提高效率、降低库存；对外要实现对供应和销售两个市场快速响应，提高客户满意度、形成忠实的客户群，从而提高企业的整体盈利能力，实现企业持续的发展。 （二）第一阶段建设目标和规划 根据总体目标，海天轻纺集团拟订第一阶段目标：用三年的时间，完成集团内部供应链建设。因为只有在完成内部资源整合后，才能进而利用相关信息技术，整合上下游资源，实现总体目标。 根据信息化建设的总体目标，拟订的信息系统建设总体框架规划如下图所示： 由上图可以看，第一阶段的目标是进行上图左边的业务运作平台建设，完成从纤维/纱线——面料——服装的内部供应链建设，在统一的业务运作平台框架下，内部供应链通过统一管理平台为客户提供各项专业服务。 （三）软件选型 根据信息化建设第一阶段的总体规划，海天轻纺集团进行软件选型工作，软件选型基于以下步骤： 首先确定整体系统框架、所包含的子系统以及各个子系统之间的相互集成关系。根据海天轻纺集团信息化的总体规划，第一期内部供应链业务运作平台信息系统主要包括营销管理系统、织造生产管理系统、染整生产管理系统以及统一整合这些系统的协同管理平台。其相互关系如下图所示： 其次确定每个子系统的实现方式，确定哪些子系统自主开发，哪些子系统外购软件包。所依据的原则为：企业信息化的建设包含企业个性特点和企业共性特点两个方面，共性特点尽量选择成熟的信息系统，个性特点尽量选择自主开发，同时注重系统的开放性和整合性。根据这个原则，营销管理系统由于企业的个性特点非常明显，所以营销管理系统选择自主开发；织造、染整生产管理系统具备共性特点，而且业界也有比较成熟的软件产品，故这两个生产管理系统选择外购软件包；统一整合这些系统的协同管理平台即有共性特点又有个性特点，需要整合自主开发软件及外购软件，此软件平台必须具备跨数据库以及可以由使用者定制相关功能的特征，在详细了解、比较的基础上，选择外购协同管理平台，在此基础上定制海天轻纺集团所需要的功能及整合营销管理系统、织造生产管理、染整生产管理系统。 最后，在选择外购软件包将行业性放在首位，选择专注纺织服装行业信息化的软件供应商，以及专注协同管理平台的软件供应商。并评估织造、染整生产管理系统软件的运作主流程与公司下属工厂实际运作主流程是否相符。 在综合评估ERP软件供应商的基础上，海天轻纺集团确定织造、染整生产管理系统仍然于第二次信息化建设的合作伙伴¬——台湾某纺织行业ERP著名公司合作。经过双方友好协商，建立战略合作伙伴关系，软件公司将整套软件技术知识转移给海天轻纺集团管理信息部，由海天轻纺集团管理信息部负责软件的推行实施以及二次开发，软件公司为海天轻纺集团管理信息部提供推行实施以及二次开发过程中的技术支持。而海天轻纺集团利用其在福建省纺织行业的龙头地位，为该软件公司提供市场开拓以及案例观摩、交流等各方面支持。 经实践证明，该合作模式是非常成功的，实现了双赢。 二、信息化建设准备 （一）基础网络架构 海天轻纺集团早在2001年就开始构建企业内部局域网，通过几年的建设，海天轻纺集团分处各地的局域网已塔建成熟。 在完成海天轻纺集团分处各地的内部局域网建设后，海天轻纺集团分处各地整个集团的广域网建设。利用最新的VPN技术，将分处各地的子公司、工厂、办事处和公司本部联成一个虚拟的企业局域网。使整个集团各地实现网络互联互通，集成前有效共享集团各项资源，其整体网络拓朴图如下图所示： 集团广域网建设是信息化建设的基础，广域网建设的完成，为ERP系统的推行实施提供了坚实的基础网络环境。 （二）理顺组织结构和业务流程 管理信息化项目，首先是一个管理项目，其次才是一个IT项目。随着信息技术在企业管理中的运用越来越成熟，基于信息技术这个先进管理手段的新的管理理念和方式大大冲击和改变了传统的管理理念和方式。所以，要实施管理信息化项目，首先要引入业务流程重组（BPR）的思想，并基于信息化管理系统这个工具，对企业的业务流程进行重组和优化，进而对组织架构进行相应的调整。组织架构是针对一套合理的流程而设的，而不是反过来，由组织架构决定业务流程。