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承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。
在项目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目的利润耗干；而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。
管理风险是门技术，也是门艺术，项目管理与的整个过程就是与狼共舞，与风险博弈。风险专家王深最近接触到的一个案例很有代表性。 需要处处设防吗？ 应项目经理张磊的邀请，风险专家王深参加项目组的计划制订会。 走进项目组办公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展“头脑风暴”活动，讨论风险管理计划。 前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了亏，因此要求各项目组认真做风险管理，决不能走过场。小组讨论很热烈，也很投入。 王深翻看讨论的结果后问大家：“分包设计图纸质量不高这种风险，你们如何应对呢？” 张磊满怀信心地答道：“一是对分包设计人员进行基于我们公司的技术标准培训。二是派一名项目骨干到对方公司进行现场联合设计。三是要求设计院派两名人员常驻现场。” “看起来万无一失。”王深笑笑，问道：“你就有这么‘五条枪’，能有人做这么长时间的联合设计吗？另外，估计过费用吗？” 张磊对此早有准备：“费用是不少，但这种风险在其他项目经常出现，损失很大，我们觉得这样做值。” 王深听后，意味深长的笑了。 如何描述风险？ 矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反应，但由此往往会造成不必要的花费。防范风险的有效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关键是风险定义的细化。 这个道理，王深并没有马上解释，而是问大家：“如果重新描述这项风险，这样是不是恰当：分包设计中电气、水工、暖通设计管线冲突；控制设备接口不明确。” 张磊答道：“设计问题的确主要集中在你所提到的两方面，但与土建等其他专业也偶有冲突。” “这正是我想与大家讨论的。”王深看着大家：“对于小概率风险，你们提出的培训和现场服务已做出防范和应急，那些有着同等危害但发生频繁的风险才值得进一步防范。但只有明确细化风险究竟在哪里，我们的方案才经济有效。” 王深建议到设计的最后阶段再派人去联合工作两个星期，而不是两个月。 “问题在于我们没有说清问题，模糊的输入只能是模糊的输出。”聪明的张磊领悟了，进一步问王深：“这些风险都是参考以前项目的教训大家集体得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想?” “头脑风暴”是讨论风险的常用方式，但往往讨论的风险种类大而无当，像政局动荡和公司倒闭等风险也会出现在管理内容中。风险管理成了游戏，流于形式。 哪里能找到风险？ “非常好的问题，”王深赞许地看着张磊说，“其实你们已经有了很好的基础。所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。” 没等王深说完，张磊说道：“从WBS Structure（工作分解结构）中找，分析对每个阶段成果的潜在危害，来识别所有风险。” “正是。”王深进一步指出，“首先要明确WBS各项工作的交付品，才能制定出明确有效的风险管理方案。” “我问大家一个问题，”王深说，“风险管理计划需要做几次？” 一位组员答道：“我们这次争取一次到位，考虑所有方面。” 王深摇摇头。 持续不断的风险意识 “随着项目的进展，会出现预想不到的情况，新情况的出现就会导致新风险的产生。所以风险分析在每次项目会议上都应讨论。当然，不必像现在花这么长时间，但不要奢望一蹴而就，风险分析和管理大多是渐进的。” 王深讲完道理，又忍不住讲了一个风险管理的故事。 在新加坡轻轨铁路的施工现场，日本承包公司对安全管理非常严格：要到水井开启阀门，需预先通知安全部门批准，在水井四周围好护栏，工人穿上防护衣帽并有专人在井上了望。这一切所花费的时间大约需30分钟，而入井、开阀门、上来所花时间不过5分钟。 他们知道一旦有人员伤亡就意味着当地政府严格的制裁，这种风险防范花费是值得的，因为他们在这个方面输不起。同时他们尽量雇佣当地公司和劳工，减少昂贵的本公司人工，提高本公司人员劳动强度，由此带来的协调上的风险，通过严格的培训和督导来管理。 海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。” 毫无疑问，商业上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。 项目组的计划制订会结束了，王深深入浅出的“风险管理”让项目组成员意犹未尽。 | 
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