重思竞争战略

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重思竞争战略


　　对于企业来说，这是一个并不新鲜但依旧非常实用的理论。

　　上个世纪90年代中期，我在新加坡国立大学讲授企业战略。当时新加坡的经济正以接近两位数的增长速度发展，通过多元化经营来寻求或保持企业的高速增长在当时是一个热门的话题。当地一家著名企业的领导人曾公开表示对“企业应该专注”等管理理论的不屑，但同时却有大量的企业家回学校学习MBA课程。这或许是因为他们在竭力推动企业高速发展的同时也隐隐感到潜在的风险。他们既想学习现代的管理知识，也想在同学中寻找新的商机。这一点和现在的中国极为相似。

我们有什么样的竞争战略

　　在亚洲商业新闻(ABN)电视台的一次访谈中，主持人曾问我亚洲企业的成功对西方的管理有何启示。我回答：“这里的经济发展速度接近两位数，但竞争水平却不高。企业的成功更多的得益于‘天时’。如果经济发展速度降低到西方现有水平，在市场竞争更为激烈的条件下，亚洲仍然有大量成功的企业，那才是我们向西方传授经验的时刻。”

　　1997年的金融危机使东南亚大量的发展机会在一夜之间化为乌有。有的学生课间休息时打电话回国查询汇率的变化，然后告诉我，在刚刚过去的2个小时上课时间里，他们又损失了数千万美元的财富。很显然，这些企业不仅没有什么经验可以向西方企业传授，其生存都受到了严峻的挑战。企业家们开始不断地问自己:我的竞争优势在那里?当汇率变化使成本优势荡然无存的时候，我怎样才能在市场中占一席之地?在东南亚的机会变得越来越少的时候，靠什么去其他地区和国家寻找机会?

　　中国的经济经历了过去20年的高速发展，但当我们仔细分析一些成功的企业时，不难发现大多数仍然以低成本为诉求，一味地提高效率。迈克·波特在《竞争论》一书中曾经这样批评日本公司：效率不等于战略。日本企业对效率单纯的追求使它们最后走进了死胡同。

　　这句话对于目前中国的企业非常适用。与跨国企业相比，我们除了成本优势和本土化优势之外，还有什么更具进攻性的竞争战略？

　　今天的中国有一批科技型企业，如联想、海尔、TCL、华为等，正在逐渐追上西方的竞争对手，它们在中国的电视、DVD、PC以及其他家用电器市场上拥有很强的竞争力。但是在洗发水、牙膏、饮料等一批传统行业，我们却远远落后于跨国公司。当我们的企业给飞利浦、诺基亚等高科技企业带来越来越大的竞争压力的时候，却找不到哪怕是一家公司能在现在或可见的将来会危及到宝洁或可口可乐等公司在中国的地位。这个现象该如何解释？中国企业到底缺了什么？我们与西方的最大差距到底在哪？我们有什么对策可以在传统行业里也能迎头赶上？

　　或许，传统行业是一个比高科技行业复杂得多的游戏。以宝洁为例，从1985年开始，它用了三年的时间对中国消费者的身体特征、使用习惯以及市场竞争情况等做地毯式调查。在这个调查的基础上宝洁设计并推广其产品。他们发现中国人产生头屑的比例要高出西方人40%，就专门设计了适合中国人去头屑用的洗发水。这种细致的市场调查是宝洁进入每一个新市场必须做的工作。这里有技术，但更多的是宝洁把技术和当地情况相结合的能力。正是因为有了这样的能力，它们才能攻克一个又一个的国际市场。相比之下，思科到中国来卖路由器就简单得多，它的技术优势本身就是打开中国市场的金钥匙。

　　也许一个相对成熟的市场环境和产品领域更能检验一个企业的竞争能力。很显然，我们缺乏好的竞争战略，没有自己独特的定位，缺少核心竞争力，不能为客户提供最好的价值。

实用有效的竞争理论

　　迈克·波特的竞争理论已经成为管理学中的经典，某种程度上有些老生常谈的味道。但就像古典经济学在整个经济学中的地位一样，它也许把市场过于简单化，它的一些假设在现实中不可能成立，但这丝毫不影响所有学经济的学生还是要从古典经济学读起。波特的理论还没有那么老，它具有很强的实用性。

