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茅台与五粮液的对决 五粮液依然寻求多元化的“横向”发展，而提价是否印证业界关于通过“纵伸”紧缩酒类经营比例的猜测，就变得更加扑朔迷离。茅台则一改以往一味“纵伸”发展的方式，开始向“横向”扩张靠拢，这与白酒界的同城冤家似乎越来越像了。 五粮液炒了一年的造车计划，由于收购普什集团没有进展而暂被搁浅。 最近，五粮液发布公告称：“五粮液集团截至目前未考虑集团公司整体上市事宜。公司现无法知悉五粮液集团是否在今后考虑集团公司整体上市”，同时也表示，“会逐步将五粮液集团公司中与上市公司酒类生产相关度较高的资产收购到上市公司中来。”原定在2006年内完成的收购普什集团，今年1月23日也对外宣布，普什集团一事“尚无进展”。这也解除了投资者对五粮液“酒后驾车”的担忧。 而五粮液的同城冤家茅台，则一改一直以来的含蓄低调姿态，于去年2月12日发布公告，调整茅台酒的出厂价格，平均上调15%，而后，放下“国酒”的矜持，不断增加媒体曝光率，利用百亿工程、电子商务营销体系的建立，以及高端品牌的扩张等方面进行炒作，终于在今年初成就了第一支酒类百元股。 无论是传闻还是公告证实，都可看出五粮液在OEM扩张带来的问题还未完全理顺的时候，依然寻求多元化的“横向”发展，而提价是否印证业界关于通过“纵伸”紧缩酒类经营比例的猜测，就变得更加扑朔迷离。茅台则一改以往一味“纵伸”发展的方式，开始向“横向”扩张靠拢，这与白酒界的同城冤家似乎越来越像了。 品牌簇群策略VS单一品牌战略的延伸
五粮液从一款平民酒发展到现在的规模，很大程度上取决于它是国内白酒行业最早通过OEM来扩张并抢占了高端品牌的制高点。
从1994年到2002年，是五粮液超高速发展的8年，8年间，五粮液主要做了以下举措：
1.率先大胆涨价，旗舰品牌抢占高端制高点：在1991年到1993年期间，五粮液的核心产品在低于茅台3.5倍的前提下突然涨到了茅台之上，也就是品牌最核心标示了提升。一举成功为行业高端第一品牌。
2.低端上量，强势全面推进：由于税负不重，要想完成将第二远远甩在后面的竞争目标，就必须有规模销量，在当时消费档次并不十分高的前提下，抢占低端消费界面无疑是成为“白酒大王”梦想的最务实的策略，于是五粮液将市场深入到农村，以尖庄、火爆等吨酒价格在6－7万元的产品为依托，展开了全面攻势，历史最高销量曾达到12万吨，占五粮液总销量的一半以上。
3.杠杆实验：五粮液1994年初试“买断”，既由福建邵武糖副食品总公司全国性买断经营“五粮醇”，实验结果：1995年销量达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨，高端占据品牌制高点，低端保市场，中档上量并赚大钱，在此阶段的品牌构架中非常科学，这就是五粮液横向发展规模的关键一步棋，OEM贴牌扩张。 在五粮液求得多子多福的同时，茅台却还沉浸在“国酒”的光环之中。然而，当一觉方醒之后，却发现白酒市场的半壁江山也落入五粮液之手，于是，一向充满贵族气质的茅台终于开始发飙。
茅台去年淡季上涨价格实际上是为其开发纵向延伸高端品牌埋下伏笔，同时变沉稳为高调宣传，也不排除为股改造势的可能。茅台虽然也有OEM品牌，但绝对没有五粮液多，这不是没有人去找茅台OEM，而是茅台比较慎重。所以茅台的发展速度比较慢，茅台在品牌扩张上泾渭分明地划成两块阵营：
1.直接冠以茅台的品牌，如茅台年份酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液等这类直接冠以茅台品牌的产品，此为酱香型白酒，且品质较好。
2.冠以茅台集团品牌，贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒等，此为比较低端的白酒，且以浓香型为主。
