爱立信的旧爱新欢

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爱立信的旧爱新欢 
 
 
　　连续创下10年增长35%以上的奇迹后，爱立信在进入21世纪遭遇了全球电信市场的寒流，继而陷入亏损。当2003年思文(Carl-Henric Svanberg)接过这个烫手的山芋时，爱立信的年营业额已经从360亿美元猛降至120亿美元，从此爱立信进行了一次次的自救。

　　爱立信，这家世界电信业巨头，即使把庞大的身躯隐藏在运营商的身后，一次次地重新架构业务体系，以应对运营商新的业务模式的出现，但是这个隐形巨人却开始显现出强大的能量。据爱立信财报显示，2006年爱立信净利润263亿克朗(约合38亿美元)，较上年增长8.2%，8月初公布的第二季度财报显示，今年上半年的销售额达到898亿瑞典克朗；运营收入为93亿瑞典克朗，比去年同期增长了12%。

　　从2003年4月，思文??走马上任时，爱立信就在人们怀疑的目光中走向了一条复苏之路。到如今，当许多竞争对手深陷业务思路不清、利润下降等泥潭中时，爱立信已??将触角伸向未来新的业务增长点。

　　用思文自己的话说，“现在是我们有史以来最强大的时期，也正是加快业务发展、在通信和媒体集成领域确立市场领导地位的最佳时机。”

　　曾经的最爱已成往事

　　思文是爱立信60年来的首位“空降兵”，当曾??的知名品牌产品成为一个沉重的包袱时，他领导爱立信断腕求生。

　　“巨人症”是世界级企业几乎都会沾染上的疾病，关键在于当危机到来的时候，它的自我否定和修复能力如何。

　　从1876年拉什?马格纳斯?爱立信在斯德哥尔摩创建第一间小工厂至今，在长达130多年的发展历程中，爱立信历经的严重危机无数。最近的一次出现在7年前的全球电信市场变冷。

　　紧急的刹车往往对高速运转的公司伤害最大，爱立信在巨额亏损中实行了自救，但却看不到盈利的曙光，尤其是爱立信的手机业务，已经被诺基亚、摩托罗à?等竞争对手远远地甩在后面。

　　曾经的知名品牌产品如今成为一个沉重的包袱，爱立信只能“壮士断腕”。2001年10月，爱立信与索尼各出资50%组建合资公司，合并了双方的手机业务。在此之前，爱立信推出了降低运营成本、提高效率的“成本控制计划”，并积极实行“瘦身运动”。

　　在5年里，爱立信先后有四位全球CEO使出各种招术想让公司“起死回生”也无济于事，爱立信这家保守的瑞典企业只好从外部请来了“救兵”。

　　这对双方来说都是一次冒险：思文??是爱立信60年来的首位“空降兵”，并且他从未接触过电信行业。但是如果他不能在最短的时间内改变这种恶劣的状况，他的命运可想而知。

　　“对我们来说，只有一次机会，生死在此一搏。”思文??强化了前任的“成本削减计划”，以实现公司运营的“精干、高效、低成本”目标，并且在全球范围裁掉了6万人。

　　另外，思文??还从领导力上下手。他迅速进行了管理层调整，组建了一支新管理团队。从2004年起，思文进一步精简爱立信的组织，简化企业的流程，打破了爱立信内部的官僚主义。

　　上任仅一年多，爱立信便开始实现盈利。因为他知道，对于爱立信这家处于风雨飘摇的公司来说，盈利是最为重要的。2004年，爱立信全年税后盈利190亿瑞典克朗(1美元约合7.1克朗)，而2003年则为亏损108亿克朗。

　　思文，这个曾经被瑞典商业杂志评为“年度最佳企业经理人”的领导者，成功地实现了从安全锁业到电信业的跨越，爱立信也借助这个外部的新鲜血液逐步找准了方向。

　　传统电信运营商的出轨

　　虽然思文很看好多媒体领域，但在爱立信内部经过了近半年的讨论，才真正确定了它的地位。

　　如果说当年爱立信将手机业务剥离出来，与索尼合作组建索尼爱立信公司时，很多人认为这是爱立信不得已而为之的一个举动，甚至因为它在手机领域失去三甲地位，而为其扼腕叹息。

　　但几年过去，不愿意被称为“卖电信设备的厂商”的爱立信，转型后日子却越来越好过，索尼爱立信也成为跨国巨头间强强联合的成功典范。

　　而诺基亚、摩托罗à?却在日益激烈的手机市场里遭遇种种困难。尤其是摩托罗à?公司，在今年第二季度全球手机市场份额大幅下滑，仅三个月就丢掉7%的市场份额，市场老二的地位不保。

　　“诺基亚和摩托罗拉与我们不太一样，他们都是从手机业务做起的，系统业务从来没有像手机业务那么强。诺基亚现在认识到网络的部分需要增强，所以它与西门子合作，而摩托罗拉到现在可能还没有找到非常合适的合作伙伴。”爱立信大中华区总裁马志鸿(Mats H Olsson)分析说。

