[原创]读(二)

klyh7917

时间管理

时间是不可再生的，所谓“寸金难买“，而且没有替代品。无论你做什么或者什么都不做，时间都在消逝。由于管理者很多时间是被别人占用的，自己拥有的时间就更加珍贵。所以，他必须有效的进行时间管理，也就是掌握自己的时间。德鲁克给了三个步骤：记录时间、管理时间、统一安排时间。记录是为了分析，到底把时间用在哪里去了。记录是忠实的，而记忆会变形和加入主观色彩。

管理时间，从自身来讲，首先是不浪费时间，也就是说一些不要把时间浪费在无聊、无用或没必要的事情上。看电视、打游戏，虽然有时候可以放松神经，但更多的时候它们不仅占用时间，还消耗有限的精力。而一些工作，虽然是别人要求的，但可能别人仅仅是处于礼貌，大可不必花费时间去做。其次，不必事必躬亲，可以委托别人去做的，就不要自己去做。只有如此，才能抽出时间去进行创新和变革、去处理棘手的人事问题。而这些，对于一个组织来讲，才是非常重要的。其三，是管理者对于他人时间的浪费。我这里的例子几乎和德鲁克先生给的一模一样，不过，这个事情是发生企划部门身上而已。

管理时间，从组织因素来讲，首先是要找到由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。从以往的教训中总结经验，亡羊补牢，从而一劳永逸的解决问题。这一点，是德鲁克先生一贯重视。他在后边的有效决策上，也是非常强调这一点。这其实是一种科学的方法，因为这样的问题解决好了，虽然不一定是二八原则中的八，却能够解决了大多数的问题。和德鲁克先生所说不同，在国内，由于人们习惯于“人治”，却忽略制度和规范，也是造成时间浪费的一个重要因素。其次，组织机构的庞大臃肿，人员过多，也会造成时间浪费。记得在原公司工作时，曾就一个问题与总监讨论过。当时，老板的理论是，每一个销售人员一个月可以给公司带来5000元利润的话，那100个就可以带来50万。所以，单位一直在增加销售人员，而公司产品的销售却一直局限于青岛区域。这样，往往是有不同的几个人给一个客户打电话，让客户非常不满。我向总监建议，不是人员太少，而是人员太多。总监当时说，“我们都不是天才，所以要采取人海战术”。事实证明，这根本是不对的。由于客户冲突，很多销售人员积极性下降，而客户的口碑也大打折扣。现在这家公司的业务在不断萎缩，当然人员又不得不减少到原来。其三，组织机构不健全，会议过多。有些时候，企业为了实现专业化，分工更细致，这样无疑有助于个人更能够集中精力做好规定的工作，但是有时候却因为信息分化而需要很多时间来进行沟通。最坏的莫过于本该由一个职位完成的，却分化到多个职位去完成。还是企划的例子，公司将企划部由一个人增加到4个人，工作划分很细，却没有明确的标准与响应的支持，最后结局是人员离职，企划部差点消失。其四，是信息功能不健全和信息表达不当。如一个公司不同的事业部面向同一销售不同的产品，却没有互动有无，都需要从“钻木取火”开始。

额外说一点，关于“授权”，德鲁克先生说的太对了。不必说他生活的时期，即使是现在仍有很多人甚至是国内所谓的知名人士提到这个词语，都会说“就是把属于自己的工作分给别人去做”，而自己什么也不做，但是德鲁克先生说“是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正由自己做的事“，换言之，“授权”实现了两个目的，一是让授权的人可以做自己真正应该做的事；二是让被授权者做其应该做的事。

进行时间管理后，一般会有一定的效果，就是有了可自由支配的时间，如果让这段时间充分发挥作用，也是值得关注的。当然，作者建议，时间管理要不断更新，就是不断把次要的工作剔除，集中时间和精力于重要的工作。

 

以终为始

有效的管理者是注重贡献的，懂得把自己的工作与长远目标结合起来。“七个习惯”中的“以终为始”更强调个人目标，管理者的“我能贡献什么”则更强调最组织和社会的影响。当然，广义的二者是统一的。

注重贡献，是企业对于现代管理者的必然要求。按照从平衡积分卡的四个维度，分别是财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面。财务是最终目标，顾客是关键，内部流程是基础，学习创新是核心。管理者需要在这四个方面做出成绩，特别是挖掘工作中尚未发挥的潜力。德鲁克的学说中是三项，直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养与开发明天所需要的人才。本质上来讲，二者的说法是统一的。