事实上，2006年，茅台只开发了琼浆玉液和百年盛世两个子品牌，且定位还是属于中高以上。对此业界的理解是，从纵向推出超高端产品，提升高端的品牌形象是茅台品牌价值提炼工程的策略之一，只有利用组合策略才能完成茅台的百亿工程计划。 点评：“成也萧何，败也萧何。”过度的子品牌开发也让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。何谓子品牌的威胁？以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，现在是做得太好的子品牌威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌；而茅台却一味跟随着五粮液的步子在调整自己的品牌战略，虽然有自己的打算，但是在操作上不仅效仿了五粮液的经验，更吸取了一些教训。 异域多元化VS同域多元化
通用电气的杰克•韦尔奇成为上世纪90年代的传奇CEO之后，多元化的热潮长久席卷在众多中国企业家的心头。五粮液和茅台作为资金丰富和品牌成熟的企业，多元化自然也是他们的尝试发展的一个方向，但是不同的是五粮液表现最为突出的是在造车、造芯等异域方面的多元化尝试，而茅台则是通过涉足啤酒和葡萄酒等同域类的产业进行多元化的扩张。
对于3年前一度盛传的关于五粮液要投资100亿做芯片的传闻，大家肯定记忆犹新。这则传闻曾经引来了业界的广泛争议，褒贬不一。当时就有人指出，五粮液之前“做亚洲第一流的制药集团”的理想并未成功，王国春也出面表示：“五粮液造芯其实是被误传了，但是要说IT业中还有最后一块蛋糕可以切分的话，那就是显示器市场。我们要做的显示器是一种叫OLED的有机显示器。” 纵观五粮液的多元化道路，OLED显示器、汽车模具、柴油发动机，加上此前的生物医药，对白酒起家的五粮液来说，无论多元化“拳脚”怎样施展，其主营业务显然离不开一个“酒”字。何况跳出白酒圈，五粮液的舞台空间和成败系数究竟如何，现在恐怕还没人敢断言。粮食等原材料价格上涨，使以粮食为原料的酿酒业成本随之水涨船高。由于高中低档酒对粮食的损耗几乎等量，因此，在限产提价后，五粮液不得不全面启动了前面提及的高端白酒战略。 让很多企业看到“品牌”这个无形资产所带来的巨大价值，因此对潜在于“品牌”之内的巨额利润的追逐，成为众多企业实施多元化的主要原因之一。虽然五粮液的品牌价值巨大，但是在品牌扩张方面，跨领域的多元化产品开发仍然存在很大的风险，即使技术问题能走在前沿，但是“五粮液”这个名字始终和酒是联系在一起的，失去酒这个领域的支撑，品牌传播自然就失去了价值，推广而言，一个太强势行业领袖，且名字又带有太强的行业特点，在多元化扩张的时候应该慎重。 与五粮液相比，茅台的多元化似乎比较合乎以上定律。茅台是在近两年介入了啤酒和葡萄酒领域，推出了茅台啤酒和茅台葡萄酒品牌的。但是市场表现一般。 茅台的品牌扩张战略受到质疑乃事实。质疑理由是在并不熟悉的领域内，茅台作为白酒高端品牌的影响能达到怎样的深度和强度，并且为市场接受，同时如此做法是否会蚀减茅台品牌的含金量。 然而，虽然茅台的品牌扩张不是跨领域的，且都是酒行业内的，但是制约它市场表现的因素却主要来自于竞争对手和品牌文化的传播方面。
从文化层次分析，具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化和洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起，会不会给消费者别扭的感觉呢？而从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，暂不论那些国际酒业巨鳄，光是青啤、燕京、华润、张裕、王朝、长城等国内强劲对手就够让茅台忙乎的了，何况茅台还给自己定了做这两个领域最好的目标。茅台真能同时在三条战线游刃有余？
点评：就五粮液和茅台的多元化本身而言，异域扩张仍然彰显了五粮液“横行”的本色，王国春张扬的个性坚信五粮液能在各个领域都能做到更好；但是茅台的多元化尝试仍然仅仅限于行业本身，虽然较以往的单一“纵伸”发展有所突破，但是从力道和局势来看仍显谨慎。
品牌传播的较量
至今难忘的是，2003年，五粮液通过央视招标，以1.2亿元再次获得全年的19点报时，并通过世邦精准的媒介策划，实际获得了中央台近2亿元的广告组合回报，为旗下多个产品建立了全国性的优势媒介资源。 由于五粮液张扬的个性，在品牌传播的形式上一直都十分注重大手笔：
