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一 企业组织结构的功能
企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的，通过战略分解,明晰组织功能，完成战略目标和任务。当前，企业组织的功能多种多样，有直线职能制、事业部制、集团模式、扁平式等组织形式，但概括地讲，不论何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。
第一、效果即“满足企业战略需要”。
效果，是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中，其组织所体现出来的活力和管理效能，促使企业不断壮大，做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。
第二、效率即“满足企业经营运转需要”。
效率，是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。主要表现在两个方面：
一是企业内部业务运转的工作效率。
二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。
效率是关系着将企业导入正确的发展轨道，正确快速地发展。企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行，一切管理活动都如同一部高速运动的发动机，各项指标趋于正常稳定。而低效率的组织结构充满内耗，员工工作行为不对，管理制度不对，管理决策不畅，管理中反应迟缓，企业管理者犯同样的习惯性错误。企业组织都追求高效率，能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。
第三、效益即“满足股东的价值”。
企业组织结构的效益功能，是企业运营和持续性发展的保障，是企业股东信心的源泉。主要表现在三个方面：
一是组织产品的市场份额。保证产品满足客户和消费者的需要，使企业正常运作和发展。
二是组织利润。通过组织结构在高效果和高效率的运行前提下，为顾客创造价值的同时，为企业带来丰厚的利润。
三是组织成本。高效的组织，各项管理流程是最优的，管理效率是最优的，管理人才是最优的，因此，各项管理费用和成本也是最经济的，降低组织成本，使企业保持高赢利和持续竞争力。
二 中国企业组织结构之现状
既然企业的组织结构有这三大现实的功能，我们拿来对照一下中国的企业，还存在着哪些方面的不足和差距?笔者在长期的企业咨询和辅导中发现，很多企业存在着如下四个方面的主要问题：
一 组织功能不全，经常的需要组织结构调整来适应面对任务的资源分配要求;每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出，旧的模式一经打破，新的还没有建立起来，旧的问题还未解决，新的问题不断涌现，内部一片混乱，企业元气大伤;
二 经常出现组织结构的职能重叠、空白，一项职能被分解为若干块;因为工作的不同步，经常需要部门间的协调，工作量和难度增加;
三 组织权责不清。企业内部的有些权力过于集中，有些权力又过于分散。每个部门的功能不明确，管理者的职责不明确，人浮于事，各项资源被分散到不同的部门，每一个部门织在完成一项工作时，因权责不清而感到力不从心，无谓的增加了企业内部矛盾和内耗;
四 组织流程不畅。企业内部各项流转总是卡脖子。在每一个环节，尤其是关键环节，各部门考虑的是小利益而不是企业大利益，在每一个环节不是沟通不畅，就是运作不畅，不是制度不彰就是流程、权限不清，造成工作效率较低。
五 组织内部本位主义严重。体现在：生产部门重产量轻质量，采购部门重价格轻质量，销售部门重销售轻渠道和管理，其他各部门都是以自我利益为中心，重本部门短期利益轻企业长期利益。部门内部缺少有效的沟通和横向协调。
【案例说明：LG电子组织架构调整，创造价值】
据悉，自1993年LG电子进入中国以来，LG在中国的事业规模全面扩张。如今在中国的13家工厂发展迅速，但随着市场竞争的日趋激烈和消费需求的日趋复杂，LG原先的组织结构已不合时宜，到了必须作出调整的时候了。业界分析人士认为，LG电子在中国成长必须找到新的坐标，同时，为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。同时实施大规模重组，撤销一个业务部门并且用韩国人替换全部五名外籍高管。根据这个“休克疗法”重组计划，LG电子将撤销其业务解决方案部门，把当前的业务部门数量从五个减少到四个。保留的四个部门是家用电器、空调和能源解决方案、家庭娱乐和移动通讯。为了帮助LG重新获得重要的手机业务的实力，LG创建了一个软件技术中心以增强与软件有关的能力。
LG电子发言人Oh Sea-chun说，我们需要调整公司结构以便更迅速地执行和提供业务效率。LG电子的这种组织结构的迅速调整，明确了组织功能，优化了管理结构，提升了运营效率，因此这种组织结构的优化和调整也为企业带来了更大的利润，推动企业可持续发展。
三 中国企业需不断优化组织结构，调整功能，创造利润
通过上面LG电子的组织结构优化，可以看到对企业发展的这种后劲。中国的企业很多需要这么做。现在的市场、环境、人才、资源者发生了变化。组织结构的创新是适应变化的根本。组织结构设计是公司管理的一项重要工作，组织设计超越或严重落后现实都是组织设计的失败。什么样的组织设计是最合理的?国内企业组织结构设计要遵循五个基本原则：
1、组织结构设计谨慎原则。这是牵一发而动其身的大事，任何操之过急的做法都将交昂贵的学费，很多企业的组织结构经常因人员、业务的转变不断变化，业务重心稳，核心人才不稳，频繁的变化或引起组织不断阵痛;
2、组织结构设计分析原则。要建立在对企业内外部资源、环境的综合评估和对未来的科学预测的基础上，不明白所从事行业的发展趋势，不了解自己的优势和所持有的资源，不清楚未来企业面临的任务和企业的发展目标，不了解竞争对手的策略，设计的组织结构都是临时性的;
3、组织结构设计专业原则。组织设计必需有相当的专业知识，清楚不同的组织类型的优劣，一般会给企业带来的影响，并制定相应的应对策略，将所选择组织类型的劣势控制在有效的范围内;
4、组织结构设计流程原则。组织结构设计必须根据公司的价值实现流程按工作性质来划分职能类别，再详细设计组织结构，做到人流、物流、资金流、信息流、管理流五流合一;
5、组织结构设计集中原则。组织设计要坚持资源集中使用，切记不要将同一种资源划分的七零八落，都成不了气候，必需突出重点，保证重点，维持企业的核心技能和关键技术的发展，从而保证企业的核心竞争力，同时关键权力要集中决策，确保决策的权威性和统一性。
基于以上的五个原则，企业组织优化时，就必须做到。在对企业核心管理和业务流程的优化设计时，要将组织与流程有效的结合起来;通过对薪酬和绩效体系的细分设计，进行有效约束和激励员工。同时，企业组织结构优化要形成系统，不能依赖于“能人管理”。管理管理 要做好组织结构优化设计的五个明确：
一 明确组织核心业务，确定组织的核心战略，以明确组织的核心功能;
二 明确组织的职责。明确企业内部各部门的管理功能、职责、任务和标准;
三 明确组织权限。企业内部有分工，分工就有工作权限，因此要明晰规范;
四 明确业务流程。企业核心业务明确后，实现业务的加工流程、管理流程、服务流程、资金流程、信息流程等就要明确规定下来，不断培训，共同遵守。
五 明确组织标准。职责相对应的标准。要履行职责，行使权力，享受利益，就必须保证组织标准。要用关键指标来衡量组织的价值创造。
只要做好，做到了以上五个明确，就是一个富战斗力、凝聚力、创造力的组织，以上文字与全国各管理精共同学习，探讨，抛砖引玉! | 
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