注重贡献，是需要与时俱进的。无论是时代变化、组织机构变化、工作岗位变化，都需要管理者进行及时调整。否则，就会可能“以错误的方法做错误的事情”。

对于专业人员而言，因为别人对这个领域了解有限，就有责任让别人了解自己，使自己的能力成为产品为人所用。

我注意到，很多职业经理人，空降到一个企业往往不成功，既有企业机制方面的因素，更重要的是很多人没有注重对同事和下属的贡献。他们过于关注于自己对企业财务方面的贡献，以自我为中心，结果往往“出师为捷身先死”。还是回到德鲁克先生的那句话，管理者的价值是要通过他人来实现的。如果空降的管理者首先从“内部流程”和“学习创新”方面入手，利用自己的才能和经验，帮助周围的同事，取得他们的认可和支持，再致力于顾客和财务方面的贡献，结局就不一样了。

有效的人际关系，总结起来是这样的，互相沟通，增强互信，说下属想听的话，听自己不想听的；团队合作，群策群力，每个人都发挥自己的专长；自我发展，不断提高，对组织做出更大贡献；培养他人，助人成长，提升整体水平和能力。

“以终为始”，可以体现在会议上。一个有效的会议，必然对组织有所贡献的。所以，会议应该仅仅围绕目的和主题，激发大家的思想和创见，最后形成结论。

 

知己解彼

组织的诞生，缘于两个因素。一是人员的内部交易成本小于市场交易成本，二是组织内部人员可以取长补短，使工作更有效。

人们往往认为自己可以改变别人，事实是做不到的。所谓“江山易改、本性难移”。所以，最有效的工作就是用人所长。这样的例子几乎不胜枚举，巴顿不擅人际关系却有着一流的作战指挥能力；陈景润不适合当数学老师却可以摘得“数学皇冠上的明珠”。过多的苛求人才，则会陷入“水至清则无鱼、人至察则无徒”的境地。刘邦无疑是用人方面的榜样，韩信曾受“跨下之辱”，陈平乃“盗嫂之徒“，刘邦却看到他们的长处，委以重任，并最终帮助他成就大业。

当然，用人，也要考虑到这个人的短处是否会影响组织实现目标。组织可以利用其手段来约束个人，扬长避短。例如，精于技术而疏于沟通者，就可以让他走技术路线，而非走管理路线。

因事用人，往往会出问题；因人设事，更会出问题。记得有人提出一个很激进的看法，认为做企业，应该找寻一群能力极强的人，而后来决定做什么。这能成功吗，目前还没有样本出现。因人设事，往往引发连锁反应，影响到这个组织的有效运转。而因事找人出现问题，并非是过程的错误，而是标准有问题。物色的对象往往是“最不至于出错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选。现实中，很多企业对销售人员的招聘，过多的强调硬件而忽略软件，就是典型的案例。

管理，管理，管人的目的是为了理事。所以，应该内部关系要以任务为重心，而非以人为中心。这和以人为本是不矛盾的。以人为本强调的是尊重人的个性和特点。因事用人，是找合适的人来充实岗位。因人设事，看上去更“以人为本”，最终却会因为以一个人为本而伤害了更多的人。

有成效的用人，德鲁克给出了四个原则：一、不会将职位设置成只有上帝才能胜任。有的时候，企业在初创时期，并无明确的岗位标准。而最初制订的标准，往往是以当时在位的管理者要求为模型的。我曾呆过的一个企业，销售经理和人事经理是一个人。后来销售经理职务说明书上，就有不少人事方面的要求；人事经理的职务说明书也同样有业务方面的要求。在他离开企业后，这两个职位都很难找到合适的人选。二、职位设置要有点挑战性，“跳一跳才能够得到”。否则，要么会造成人员离职，要么就是员工成为老油条。所以，企业在招聘时，招聘那些有过相关经验但时间并不长，或者是有过相似经验的，是最容易获得丰厚回报的。三、有成效的管理者，首先考虑的是一个人能干什么，然后才考虑放到哪个岗位上去。当然，所安排的岗位，是目前就存在或者企业发展所需要设立的。正如同德鲁克先生所说，目前国内企业的绩效考核很多都流于形式，做绩效考核的企业更是少之又少。主要是绩效偏重于发现缺点。如果一个单位说要调整绩效考核办法，员工们首先想到的是，领导用要什么新方法整我们了。当然，绩效考核是为了取得更好的成效。但是，成效的取得不仅是靠改善缺点，更要靠发扬优点。虽然有些管理者也注意到这一问题，与员工面谈也是先说优点。但是，大家关注的却是“但是”后边的部分。三、有成效的管理者，能够容人之短。用人是结合具体任务来寻找和确认某人的长处。“少不了某人”的情况，经常发生在我们的企业中。那么，就应该大胆出手，去确认为什么“少不了某人”。这样，才能将某个人放在最合适的位置，才能有助于企业的整体提升。

同时，要擅用上司和自己的长处。上司、平级、下属，都是正常的人，都有七情六欲，都各有长短。使用上司的长处，要掌握上司的特点和习惯；使用上司的长处，要将此方面的问题优先陈述，获得指点。用己所长，也是要根据自己的特点，发掘潜力。