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笔者在给国内某民营企业做咨询项目时，其人力资源总监提出是否用平衡计分卡建立绩效管理体系，我们给出的回答是，由于该公司的管理基础较为薄弱，其原本只是建立了一套基本的绩效考核制度，而管理人员绩效管理意识较弱，且绩效管理相关的工具和方法掌握较差，因此建议其绩效管理体系设计不宜过于复杂，指标不要过多，3-5个即可，同时加强考核指标相关的管理流程建设，并加强管理人员绩效管理方法的培训，在绩效管理基础体系建设完成后，再逐渐完善绩效管理体系。
平衡计分卡作为一个优秀的战略和绩效管理工具，其理念可以很好地帮助企业制定并实施战略，并能加强绩效管理体系的实施，但是企业应用平衡计分卡，有着较为严格的要求，企业在没有很好地掌握平衡计分卡理念和操作方法的情况下，盲目实施平衡计分卡，便很容易走向失败，当前国内虽然许多企业都在应用平衡计分卡，但真正能够成功实施平衡计分卡的企业却很少，这主要是因为企业没有真正理解平衡计分卡。
那么，平衡计分卡的应用究竟需要满足哪些条件，什么样的企业才能成功实施平衡计分卡呢？
笔者认为，企业在应用平衡计分卡之前，首先要解决几个问题，即需满足平衡计分卡应用的前提条件，具体如下：
需解决的第一个问题是：本企业是否有战略？
平衡计分卡的应用，必须是基于企业战略，只有明确了企业战略，企业才会有努力的方向，否则就是“低着头走路”，却不知道去往何方。很多企业的高管人员都自认为本企业有战略，其实很多时候，他们所理解的战略都只是销售目标，即公司近三年应完成多少销售任务。高管人员往往会将销售任务作为企业的发展战略，不断向员工进行宣传，使员工错误的认为销售任务就是企业战略，而正是这种行为，使得许多非销售人员认为，自己对销售任务的完成不能起到直接的作用，也就认为自己与企业战略毫无关系。
其实战略绝不仅仅是销售目标。战略是根据公司竞争市场所作出的价值选择，也就是要明确公司如何最好地进行利用资源，从而在竞争市场中取得有利地位。因此，战略是通过一系列经营管理举措增强自身优势，使企业的资源利用变得更加有效。正确地理解战略，是企业制定战略的前提。
需解决的第二个问题是：本企业的战略是否有效？
很多企业的高管层认为，只要有战略就可以了，其所谓战略往往是一篇长达数十页的规划文件，而这些文件往往是高层通过若干天的规划会议之后，由会议记录人员记录、再经过加工而成的“会议摘要”，这对于企业的战略实施并没有多大的意义。有效地战略制定，应做到“过程复杂，结果简单”。
所谓“过程复杂”，简单而言，需解决三个问题：在哪里？去哪里？怎么去？“在哪里”，就是要对公司目前所处的环境进行分析，掌握目前企业在竞争中所处的位置；“去哪里”，在了解了企业的竞争地位后，明确自己应该向什么方向发展才能够更加成功；“怎么去”，怎样才能实现公司的目标，需要哪些资源来帮助企业实现。有效的战略必须是有依据、有目标、可执行、可衡量的。
所谓“结果简单”，战略制定出来如果是长篇大论，可能战略制定者能够理解，但无法让公司全员理解，而战略的执行需要公司全员执行，要让全员能够真正理解公司战略，明白公司到底想做什么，就必须用非常简洁的语言将战略描述清楚。最有效的方法，是用图形的方式表达，即战略图，这样便于员工理解和记忆。当员工充分理解并记住了公司战略时，战略就像是一盏指路明灯，使员工朝正确的方向努力。
需解决的第三个问题是：本企业的高管层是否理解平衡计分卡？
很多企业在引入平衡计分卡的过程中，往往认为它只是一个绩效管理工具，因而由人力资源部主导来推动平衡计分卡在企业中的实施，而人力资源部本身对平衡计分卡的理解就不到位，又怎么能使平衡计分卡的实施得以成功。平衡计分卡的应用是基于企业战略，并且是战略实施的有效工具，只有在高层真正理解平衡计分卡的基础上，并不断推动平衡计分卡在企业中的实施，才能使平衡计分卡充分与企业战略相结合，使战略实施更加可行。
需解决的第四个问题是：本企业的文化是否适用平衡计分卡？
平衡计分卡的实施需要相适应的企业文化来配合。平衡计分卡的成功实施，对全员变革意识的加强，各项流程的完善都是极大的挑战，这种变革对于企业的要求较高，而创新、开放的企业文化是实现企业变革的重要条件。如果企业缺乏创新精神，管理人员与员工不敢面对问题，不愿意接受企业的变化，又无法满足变革的要求，平衡计分卡的成功实施便无从谈起。所以，只有在员工普遍认同变革，并敢于面对流程的变化，要求的提升，才能满足平衡计分卡对企业文化的要求。
作者：李彬（华信博达管理顾问公司高级顾问）
[此贴子已经被作者于2009-8-3 20:39:39编辑过] | 
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