1. CCTV-1的19点报时。“用多大的媒体，做多大的市场”，五粮液连续多年的CCTV整点报时，不可不谓为白酒行业的大手笔。
2. CCTV-2著名企业歌曲展播(MTV)。14首MTV基本都出自名家之手，歌曲旋律优美，歌词琅琅上口。
3. CCTV-2五粮液企业故事系列短片。每集1分钟，介绍五粮液的历史、荣誉、品牌故事。每集1分钟，介绍五粮液的 历史、荣誉、品牌故事。 以上三项，每年的费用投入都在1.5亿～2亿以上。 而茅台的品牌传播则略显低调： 1. 常规性的电视和平面媒体投放。
2. 江西、湖南等地，在一些乡间公路边，赫然出现国酒茅台“巨型”条幅广告，这些广告大概有四五十公分宽，长的足有3米多，短的也有1米长，上书“国酒茅台”和“要喝就喝茅台酒”等醒目广告语，一头一根绳子，系在路边小树上。路边一些破败的围墙上，也用白灰刷有茅台广告。 以上两项的投入经费不足五粮液的一半。 点评：名酒五粮液虽然在“五粮液”品名的内涵赋予上，到底是让受众偏重于集团企业，还是偏重于产品本身，或者两者并重？人们不得而知。于是品牌规划观上，出现了“背书观”，即虚化“五粮液”品牌的产品层面意义。另一方面，专家分析认为，五粮液旗下子品牌众多，虽然对于提升五粮液的知名度方面有着不可取代的作用，但是由于各个子品牌的文化宣传不一致，因此不利于母品牌内涵的统一性传播。例如：同是五粮液旗下的金六福和金叶神，金六福追求的是“福”文化；而金叶神则传播的是烟草和商务的信息。
而“国酒”茅台，既是“国酒”，就应该是高高在上，霸气十足的，但是，也正是这种霸气的传播让茅台在前几年遭遇了市场经济淡薄的攻击。去年糖酒会期间，茅台股份公司总经理乔宏也表示，茅台要逐步增加自己的主动性，加强市场化的程度。
行业观察：避免行业内斗的怪圈
在去年春季糖酒会上的一个创新白酒企业评选上，茅台依靠它的电子商务销售等创新成果获得了大奖，本是件好事情，但是茅台事先曾跟组委会表示，要是有五粮液的项目也参评，就算再大的奖，也不会主动去领取。 无独有偶，凡是有五粮液出现的地方，也很难见到茅台的踪影。一位很资深的酒类经销商生意也越发做大，茅台和五粮液产品的渠道建设都十分成熟，但是为了同时能卖两个企业的产品，却不得不注册两个酒类营销公司，他向记者表示：“这两家企业水火不容，可千万别把我的名字捅出去，如果他们知道我同时卖两家企业的产品，即使我能帮他们创造再多利润，他们也不会让我继续代理。” 实际上，茅台和五粮液作为白酒行业的两支标杆的同时，也成为了中国白酒行业的企业间相互内斗的代表。 据了解，五粮液和茅台以及子品牌的内斗主要表现在广告战、概念战、文化战、品牌战等方面。首先是产品研发的重复，例如茅台最先推出年份酒系列产品，但是却起早赶了个晚场，五粮液也在去年推出了年份酒，而且采用了捐赠窖泥等形式进行炒作，抢占了茅台不少市场份额；品牌重复，茅台今年糖酒会推出了高端品牌琼浆玉液的同时，五粮液就推出了玉液琼浆之类的很多品牌；文化战和概念战的例子更多，而且同样的产品几乎同样的包装和市场地位在终端的抢夺日益激化，两个巨人在白酒市场的表现只能用不战不欢来形容。 其实这样的内斗对于整个行业来说，虽然也能有小幅度的促进，例如通过竞争提升产品质量、市场继续做大等，但是和“两乐”的相比，国内白酒行业十分混乱，而且下面的子品牌过多，不利于管理，这样内斗的结果更多的是造成了资源的浪费。 首先是重复研发。由于双方始终处于水火不相容的局面，肯定不会互通消息，也是很有可能出现双方都耗费大量的资金进行某一个相同新品的开发。
其次是终端投入增加。假设某些终端大家同时看上，需要耗费资金去竞标，价高者得，与此同时，有的终端和渠道却没有真正使用起来。
最后是广告投入浪费，每年两个企业以及下面的子品牌拼命在广告和市场推广上做文章，却没有真正达到资源的优化利用。 五粮液和茅台在市场策略和企业经营方面的内斗仅仅是中国白酒行业中众多企业的代表，如何能让产业避免这样内斗的怪圈，不仅是五粮液和茅台这两个“行业巨人”应该思考的问题，更需要白酒行业所有企业共同努力来找到解决的方法。 | 
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