　　在上世纪50年代的美国管理界普遍有一种认同：优秀的企业管理者掌握的是一种一般的管理技能，它不因产业的不同而有所改变。这为企业的多元化经营提供了必要条件。在20世纪60年代，美国大量的大型企业纷纷进行多元化经营。这个过程持续了大概10年时间，随后而至的是大量企业在多元化经营上的失败。管理界开始反思，一方面人们开始研究企业多元化战略，另一方面更加注重研究在一个行业或领域里取得持续成功的方法。

　　迈克·波特曾经对一批著名的从事多元化的企业做过跟踪研究，他发现相当数量的项目后来都以失败告终。他在20世纪80年代出版的《竞争优势》和《竞争战略》就是在这样一个背景下产生的。

　　《竞争论》一书收集了波特及其合作者的10多篇有关竞争的论文，是此前“竞争理论”研究的结晶和延伸。波特认为决定竞争能否致胜的关键因素是行业的竞争环境。他为此而建立的“五力模型”从竞争对手、供应商、购买方、潜在的进入者和替代产品等五个方面来分析一个行业的竞争情况。确定了行业的竞争环境以后，波特又提出“竞争定位”思想：一个企业在竞争中必须有所取舍，不可以面面俱到。波特指出，企业可以追求“高价值高价位”的差异化政策，或“低成本低价位”的成本优势策略，但很难两者兼顾。

　　国家和地区的竞争优势是波特书中讨论的一个重要方面。他在这个领域的研究后来写成《国家竞争优势》一书。波特认为，不同国家之所以在不同行业具有独特竞争优势，源于各自国内的竞争环境差异。在此基础上，他提出了国家优势的“钻石体系”，从生产要素、需求条件、同业竞争、相关产业等方面分析一国的竞争力。书中有关产业群和跨国经营的讨论可以看成是波特对国家和地区竞争优势讨论的延伸。

　　绝大部分管理学书籍只注重讨论赢利性企业的问题，波特却在书中以竞争力理论来讨论环保和医疗等社会问题。他的研究显示，关注社会问题和提高企业运作效率并不是一对矛盾，往往是相辅相成的。

　　从波特提出竞争优势理论到今天，有关企业竞争的讨论一直在持续着。波特的理论也受到了多方面的挑战。其一，波特的理论过于静态，“五力模型”就像一张照片。根据这样一个静态模型建立的战略必然有一定的缺陷，特别是在市场情况瞬息万变的今天，实时性在战略的制订中显得尤为重要。其二，波特的理论过分强调基于现有的条件和资源来制订战略，而忽略了人的主观能动性。我们常使用的SWOT模式只是分析了企业在当时所具有的优势和劣势以及面临的机会与挑战，并没有考虑到企业改变现状的主动性。为此，有人就提出战略意愿(Strategic intent)的概念，强调企业可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

　　我们无法预测今天的中国是否会在将来的一天面临1997年东南亚企业所遇到的挑战。但今天的中国和1997之前的东南亚极其相似，经济发展迅速、房地产价格高涨、货币坚挺、企业和消费者的信心高涨。当然，中国有着一个庞大的国内市场，这是中国企业发展的根本保证。正如波特在该书中指出的，一个市场的需求状况同样也决定了行业的竞争力。中国的消费者正在走向成熟，过去那种只注重价格的消费倾向在今天已经发生了重大的变化，客户更加注重企业所能提供的价值。这必然导致中国的企业去探索新的发展战略。在众多的竞争者中如何寻找自己的定位?如何为顾客提供独特的价值?这些问题是不可能仅仅通过提高运作效率而得到答案的。《竞争论》的价值就在于为寻找这类答案指明了方向。童雪松