[原创]如何与没系统学过管理知识的其他部门经理合作

ukt

我现在所在的公司，各个部门经理都是同老板从手工作坊阶段过来的，我现在的工作做的是企划，但实在是很难，一个方案和建议的推广，总需要加入一些对基本管理知识的论证工作！
我的企划案方式变了又变，现在，我正在采用“培训落实企划”的方式，将企划案的内容做成培训资料，对中层主管培训，将企划案渗透到个人心中。为此，我杜撰了一些管理理论以支持我的方案，经常自嘲为person理论，简称P理论。
各位同行，我的方法有什么问题？不知你有没有类似问题，如何解决？还请赐教。

小麦

1.“培训落实企划”——这个方法是可行的，但是有一点要注意，不要摆出你在培训他们的态度及要尊重每一个人，并不仅仅是你的老板，那班老臣子犹须尊重。
2.你与其他的部门经理打交道时最好少说什么什么理论，你只需做实事，向大家证明你能够帮助他们并确实是在帮助他们，而且也是站在他们那一边的，与他们是一国的，这样你就赢了。
3.当你赢了之后再去慢慢的影响其他的思想，再变相的推行你的计划吧
4.最好你还能聪明一点，让你的设想变成是老板的设想，由他提出来。

ukt

谢了，“让他们感到尊重和受到帮助”，是我注意不够的地方，我要注意！

吕飞

我曾经从事一家大型企业的企划，当时有些想法和你类似
但现在回过头来想想，发现自己实际上犯了不少错误
实际上再好的企划案，符合企业实际才是最好的
理论和现实差距难以避免，而不同企业所采取的具体策略也不同

另：做企划的如果老板没有认同你的想法，还是提早放弃的好，要经常和高管层接触

ukt

我刚来的时候，很多想法来自原来的公司，经过和老板的讨论，很多都根据实际情况进行了调整，我感觉是符合实际了，但是，我现在更加担心——

我和老板的看法一致了，但其他各部的经理们不是，他们中一些经理总不能理解我们的看法，其它的则是根本不去想我们的看法，所以我从他们那里还没有得到过建设性的建议，这让我担心：我这一系列的企划方案是不是正确的，能不能达到将管理引入规范化的道路？

符合实际总是在操作之后才能判定，之前又该怎么办，尤其是各部经理的实际情况使我感到很孤单，我感觉挺难的，象在冒险，但我很不希望将公司未来变成我冒险的试验田。

古董

推行新政要慎重的。有几个问题，必须仔细考虑，而不是用感情替代：

1。为什么说其它部门经理不懂管理？是说不出管理名词、还是真的不懂管理？

2。你为何要规范企业？目的是什么？企业是否真的需要规范？

3。假如你本身的新政并不正确，而企业老总又同意推行了，面对失败的结果，企业怎么办？你个人怎么办？

这些都是要自问自答的。

ukt

以上3个问题，我还真是难以回答，有以下内容请指点迷津：

1、老经理们整天忙的很，忙惯例性的工作，比员工忙；公司里一周开会不到一次，业务问题私下解决，其他部门事后才知道；各部门扯皮现象很多，牢骚多，部门经理认为这些是必然的没必要解决，认为不影响挣钱……

2、新老员工交替，老人感觉没什么可交接的，新人从新开始；各部收发文件全凭责任感，没有交接纪录；材料流动先于单据流动，长途电话传真复印纸随便，要控制，各部门经理觉得不方便；各部门的业务活动纪录，客户详细资料，生产质量日报，各部经理觉得太麻烦……

3、老板要改进这种现状，可是执行过程中，各部总是变了方向，反招来一般员工对老板的背后议论；老板曾想大换血，首先从感情上割舍不得，又怕上面的新老交替的问题在重要岗位发生……

我尽量客观描述情况，那么从以上，您是怎么看的？请赐教。

古董

ukt，那3个问题，说是问题，其实是种“反向”的思维方式。

比如，“你为何要规范企业？”，这句话实际上是在说：“不规范”有着它的合理性！分得清合理部分与不合理的部分，靠的不仅仅是管理知识，更是经验。象公司里一个行政副总在做着财务经理做的融资工作，这肯定是不规范的、混乱的做法，但你无法规范，因为融资问题只有那个行政副总能解决。这样的情况在公司里还有很多的。

这就引申出另一个话题：规范的“适度”性！怎样规范？规范到什么程度？一般来说，大刀阔斧的全面推进，是很危险的事情。有效的方法，可能是低调的、就局部的显著问题先解决，由此再慢慢的深入。这样说来，就要避开“规范”这个词，因为这个词是很容易把火引到自己身上的。

由此，又引出第三个话题，就是假如你全力推进的“规范化”管理，本身就是错的，或者说推行中出现了重大失误，你个人是要做好承担责任的准备的！记住：即便是老板同意的事，即便是老板错了，他也不会怪他自己的，他一定是怪你的！更何况，你的推进，可能涉及到了其他人的利益，很多人是很“希望”看到你出错的。这些，都是你要做好承担责任的地方。


你说的企业里具体的现象，我相信是客观事实。但你只是在罗列表面现象，而具体的这些“不规范”的现象，为什么说它是不合理的？怎样影响到企业效益和发展了？你还得量化的。比如你说的“各部门扯皮现象很多”，具体哪些扯皮影响企业效益发展了？就是具体量化了说。这种事，没有很专业的知识经验，恐怕也是很难准确量化的。此其一。

其二，是感觉你把所罗列的企业的现象，都当做负面的东西了。象你说的“公司里一周开会不到一次，业务问题私下解决”，这很难讲就一定是不好的东西，因为它的灵活性、甚至是对他人的刺激性，可能恰恰是比规范了还有效的。类似这样的问题，就不能简单说好或不好了，要结合企业实际情况来做判断了。

吕飞

1、个人感觉基础管理的规范化还是必须的，这是正常运做的基本。但特例也许应该允许的，如个别事务的越级汇报处理，最主要的人治和法治并存，刑不上大夫这句古话还是适用的；
2、建议你多进行沟通，这是关键。一个企划案在确定以前一定要和相关主管高层及涉及部门提前沟通，这里有两个方面：一是完善你的方案，他们也许不懂什么高深的管理理论，但他们有丰富的管理经验，概括来说就是拿来别人的；二是先期沟通的过程实际是一个变相推销过程，就是推销的思路，先期受到认同，后期实施就相对顺畅的多，概括来说就是推销自己的。
为什么咨询公司在咨询时调研要用大量的时间？原因也在于此，成功的企划案是什么？就是大家一致认同的加上自己的，有时候可能没有自己的都很正常。

ukt

感谢古董与吕飞的意见！

非常的有道理，在以上的各方面进行考虑后，我郑重的向老总建议了：
——要求进入到业务部门，从保证业务水平提高的基础上进行协助提升管理。

我现在已经做到，企划部与市场部合并为市场部，我暂为领导。可苦了~~~，重拾市场营销的老课题，最难的是，我的时间大部分在市场操作上，而不是管理上，我正在努力突破，所以，来这里——回家看看的时间都很少了。

各位老兄，有什么看法，请不吝指教……