当然，在具体操作时，由于各种历史和现实的原因，调整起来可能并不是那么简单。特别是对于海天集团公司、海天织厂、海天染整厂、海天服装厂之间的流程、组织架构和职责分配必须梳理的非常清晰、科学、合理。这是一切的基础。在此基础上，我们才能运用信息技术，可能是商业套件也可能是定制开发的软件，在信息系统中定义和实现这些流程，并通过信息系统大量先进的功能来保证这些流程的高效运作，规范员工的工作流程，提高绩效考评的合理性和有效性。同时，利用信息系统大量先进的功能，实现对企业内部供应链物流、信息流、资金流的优化和整合 基于此，在2003年10月份，海天轻纺集团与国内某咨询公司合作，进行海天轻纺集团组织及机制转变项目。全面、系统地梳理海天轻纺集团组织结构，理清海天集团公司与下属海天纺织厂、海天染整厂、海天服装厂的组织关系。并进行业务流程梳理，系统地梳理了公司及下属各厂的主要业务流程36个。在明确各部门、各岗位具体职责范围的基础上，设计一套合理的薪酬体系，全面推行管理KPI考核，并与各部门、各岗位的薪酬挂钩，实现了对各部门、各岗位的动态激励。 通过这个项目，为今后的发展打下了良好的基础，同时也为信息化建设铺平了道理。 三、信息化建设 （一）人员队伍组建 企业信息化系统作为一个高度集成的信息系统，综合性强、涉及面广、科技含量高，而且与企业传统管理模式还会发生冲突，这就决定了项目的导入难度很大。海天轻纺集团在该建设项目过程中充分考虑了可能预见的问题，组建了以海天集团董事长、总经理为组长的信息化建设领导小组，专设信息副总领导下的信息化建设工作小组，使该建设项目真正成为“一把手”工程；在专业上，要求各综合管理部门的主要负责人作为建设项目领导小组成员，配合搞好管理业务的再造工作；同时，海天轻纺集团成立集团管理信息部，由该部门专门负责管理信息化工作。在半年时间左右，管理信息部门12名左右的人员队伍组建完毕。 （二）项目实施 经过综合考虑权衡，在人员、软件、技术各方面均已到位的基础上，海天轻纺集团决定将信息化的突破口选在染整生产管理系统。其理由为：由于染整生产工艺复杂且流程长，同时染整也是这个内部供应链中创造价值最大的部分，所以该信息平台建设是这个第一阶段中的难点和重点。 2004年9月底，海天轻纺集团召开染整生产管理系统实施大会，标志着信息化建设攻坚战正式开始。 集团管理信息部为整个项目的实施制定了严格的分阶段目标，在各方面的通力合作下，历时三个月，整个项目实施基本结束，转入深化应用阶段。 通过这个项目的实施，集团管理信息部已锻炼出一支较好的队伍，整个公司也确立了信息化建设的信心。 2004年12月，集团管理信息部着手开发营销管理系统，历经三个月的开发，三个月的培训、推行、实施。整个项目实施基本结束，转入深化应用阶段。 2005年4月，海天轻纺集团召开织造生产管理系统实施大会，标志着织造生产管理系统开始实施推行，历经三个月的培训、实施、推行。整个项目实施基本结束，转入深化应用阶段。 织造生产管理系统实施完成后，标志着海天轻纺集团内部供应链的主运作流程信息化建设基本结束。公司主要业务已基本纳入信息系统管理。 在此基础上，集团管理信息部利用报表工具，陆续为公司中层、高层定制了相应的报表，为中层、高层的日常管理、经营分析、决策提供支持。 在营销管理系统、织造生产管理系统、染整生产管理系统完成并深入应用一段时间后，2006年3月，统一整合的协同管理平台建设开始，依照生产管理系统与软件供应商合作的成功经验，在综合评估国内外协同管理平台的基础上，海天轻纺集团选择了国内领先的协同管理平台，并与该软件供应商建立良好合作关系。 经过一段时间培训熟悉后，海天轻纺集团管理信息部掌握了平台整合及定制技术。在半年时间左右，完成了营销管理系统、织造生产管理系统、染整生产管理系统的整合，并在此基础上，定制了一些集团管理需要的相应功能，标志着集团统一管理平台已建立。 至此，历经三年不到的时间，海天轻纺集团完成了第一阶段目标——内部供应链的建设。 （三）项目产生的效益 通过内部供应链信息系统整合，海天轻纺集团利用信息技术创造了实实在在的效益，挑几点简要说明如下： 1、公司整个内部运作高效集成，经营运作效率大大提高，其中订单处理时间缩短为手工操作时的一半时间左右，织造、染整生产效率提高15%左右，计划准确率提高了40%，设备利用率提高了20%。 2、公司整个内部运作高度透明，各方面人员利用信息系统非常容易跟踪了解到权限允许范围的公司运作细节，大大节省内部沟通成本以及办公成本；同时，各项工作的差错率降低，订单处理差错基本杜绝，原来各项手工操作导致的操作基本没有，偶尔发生时，后道工序也能及时发现前道工序的差错。 3、库存及其占用资金降低30%，应收帐款及时跟踪，呆坏帐降低15%等； 海天轻纺集团通过信息化建设，大大提高了自身的竞争力，同时，由于信息化建设成绩突出，海天轻纺集团连继几年被福建省信息协会选为信息化建设成果观摩交流示范企业，其案例也入选《福建省信息化优秀案例选》。并相继获得省、市级信息化建设资金支持。 四、经验总结-案例分析 海天轻纺集团信息化建设的成功，有很多值得后来者借鉴的地方，总结归纳几点，供大家讨论、参考。成功的ERP项目公式可归纳为： 实施目标（成功）=有准备的企业（X）+合适的软件（Y）+有效的实施（Z）（一）有准备的企业 ERP项目的成功公式之一，取决于企业的准备程度如何。海天轻纺集团ERP项目的成功，主要做好了以下七方面的准备工作或者说具备以下七个条件： 面向市场的产品定位 开拓进取的领导班子 领导对ERP认识明确 良好扎实的管理基础 重视对员工的持续培训 管理人员与计算机人员的配合 软件适用，有充分的指导与支持 从海天轻纺集团的实践来看，有准备的企业还必须成立专门的信息化部门，组建一支管理信息化建设的专业队伍，并由这支队伍做出以下两份报告：1、需求分析报告。内容主要包括： A、需求宏观分析，分析清楚如下几点： 找出影响竞争力的主要因素 分析建立ERP系统的必要性 制定总体预期目标和阶段目标 充分估计实施中的难点和阻力 对原有问题的初步改进意见 B、需求微观分析，明确以下事项： 分析工作流程系统 对软件功能的需求 对硬件配置的需求2、投资效益报告。内容主要包括： A、建立企业上马ERP系统的目标 B、事先规定目标评价方法， 定量的效益数据如何取得 C、对资金投入进行预算，确定限额，主要包括以下方面： 选型调研费用 系统购置费用 培训费用 售前、售后服务费用 用户化、二次开发费用 日常维护费用 项目人员开支 以上这些方面的经验，值得准备实施ERP系统的企业良好借鉴。（二）合适的软件 海天轻纺集团在软件选型上，坚持“以我为主”的原则，在总体规划框架下，有合适软件的选择合适的软件，没有合适的软件则进行自主开发。集团管理信息部详细梳理评估ERP系统的可行性及软件的适用性，形成一套企业选择软件供应商的评价体系，如下图所示： 据此，海天轻纺集团经过综合评估，最终选择了台湾某纺织行业ERP著名公司的软件，结成战略合作伙伴关系。从根本上保证软件供应商提供足够的技术支持和指导。 同时，海天轻纺集团在购买软件时，将软件知识技术一同购买。在软件推行实施过程中，对软件进行一定程度的二次开发，保证所购买软件适合与企业。另外，在没有成熟软件可以选择的模块中，则由集团管理信息部在详细梳理相关业务流程、系统需求的基础上，进行自主开发。 通过以上三方面，进而保证有合适的软件，这是非常值得借鉴的ERP系统软件评估、选型、开发成功经验。（三）有效的实施 在海天轻纺集团ERP系统实施成功的基础上，梳理出以下两种实施模式做比较，供后来者参考： 海天轻纺集团信息化之路就是严格按照ERP实施的成功模式一步一个脚印坚实地走过来的。当然，成功的原因还有很多，如重视员工的操作培训、重视数据录入的准确性、及时性等。这里不一一述说。
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