　　当电信业成为一个综合行业时，爱立信如何从中率先发现新的利润增长点是思文一直在思考的问题。

　　还在2002年时，爱立信就进行了一次结构调整，将公司的支柱业务确定为：网络系统设备、电信专业服务、技术平台授权、企业解决方案和索尼爱立信的移动终端业务。

　　思文上台后，很快发现电信服务业的增长潜力，他力主扩大了服务业务的范畴，进入电信网络管理、虚拟空间服务、系统集成服务等领域。

 
　事实证明，由于电信运营商的网络升级以及外包业务的增加，服务这块业务成为爱立信这几年来增长的最大亮点。根据爱立信2007年第二季度财报，服务已占总体净销售额的21.5%左右。

　　2006年9月，爱立信再次进行调整，重组为网络、全球服务与多媒体三大业务部门。多媒体这个目前仅占销售额不到8%的业务被列为与网络业务并存。

　　这项调整从今年1月1日开始正式执行。当马志鸿被《英才》记者问道，“今年的结构调整以来，对于客户带来哪些改变？”时，马志鸿的回答竟然是非常平μ?的，“没有太多改变。”

　　在马志鸿的眼里，多媒体这项业务在爱立信早就存在，只不过以前它没有作为一个独立部门存在而已，“从客户的角度去看，我不愿意夸大这种转型带来的影响。”

　　就像当年思文要带领爱立信走出亏损的困局时，他特别强调的一点，“我到爱立信来，并不是为了改造爱立信，而是希望改善爱立信。”无论是思文还是马志鸿，这两位典型的瑞典人都保持了一种“温和”的变革态度。

　　尤其是在确定未来发展战略时，思文??更是谨慎。2005年，多媒体市场，即网络电视、音乐、游戏、视频、广播以及固定与移动网络打印的市场总值接近200亿欧元，有数据预计，到2011年这一数字将达到1050亿欧元。虽然思文??很看好多媒体领域，但在爱立信内部经过了近半年的讨论，才真正确定了它的地位。

　　这一次，思文正是因为看到了通信和媒体融合的新趋势，再次发力。新的组织架构将使爱立信在未来争取到更有利的位置，尤其是进一步加强在下一代融合IP网络领域的领导地位。

　　在不经意间，爱立信已经从一个传统的电信运营商蜕变，很快人们将看到一个全新的爱立信，它的自我定义是“端到端全面通信解决方案及专业服务提供商”。

　　多媒体领域变新宠

　　如果有哪一个外籍员工来到中国一两年，就敢说自己对中国市场有多么的了解，“那我就会立刻把他送回老家去。”

　　与自己的老板思文相比，马志鸿2004年5月出任爱立信中国区总裁时境况要好很多，彼时爱立信全球已经实现了盈利，并且早在1998年，中国就首次成为爱立信全球第一大市场。

　　但如果??开马志鸿的履历，你会惊讶地发现，马志鸿与中国结缘于20多年前。早在1985年，马志鸿就来到中国，参与爱立信在北京第一个办事处的建立。此后，马志鸿也多在马来西亚、台湾等亚洲国家和地区任职。

　　即使如此，当马志鸿开始负责爱立信中国业务时，他感觉面对的最大挑战还是来自于如何了解中国市场。“这是一个非常庞大的市场，不仅仅是指规模，而且在政府、运营商、监管环境等方面比我以前工作过的任何一个市场都更有挑战性。”

　　马志鸿初上任时，中国市场已??是世界上最大、最具活力的电信市场，移动通信用户每个月保持着新增500万的速度。

　　当时，坊间盛传中国的3G时代马上就要到来，人们已经为此等待了两年。马志鸿也曾信以为真。可是时间过去，3G的牌照依然没有颁发，“这时我觉得不应该只听别人说，而应该自己去调查研究。”

　　现在马志鸿逐渐有了对这个问题更现实的看法，他认为今年肯定不会颁发3G牌照，明年会不会他不敢确定，“如果别人有不同的看法，我可以和他赌十元钱。”

　　在马志鸿的眼里，了解中国是一个积累的过程，他甚至开玩笑地说，如果有哪一个外籍员工来到中国一两年，就敢说自己对中国市场有多么的了解，“那我就会立刻把他送回老家去。”

　　与其他一些跨国公司不同，中国区在爱立信全球总是处于领先的位置。比如服务业务，1995年中国区就开始有了专门的服务团队，只是当时的服务范围比较??。

　　中国的多媒体业务也早在2005年初就已??成为一个独立的业务部门。在中国，爱立信就拥有两家多媒体应用研发中心，分别在上海和广州，并已拥有上百名多媒体解决方案工程师。

　　现在，马志鸿主要有两项任务：一是将与网络相关的业务整合在一起；二是传递一个信息，那就是多媒体业务未来对电信行业来说，将是一个非常重要的业务。

　　一向重视客户需求的马志鸿，现在每周有一半以上的时间在出差，去各地见客户。但他每天还是会平均花上一两个小时在互联网上关注新鲜事物，Youtube、Myspace这样的新兴社区网站是他最有兴趣的。

　　从今年开始，新媒体客户被列在了马志鸿拜访的名单中，包括在多媒体领域的合作对象如媒体公司、互联网公司、搜索引擎公司等，以及一些能够提供特殊平台、应用引擎和特殊业务应用的公司。

　　“我和李彦宏是好朋友。”马志鸿说，百度给自己的印象很深刻，他们对互联网很了解，但关于移动性的知识却是爱立信的专长，双方之间具有很强的互补性。